陳洪亮

摘 要 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，企業(yè)要想生存和發(fā)展，必須做好成本管控;因此，采購(gòu)成本控制也成了供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)重要課題。本文主要從供應(yīng)鏈管理成本控制視角，分析集中采購(gòu)對(duì)成本管控的效果。

關(guān)鍵詞 供應(yīng)鏈管理 成本控制 集中采購(gòu)

一、序言

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，當(dāng)代企業(yè)面臨原材料價(jià)格上漲，客戶需求個(gè)性化強(qiáng)，技術(shù)更新加快，供應(yīng)商開發(fā)難度加大等嚴(yán)峻形勢(shì)。采購(gòu)成本控制也成了供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)重要課題。采購(gòu)成本控制絕不僅僅是簡(jiǎn)單的降低成本，而是全面的供應(yīng)鏈管理與控制，必須綜合考慮公司的戰(zhàn)略及長(zhǎng)期可持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展。單純地降低采購(gòu)成本可能會(huì)給公司帶來其他問題，如質(zhì)量缺陷，供貨不及時(shí)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變更等。加強(qiáng)對(duì)上游供應(yīng)商的控制，完善企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈采購(gòu)流程，制定好相應(yīng)的管理體系等是成本節(jié)約的實(shí)效方法。在眾多方法中，筆者重點(diǎn)闡述集中采購(gòu)對(duì)采購(gòu)成本控制的影響。

采購(gòu)在供應(yīng)鏈體系中所起的作用和影響是巨大的，而對(duì)采購(gòu)成本控制問題的分析與研究，無論是對(duì)釆購(gòu)工作，還是對(duì)整個(gè)企業(yè)而言，意義都是廣泛的。時(shí)至今日，國(guó)內(nèi)大多企業(yè)的采購(gòu)管理仍然停留在日常事務(wù)層面，主要工作集中在采購(gòu)訂單的執(zhí)行、跟催、監(jiān)督，價(jià)格談判等方面，降低成本的手段主要是通過談判與競(jìng)價(jià)迫使供應(yīng)商降價(jià)。采購(gòu)活動(dòng)是零散的、短期的、被動(dòng)的，缺乏策略性、預(yù)見性和整體性，限制了采購(gòu)環(huán)節(jié)功能的發(fā)揮，難以真正實(shí)現(xiàn)成本的降低與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

二、供應(yīng)鏈管理及成本控制

在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)要想在市場(chǎng)中繼續(xù)生存，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以求更好的發(fā)展，必須轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的管理模式，引入供應(yīng)鏈管理思想，構(gòu)建符合企業(yè)自身的供應(yīng)鏈管理模式。近些年來，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)發(fā)展成為近年來愈來愈受到重視的一種新的管理理念和模式。

供應(yīng)鏈（Supply Chain），是指產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)和分銷流通環(huán)節(jié)過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)，即由上游原材料獲取，中間物料加工和制造、成品分銷，用戶購(gòu)買這一完整過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的網(wǎng)絡(luò)。各種物料在供應(yīng)鏈上移動(dòng)，是一個(gè)不斷采用新技術(shù)投入勞動(dòng)，增加其技術(shù)含量或附加價(jià)值的過程。因此，供應(yīng)鏈不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條價(jià)值增值鏈。供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)可以用下圖來表示，如圖1所示：

從圖1可以看出，供應(yīng)鏈由所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成，其中一般有一個(gè)核心企業(yè)（可以是產(chǎn)品制造企業(yè)，也可以是大型零售企業(yè)，如美國(guó)的沃爾瑪）。節(jié)點(diǎn)企業(yè)在需求信息的驅(qū)動(dòng)下和信息共享的基礎(chǔ)上，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)、分銷、零售等），以資金流、物流或服務(wù)流為媒介，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)有著各自不完全相同的產(chǎn)品體系和業(yè)務(wù)方向，企業(yè)目標(biāo)都是盈利最大化。但是，基于供需需求，各企業(yè)之間存有物流、信息流、資金流等多方面的復(fù)雜關(guān)聯(lián)，這些關(guān)聯(lián)之間存在非線性相互作用。由這些異質(zhì)的企業(yè)元素構(gòu)成的供應(yīng)鏈，其整體績(jī)效的發(fā)揮完全取決于這些異質(zhì)元素之間的相互協(xié)調(diào)，如何有效管理這個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)正是供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容。

