王強 劉玉奇

內(nèi)容摘要：文章基于對阿里巴巴、小米、塔牌、紅蜻蜓等行業(yè)龍頭企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)數(shù)字平臺企業(yè)阿里巴巴已經(jīng)開始提供專業(yè)化的數(shù)據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)，并為行業(yè)龍頭企業(yè)賦能，推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型;數(shù)字原生企業(yè)小米具有天然的互聯(lián)網(wǎng)思維，正快速下沉零售渠道，成為線上整合線下、推動場景化的重要代表;塔牌黃酒利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)挖掘消費者潛力，開展從研發(fā)設(shè)計到物流配送全產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)型升級;紅蜻蜓鞋業(yè)實施董事長工程，從智能門店入手推動組織、店鋪、員工、商品、服務(wù)和支付的實時在線。本文認為，推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項艱巨、系統(tǒng)性的宏大工程，涉及從生產(chǎn)制造的最小批量優(yōu)化、研發(fā)設(shè)計對顧客需求的響應(yīng)、供應(yīng)鏈物流體系的整合重組以及全鏈路自動化的實現(xiàn)等方方面面。要實現(xiàn)全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型任重道遠。

關(guān)鍵詞：新零售 ? 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 ? 產(chǎn)業(yè)鏈 ? 產(chǎn)業(yè)升級

中國經(jīng)濟正經(jīng)歷從依靠低成本、勞動密集型生產(chǎn)的發(fā)展，轉(zhuǎn)向工業(yè)4.0時代下依靠物聯(lián)網(wǎng)、信息物理系統(tǒng)和自動化控制等技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展的時代。6億數(shù)字消費者成為推動工業(yè)4.0技術(shù)創(chuàng)新的源泉，也推動零售領(lǐng)域率先引入數(shù)字生產(chǎn)要素，步入新零售時代。

新零售引領(lǐng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

阿里巴巴、小米等數(shù)字原生企業(yè)率先通過內(nèi)部創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)，形成系列化數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)，幫助合作伙伴建立數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)。寶潔、瑪氏等大量跨國公司率先應(yīng)用數(shù)字技術(shù)，將數(shù)字化作為企業(yè)商業(yè)模式不可分割的一部分，并向C端和B端延伸，提高消費者服務(wù)能力和供應(yīng)鏈柔性化水平。塔牌、紅蜻蜓等一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)積極推進新零售領(lǐng)域的數(shù)字化項目，加速拓展市場新空間。

（一）阿里巴巴基于消費仿真的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)

阿里巴巴作為數(shù)字原生企業(yè)，自2015年起探索賦能品牌。其核心是在線上鏈接品牌和消費者，幫助品牌打通線上渠道。

阿里巴巴努力挖掘積累的6億數(shù)字消費者及其交易數(shù)據(jù)潛力，聚焦品牌賦能開展內(nèi)部創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)。如圖1所示，阿里巴巴于2017年形成天貓新品研發(fā)中心（TMIC）和天貓小黑盒，其具體手段可以概括為新品的“生”與“養(yǎng)”，前者是TMIC的職能，后者是小黑盒的業(yè)務(wù)范圍。即，TMIC負責新品上市之前的市場洞察、產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)、市場策略研究等，而小黑盒則為品牌提供新品上市的首發(fā)、營銷以及續(xù)銷管理。截至2019年1月，TMIC與全球82個集團、超過600個一線品牌進行了深度合作，其范圍覆蓋快消、服飾等15個行業(yè)，2018年TMIC服務(wù)了390個新品。

其中，TMIC圍繞新品上市開展人群研究、市場洞察、爆品創(chuàng)造和策略升級服務(wù)（見圖2）。人群研究聚焦典型群體的生活態(tài)度、消費行為、產(chǎn)品需求和情感需求等，努力發(fā)掘人群需求特點，并且基于需求特點形成品牌建議。市場洞察針對潛力品類或者是大件、高端等品類做市場趨勢研究，幫助品牌預(yù)測市場機會。

