張勇

真正做過主將和做管理是有區(qū)別的，主將面對(duì)高度不確定性，必須在不確定性當(dāng)中找到確定性。主將必須要嚴(yán)謹(jǐn)，但如果沒有革命浪漫主義，很多事情是沒法完成的。

作為企業(yè)一號(hào)位（創(chuàng)始領(lǐng)導(dǎo)人），什么是自己的不可推卸的責(zé)任？總結(jié)下來是兩件事：第一，要做什么業(yè)務(wù)，要服務(wù)什么客戶，要為他提供什么服務(wù)？第二，在商業(yè)設(shè)計(jì)以外，組織設(shè)計(jì)是企業(yè)一號(hào)位不可推卸的責(zé)任。為什么組織設(shè)計(jì)這么重要？因?yàn)樯虡I(yè)設(shè)計(jì)是解決生產(chǎn)力的問題，組織設(shè)計(jì)是解決內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的問題。

商業(yè)設(shè)計(jì)

在商業(yè)設(shè)計(jì)過程中，非常重要的一點(diǎn)是，我們能不能非常有體感地、及時(shí)地捕捉到客戶痛點(diǎn)。我們能找到客戶的痛點(diǎn)，就有機(jī)會(huì)去幫客戶解決掉這個(gè)問題?；蛘哒业竭@個(gè)痛點(diǎn)以后，反過來我們問問自己，為什么是我，我有沒有能力、方法去幫他解決他的問題?；蛘哒f他的痛點(diǎn)很大，很顯而易見，但是對(duì)不起，我沒那兩把刷子，解決不了他的問題，這個(gè)事看上去機(jī)會(huì)很美好，但是不屬于我。

但是再往下引申，商業(yè)模式設(shè)計(jì)一定不是一成不變的。時(shí)代會(huì)發(fā)生變化，技術(shù)會(huì)發(fā)生變化，發(fā)生變化以后，原來給客戶提供的價(jià)值，曾幾何時(shí)非常高，但是隨著客觀環(huán)境的變化，有可能相對(duì)價(jià)值會(huì)下降。

我們必須去疊加新的服務(wù)、新的業(yè)務(wù)，來讓這個(gè)商業(yè)模式不斷演進(jìn)。而這樣的演進(jìn)，我認(rèn)為只有一號(hào)位下決心才能發(fā)生。大家都覺得原來這個(gè)業(yè)務(wù)做得辛苦，可還是得做，努力做到一個(gè)數(shù)字、一個(gè)指標(biāo)、一個(gè)規(guī)模，但都是按照原來的套路在跑，除非另外開一條道，說咱們換一種搞法了，這才可能有變化。

從整個(gè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)和構(gòu)架來講，如何真正準(zhǔn)確找到市場機(jī)會(huì)和切入點(diǎn)，我想是所有一號(hào)位必須要去回答的。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，最關(guān)鍵的是一個(gè)小創(chuàng)新苗子在團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生以后，能被我們發(fā)現(xiàn)，并且迅速放大。如果沒有這樣的推力和加速器，很難快速成長為一個(gè)新賽道和新業(yè)務(wù)，這是我們今天在整個(gè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)上非常重要的考慮。

另外一個(gè)方面，從戰(zhàn)略上什么是我需要的，什么是我非做不可的東西，這里的戰(zhàn)略決斷和決心還是非常重要的。

從我自己經(jīng)歷的一些案例中，最大的感覺就是幾句話，第一個(gè)是沒有完美的決定，第二是對(duì)于一號(hào)位來講，最重要的工作就是在合適的時(shí)間，果斷做決定。也許無論向南和向北，最終走向的都是羅馬，但是必須走一個(gè)方向。最怕向南走了一百公里，覺得苗頭不太對(duì)，趕緊轉(zhuǎn)身向北走，走著走著又要回頭。到底要做什么，這個(gè)問題應(yīng)該問自己。