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡(jiǎn)稱SCM）是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理的核心目標(biāo)之一就是控制成本，而采購(gòu)成本又是其中的重要一環(huán)。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，采購(gòu)成本被稱之為總購(gòu)置成本或總所有權(quán)成本（Total Cost of Ownership，簡(jiǎn)稱TCO）。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)被視為一種戰(zhàn)略性的活動(dòng)，目的是確保公司從供應(yīng)商處取得足夠的支持，從而更好地完成其生產(chǎn)及營(yíng)銷戰(zhàn)略的重要行為。這其中，企業(yè)尤其關(guān)注的是確保供給，實(shí)現(xiàn)最低庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的發(fā)展以及追求最低的所有權(quán)總成本TCO。

在供應(yīng)鏈中，采購(gòu)是溝通下游需求和上游物資供應(yīng)的節(jié)點(diǎn)。與供應(yīng)商進(jìn)行有效的采購(gòu)合作，供應(yīng)鏈上游因成本的降低所創(chuàng)造的的價(jià)值可以使實(shí)施采購(gòu)的核心企業(yè)受益;供應(yīng)鏈價(jià)值傳遞活動(dòng)也會(huì)讓處于最終端的客戶受益，使得整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。相反，如果采購(gòu)效率低下，訂單無法有效執(zhí)行，會(huì)讓實(shí)施采購(gòu)的企業(yè)無法及時(shí)滿足客戶的需求;過高地采購(gòu)成本會(huì)推高最終產(chǎn)品價(jià)格，從而減少供應(yīng)鏈上各企業(yè)的利益。因此，只有通過企業(yè)之間的有效協(xié)作執(zhí)行采購(gòu)作業(yè)，才能及時(shí)地滿足用戶的需求，同時(shí)降低企業(yè)的庫(kù)存積壓成本。

在供應(yīng)鏈管理模式下，必須改變傳統(tǒng)的采購(gòu)觀念，用供應(yīng)鏈管理的思想重新審視企業(yè)的采購(gòu)工作。控制采購(gòu)成本是供應(yīng)鏈管理很重要的一部分，在供應(yīng)鏈管理模式下的采購(gòu)是一種戰(zhàn)略采購(gòu)活動(dòng)，要求將供應(yīng)商視為戰(zhàn)略合作伙伴。釆購(gòu)既包括了傳統(tǒng)的采購(gòu)活動(dòng)，也包括組織內(nèi)部與供應(yīng)商之間圍繞如何降低成本，簡(jiǎn)化交易過程，保證質(zhì)量的前提下改善釆購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)信息共享等開展的各種協(xié)調(diào)工作。也就是說，采購(gòu)成本控制已經(jīng)由原來的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)延伸到外部資源管理，企業(yè)所有的采購(gòu)成本控制工作構(gòu)成了企業(yè)的采購(gòu)管理活動(dòng)。

供應(yīng)鏈管理下釆購(gòu)成本控制工作主要有：識(shí)別并分析市場(chǎng)中的新機(jī)遇，確定采購(gòu)目標(biāo)，制訂并實(shí)施采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)過程控制，供應(yīng)商管理，庫(kù)存控制和采購(gòu)效果評(píng)估，反饋控制。