爆品創(chuàng)造實質(zhì)是基于人群分析、市場洞察實現(xiàn)的C2B訂制，相對于傳統(tǒng)線下新品研發(fā)，大大縮短了研發(fā)時間（見圖3）。策略升級則是基于人群分析、市場洞察實現(xiàn)的銷售策略優(yōu)化。

小黑盒承接新品發(fā)布環(huán)節(jié)及上市后的續(xù)銷管理。新品發(fā)布采取縱橫兩條線的全域營銷策略，橫向上全渠道種草，平臺載體包括社交平臺、視頻網(wǎng)站和淘系產(chǎn)品，采用直播、圖文和短視頻等多種形式?？v向上分為上市前試銷和策略優(yōu)化、上市前預(yù)熱、首發(fā)上市到上市后的續(xù)銷。上市前試銷和策略優(yōu)化是通過圈定部分消費者提前試銷，獲得反饋并幫助品牌調(diào)整產(chǎn)品功能、包裝、價格和營銷描述等。上市前預(yù)測是通過口碑裂變，多中心化傳播;首發(fā)上市是在全網(wǎng)范圍內(nèi)精準觸達目標消費者;上市后的續(xù)銷是通過人群的運營，進一步盤活消費者資產(chǎn)。

無論是TMIC還是小黑盒，其本質(zhì)都是進一步挖掘全網(wǎng)6億數(shù)字消費者的潛力，都是幫助品牌實現(xiàn)更為精準的觸達消費者。長期來看，隨著品牌消費大數(shù)據(jù)的進一步沉淀和算法模型的進一步優(yōu)化，將會形成更多賦能品牌的標準化、系列化、自動化的產(chǎn)品/服務(wù)。

（二）數(shù)字原生的新零售體系建構(gòu)——以小米為例

小米是一家數(shù)字原生企業(yè)。自2011年推出第一款手機后，線上銷售成為了小米最重要的、賴以生存的零售渠道。小米打破了實體店和分銷代理的傳統(tǒng)銷售模式，堅持發(fā)展線上直銷渠道，并力求產(chǎn)品保持高性價比。2015年，我國電商用戶增速放緩，獲客成本激增，小米開始主動謀求線下門店建設(shè)，積極探索線上線下相協(xié)同發(fā)展的新零售體系。

小米總裁雷軍認為，“新零售”就是更高效率的零售，“新零售”要從線上回到線下，但并不是原路返回，而是運用互聯(lián)網(wǎng)的工具和方法提升傳統(tǒng)零售的效率，實現(xiàn)兩者融合。即，“新零售”通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經(jīng)驗和優(yōu)勢發(fā)揮到實體零售中，從而改善了消費者購物體驗，提升了流通效率。高效的全渠道新零售體系是小米增長策略的核心。

小米新零售體系包括小米商城、米家有品、小米之家、小米授權(quán)體驗店、小米專營店以及全網(wǎng)電商。這一體系體現(xiàn)了小米具備傳統(tǒng)優(yōu)勢的線上平臺和創(chuàng)新突破的線下門店直銷網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同。

小米商城主要銷售小米體系及生態(tài)鏈公司產(chǎn)品，米家有品同時銷售大量非小米體系及生態(tài)鏈公司的第三方產(chǎn)品。根據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計，按2017-2018Q1成交總額計，小米商城已成為中國第三大3C與家電線上零售直銷平臺。

小米線下門店實行不同形態(tài)的分層覆蓋，小米在核心城市布局旗艦店，在一、二線城市布局小米之家門店，在三、四、五線城市及廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)布局小米授權(quán)店和專營店。通過不同形態(tài)和層級的實體店將小米的線下零售體系滲透到全國各地，實現(xiàn)了分層覆蓋。小米所有門店均通過信息化改造以提升運行效率、優(yōu)化用戶體驗。未來，小米下沉的主力是授權(quán)體驗店以及小米專營店。