在采購(gòu)成本控制工作開展的過程當(dāng)中，要遵守一定的工作流程，也就是采購(gòu)管理工作的流程，整個(gè)流程如圖2所示。

三、集中采購(gòu)及效果分析

下面筆者重點(diǎn)闡述一下集中采購(gòu)對(duì)采購(gòu)成本控制的影響和作用。集中化采購(gòu)，指同一企業(yè)內(nèi)部或同一企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的采購(gòu)管理集中化的趨勢(shì)，即通過對(duì)同一類材料進(jìn)行集中化采購(gòu)。從總體來說，是指將時(shí)間、人力、采購(gòu)等各種資源進(jìn)行集中整合來執(zhí)行采購(gòu)作業(yè)。它有兩層含義，第一層含義：為降低分散采購(gòu)的選擇風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本，設(shè)立一個(gè)專門的本部職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)各分廠的采購(gòu);將采購(gòu)的職能集中化，利用采購(gòu)總部來負(fù)責(zé)安排所有的采購(gòu)工作，其具體的執(zhí)行可由下面的各分廠操作進(jìn)行。這種可以說是集中采購(gòu)的表面形式。第二層含義：將有限的或分散的采購(gòu)人力、資源整合起來，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，利用整合后的共同力量面對(duì)市場(chǎng)，吸引更多的供應(yīng)商參與采購(gòu)過程，特別是多方的競(jìng)價(jià)、比價(jià)，從而使得企業(yè)能夠取得更優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)格，降低采購(gòu)成本。此外，對(duì)整合后的重要供應(yīng)商資源進(jìn)行有效的管理，也是集中化采購(gòu)的重要意義所在。這種集中采購(gòu)可以說是集中采購(gòu)的真實(shí)內(nèi)涵。下面筆者以C企業(yè)為例進(jìn)行分析說明。

（一）C公司實(shí)施集中化采購(gòu)可行性分析

1.物資采購(gòu)需求的通用性：C公司目前采購(gòu)圍繞單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，但是實(shí)際上因?yàn)槎际前卜理?xiàng)目，各項(xiàng)目采購(gòu)物資除業(yè)主特殊指定之外，都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。各項(xiàng)目采購(gòu)物資需求一致。

2.物資總需求量大：按照單個(gè)安防工程規(guī)模來看，C公司采購(gòu)量確實(shí)不大，但是如果是多個(gè)項(xiàng)目集合起來，甚至是年內(nèi)所有項(xiàng)目集合起來，其采購(gòu)物資總量十分可觀。

3.物資批量?jī)r(jià)格變動(dòng)：在供方市場(chǎng)，價(jià)格并不是一成不變的，而是隨著物資訂購(gòu)量而變動(dòng)，其呈現(xiàn)反相關(guān)關(guān)系。

下面我們對(duì)C公司2018年第二季度部分采購(gòu)產(chǎn)品表（表1）和供應(yīng)商供貨價(jià)格表（表2）進(jìn)行對(duì)比分析：

通過對(duì)表1和2進(jìn)行分析，不難得出：在滿足單個(gè)項(xiàng)目需求為核心的采購(gòu)管理下，C公司物資采購(gòu)價(jià)格一直保持在一個(gè)較高的水平，采購(gòu)成本沒有得到有效控制。

（二）C公司集中化采購(gòu)機(jī)制模型建立

從上面分析我們得出，要對(duì)以項(xiàng)目為核心的采購(gòu)流程進(jìn)行優(yōu)化，采用集中化采購(gòu)管理機(jī)制，如圖3所示：

通過實(shí)施集中化采購(gòu)和建立戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系，C公司物資采購(gòu)成本直線下降。以C公司2018年4季度物資采購(gòu)成本進(jìn)行分析（見表3、表4）。

實(shí)施集中采購(gòu)后，采購(gòu)成本為900*600+210*1050+210*290=821400元，未實(shí)施集中采購(gòu)前，采購(gòu)成本為（266+542）*650+92*800+40*1220+（86+84）*1100+40*330+（86+84）*309=949130元;通過對(duì)比我們發(fā)現(xiàn)，C公司節(jié)省采購(gòu)成本127730元，采購(gòu)成本下降13.5%。

四、結(jié)語

本文只是通過供應(yīng)鏈管理成本控制視角，對(duì)集中化采購(gòu)作了初步分析;但是，供應(yīng)鏈高效協(xié)同運(yùn)作離不開各成員企業(yè)之間的相互信任與合作，對(duì)成員企業(yè)設(shè)計(jì)一套合理的協(xié)同激勵(lì)與約束機(jī)制也是非常有必要的。因此，如何實(shí)現(xiàn)信息共享和如何對(duì)供應(yīng)商建立有效的激勵(lì)機(jī)制等都有待研究。

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