如圖4所示，在不同渠道的選品上，小米實施基于大數(shù)據(jù)的漏斗精準選品戰(zhàn)略。即，第一層級是有品電商，其保持5000個銷售單品，未來目標是1-2萬個單品，以銷售“小米+生態(tài)鏈體系+第三方”產(chǎn)品;第二層級是小米商城，其保持2-3千個銷售單品，主要銷售“小米+生態(tài)鏈體系”產(chǎn)品;第三層級是小米之家，其保持2-3百個銷售單品，小米之家銷售可體驗、可感知、適合線下場景的商品。這三個層級之間的關(guān)系是：有品電商銷量良好的產(chǎn)品可進入小米商城，小米商城銷量良好產(chǎn)品可進入小米之家。經(jīng)過層層篩選后，最終進入小米線下門店的2-3百個銷售單品各個都是爆款。

更為重要的是，由于小米及其生態(tài)鏈企業(yè)推出主要是手機、智能硬件和IoT產(chǎn)品，其每一款產(chǎn)品的購買、使用、更新和替換都形成了大量的消費數(shù)據(jù)。對此，線下店鋪的開設(shè)也為進一步吸引數(shù)字化消費者創(chuàng)造了條件。

（三）傳統(tǒng)企業(yè)植入數(shù)字生產(chǎn)要素

塔牌自1958年代表中國黃酒進入國際市場，是“中華老字號”企業(yè)，也是中國傳統(tǒng)手工工藝黃酒釀造示范基地。其數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步是組織率先變革。

塔牌曾嘗試通過設(shè)立電商部門拓展線上業(yè)務(wù)。但作為北京分公司的電商部門，其運營、品宣、物流服務(wù)等各環(huán)節(jié)的專業(yè)化水平較低，難以適應(yīng)電商發(fā)展需要。更為重要的是，作為地方分公司的下屬部門，其更難以調(diào)動全國經(jīng)銷商資源形成服務(wù)合力。

基于此，2018年5月塔牌在杭州成立全資子公司，并賦予了公司電商發(fā)展的相對獨立權(quán)，從而使其能夠全面的拓展電商業(yè)務(wù)。塔牌集團將公司設(shè)立在杭州，要求子公司按照電商同行的標準運營，在薪資體系等方面獨立于國有公司的塔牌集團。任命主管傳統(tǒng)線下渠道的集團副總經(jīng)理統(tǒng)一管理線上線下渠道，推動O2O一體化發(fā)展。

同時，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型聚焦響應(yīng)消費需求。塔牌借助數(shù)據(jù)銀行，將自有消費者數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)銀行提供的線上消費者行為及標簽交叉分析，進行線上線下消費者行為軌跡洞察，制定符合消費者偏好興趣的營銷活動，進而將消費者數(shù)據(jù)從記錄轉(zhuǎn)變?yōu)榭捎|達、可運營的消費資產(chǎn)。

例如，正宗黃酒本應(yīng)是微酸、微甜、微苦的，俗語道“酸辣、苦、甜是好酒”。塔牌通過大數(shù)據(jù)分析，在2018年推出了“小本酒”、“黃九鮮”、“麗春酒”等新品，其充分挖掘消費者偏好，聚焦了消費者對黃酒“度數(shù)低、不上頭、不口干”等偏好，揭示了消費者聚會家常、小酌談心場景意愿，從而以其輕巧小瓶裝、時尚輕盈的設(shè)計滿足了消費者需要。

互聯(lián)網(wǎng)思維核心是口碑，而口碑的本質(zhì)是參與感，即消費者以參與的形式進行的體驗消費。塔牌圍繞如何滿足消費者需求，推出了“航天工程”，其從研發(fā)、設(shè)計、物流、口感、外觀、包裝方面出發(fā)，對產(chǎn)品進行全面升級，努力打造大單品，以期帶動整個黃酒工業(yè)體系實現(xiàn)新的跨越。

（四）紅蜻蜓數(shù)字化從董事長和門店開始

面對市場日新月異的變化，紅蜻蜓認為“新零售”是零售企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，對此其順勢而為，積極布局自身“新零售”體系。2018年5月，紅蜻蜓“新零售”部門正式成立，由人力資源總監(jiān)掛帥，從企業(yè)戰(zhàn)略高度布局新零售，進行企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

紅蜻蜓的數(shù)字化從門店開始。作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，紅蜻蜓率先布局線上店鋪，推動線下店鋪智慧升級，推動實體店鋪在線化升級。傳統(tǒng)零售下，紅蜻蜓采取線上線下協(xié)同發(fā)展、自營和加盟業(yè)務(wù)相結(jié)合的模式。紅蜻蜓線上以直營為主、加盟為輔，其通過在天貓、京東、唯品會等第三方平臺設(shè)立自營品牌旗艦店加深與其的合作深度，同時其也發(fā)展了一些具有一定資質(zhì)的特許加盟商。紅蜻蜓線下店鋪兼有直營和加盟兩種，截止2018年其有門店4000多家。

2018年5月，紅蜻蜓開始推動實體店鋪在線化升級，著手布局“新零售”。截止2019年1月底，紅蜻蜓已對華東、華南和華西三個地區(qū)的1380家直營店實施智慧門店升級改造，預(yù)計2019年底將升級改造2000家店鋪。

紅蜻蜓推動的實體店鋪在線化升級包括六個方面：第一，辦公組織在線化。紅蜻蜓采用釘釘辦公軟件，全方位提升部門間和企業(yè)整體的溝通和協(xié)同效率;第二，打造智慧門店，實現(xiàn)店鋪在線。紅蜻蜓用線上思維管理線下店鋪，利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的技術(shù)手段使得實體店鋪在線化，打破時間、空間的限制，實現(xiàn)實體店鋪的轉(zhuǎn)型升級;第三，轉(zhuǎn)化智能導(dǎo)購，實現(xiàn)員工在線。紅蜻蜓的導(dǎo)購員可利用智能終端，通過線上渠道在線為顧客提供一對一的服務(wù)，這提高了紅蜻蜓的營銷效率;第四，開通云店在線下單，實現(xiàn)商品在線。消費者可以直接在紅蜻蜓云店線上瀏覽商品、咨詢客服和下單購買;第五，隨時隨地專屬服務(wù)，實現(xiàn)服務(wù)在線。這一服務(wù)不受時空限制，可在最快程度上滿足消費者需要;第六，直連支付POS通，實現(xiàn)支付在線。

數(shù)據(jù)驅(qū)動的全產(chǎn)業(yè)鏈升級

（一）生產(chǎn)線最小產(chǎn)能的優(yōu)化

傳統(tǒng)的制造業(yè)一般都有最小起訂量（Minimum Order Quantity，MOQ），只有當生產(chǎn)量達到最小起訂量時，收入才能夠覆蓋生產(chǎn)成本?；ヂ?lián)網(wǎng)思維下的產(chǎn)品生產(chǎn)，其最小產(chǎn)能要求壓縮，以便適應(yīng)試銷、根據(jù)觸達消費的反饋優(yōu)化的需要。

目前市場上可以改造的生產(chǎn)線有三種類型，一種是手工與自動化相結(jié)合的生產(chǎn)線，其大部分可用于彈性生產(chǎn);第二種是實驗室產(chǎn)線，主要用于研發(fā)部門的新品打樣生產(chǎn);第三種是代加工生產(chǎn)，其問題在需要高強質(zhì)量的管控。由于新零售對生產(chǎn)制造成本和試錯能力要求較高，目前業(yè)內(nèi)能夠改造出這種小批量供應(yīng)鏈的企業(yè)并不多，大部分企業(yè)新品創(chuàng)新仍然受最小起訂量的約束。

（二）研發(fā)進一步響應(yīng)消費需求

新零售不僅關(guān)系到零售、分銷、渠道等部門，而且反映企業(yè)如何全面響應(yīng)消費者需求，體現(xiàn)研發(fā)設(shè)計、供應(yīng)生產(chǎn)、分銷、售后所有業(yè)務(wù)部門共同面向消費者的戰(zhàn)略。小米作為數(shù)字原生企業(yè)，其充分理解到消費者、尤其是粉絲的重要性。小米通過創(chuàng)造一系列的粉絲活動，提高粉絲的參與感，并且要求工程師傾聽消費者的心聲。

同樣的情況在塔牌的設(shè)計中也有相應(yīng)的體現(xiàn)。2018年塔牌推出的干型、半干型對微酸、微甜、微苦原味的改造黃酒，其加入枸杞、龍眼對口感柔和化的改造，改用小包裝，甚至配置江浙風的折扇和典雅精致杯墊，這些設(shè)計都是為了切實響應(yīng)消費者的實際需要。

（三）渠道物流標準統(tǒng)一、資源共享

零售企業(yè)從線下渠道到線上渠道的轉(zhuǎn)變，在物流方面涉及兩個層次的變革要求。第一，線上消費者對物流需求的要求更高。這些要求包括包裝、發(fā)貨速度、互動溝通等;第二，由于線下渠道的各級代理商往往會進行囤貨，這就形成渠道內(nèi)的巨大庫存。而線上渠道的各代理商則無需囤貨，消費者訂單在線上平臺與之交互，從而代理商可從線下任一地區(qū)發(fā)運。線上線下的融合要求物流需求統(tǒng)一、囤貨資源共享，這能夠提高零售企業(yè)的產(chǎn)品銷售速度。

（四）生態(tài)鏈系統(tǒng)賦能

生態(tài)鏈從一定意義上來說是一個基于企業(yè)生態(tài)的智能硬件孵化器。生態(tài)鏈企業(yè)及其產(chǎn)品是新零售體系的重要支撐。以小米為例，小米生態(tài)鏈圍繞以IoT為主的智能硬件產(chǎn)品，其積極發(fā)掘與公司價值觀一致、在細分領(lǐng)域有競爭力、有發(fā)展前景的初創(chuàng)企業(yè)及創(chuàng)始人，并通過公司的品牌、資本、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品設(shè)計和管理經(jīng)驗以及高效的新零售體系對其提供支持，以此促進雙方開展業(yè)務(wù)合作（見圖5）。

小米與生態(tài)鏈企業(yè)共同設(shè)計和研發(fā)產(chǎn)品，共同定義產(chǎn)品、設(shè)計外觀、篩選性能、建立品質(zhì)標準甚至選擇包裝材料，確保生態(tài)鏈產(chǎn)品符合公司一貫的工藝及品質(zhì)標準，符合“創(chuàng)新、高質(zhì)量、精心設(shè)計、卓越用戶體驗”的產(chǎn)品價值觀。產(chǎn)品生產(chǎn)由生態(tài)鏈企業(yè)組織，對于獲得授權(quán)使用小米或米家品牌的產(chǎn)品，在生產(chǎn)過程中小米也會嚴格把控質(zhì)量。對此，小米選擇生態(tài)鏈企業(yè)的原則是目標企業(yè)必須擁有核心資源和技術(shù)，其生產(chǎn)的產(chǎn)品要符合小米價值觀，并要認同小米的發(fā)展戰(zhàn)略。小米生態(tài)鏈現(xiàn)已投資或孵化了超過210家公司，其中超過90家公司專注于研發(fā)智能硬件和生活消費產(chǎn)品。在生態(tài)鏈企業(yè)的廣泛布局下，小米建立了全球最大的消費IoT平臺，據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計，小米的IoT平臺連接了超過1億臺設(shè)備。

綜上所述，“新零售”是推動數(shù)字化升級的先行領(lǐng)域，也是數(shù)據(jù)生產(chǎn)要素率先植入、率先變現(xiàn)的領(lǐng)域。阿里巴巴、小米作為數(shù)字原生企業(yè)，通過體系、鏈條、組織和關(guān)系的解構(gòu)，推動了對于“新零售”一系列創(chuàng)新實踐。塔牌黃酒、紅蜻蜓等企業(yè)通過引入產(chǎn)品和服務(wù)、構(gòu)建與用戶數(shù)字化關(guān)系等，引領(lǐng)了企業(yè)作出一系列探索，其推動了傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)字化進程。但對于大多數(shù)的非數(shù)字原生企業(yè)、尤其是傳統(tǒng)企業(yè)而言，從推動“新零售”到實現(xiàn)供應(yīng)鏈的全鏈條數(shù)字化升級，其仍有很長的路要走。

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