時(shí)間點(diǎn)也是一個(gè)非常重要的因素，有的時(shí)候并不代表判斷不對(duì)，有的時(shí)候是時(shí)機(jī)不對(duì)，例子比比皆是?？赡軐?duì)于未來的判斷是對(duì)的，但是可能太早或太晚，都會(huì)帶來很多致命的問題。所以在合適的時(shí)間，選擇進(jìn)入合適的賽道，或者說合適的時(shí)間選擇進(jìn)行模式轉(zhuǎn)變，這對(duì)我們每個(gè)人都是巨大的挑戰(zhàn)。

組織設(shè)計(jì)

我自己的體會(huì)是，所有組織設(shè)計(jì)都是為特定的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，講清楚我要解決什么問題，當(dāng)前的首要矛盾是什么。一個(gè)企業(yè)會(huì)面臨很多問題，但是當(dāng)前首要矛盾是什么？

拿分和合、縱和橫來講，當(dāng)我們問一個(gè)組織要速度的時(shí)候，我們應(yīng)該讓業(yè)務(wù)分開快跑，更應(yīng)該把業(yè)務(wù)變成縱向的，必須獨(dú)立的機(jī)制往前跑，策馬狂奔。當(dāng)我們問整個(gè)組織要效率、要積累、要沉淀的時(shí)候，要把有些東西橫過來，讓整個(gè)支撐體系包括商業(yè)沉淀能夠有辦法共享給其他團(tuán)隊(duì)。

組織里面，今天我們很多內(nèi)部會(huì)講團(tuán)隊(duì)要協(xié)同，團(tuán)隊(duì)要合作。這個(gè)道理大家都懂，但我的觀點(diǎn)是，沒有競爭的團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，沒有殺性的leader不是一個(gè)好leader。尤其是作為業(yè)務(wù)一號(hào)位的人，沒有棱角、沒有血性，甚至沒有一點(diǎn)ego，是做不好業(yè)務(wù)一號(hào)位的。

最近這幾年我們對(duì)組織的調(diào)整，非常重要的里程碑年份是在2015年到2016年。特別是到2016年以后，我們對(duì)中臺(tái)的設(shè)計(jì)，現(xiàn)在很多公司也在研究阿里的中臺(tái)戰(zhàn)略。

什么叫中臺(tái)，為什么要有中臺(tái)？中臺(tái)實(shí)際上是一個(gè)橫向策略。如果要速度，就要靈動(dòng)，一定是這根桿子從上到下，都是一個(gè)人負(fù)責(zé)，這是最快的。但是桿子太多了，大量重復(fù)建設(shè)，大量重復(fù)勞動(dòng)，造成了效率低下。所謂中臺(tái)戰(zhàn)略，我們希望建設(shè)統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、安全體系、服務(wù)體系，能夠支撐上面多種多樣的業(yè)務(wù)。而這里要把握一個(gè)度，怎么樣真正讓這個(gè)中臺(tái)能夠橫向服務(wù)好每個(gè)業(yè)務(wù)，而不是變成一個(gè)障礙性的樞紐，這是最難的。

我的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)是，還是要定義好什么東西要收，什么東西要放，而不是走極端，把所有東西都合在一起。

還有必須要討論的一個(gè)問題，任何組織設(shè)計(jì)里，都逃不過人的問題。任何組織設(shè)計(jì)，都跟我們手里有的一把牌有關(guān)系，有什么牌就設(shè)什么組織。

有的時(shí)候必須因人設(shè)崗，因?yàn)樵诮M織設(shè)計(jì)里面，我們永遠(yuǎn)在市場上找不到完美的人才，我們?cè)趺礃幽軌虬熏F(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的生命力、生產(chǎn)力、能動(dòng)性發(fā)揮出來，取決于我們?cè)趺捶潘奈恢谩Ｎ覀兡軌蚧谒男愿?、特長，能夠放好他的位置，就能帶來巨大的乘數(shù)效應(yīng)。

我想每個(gè)企業(yè)都是這樣，知道這幾個(gè)人是非常重要的，但是關(guān)鍵是怎么放他們，怎么樣把他們放到一個(gè)合適的位置，解決階段性的問題，解決當(dāng)前的主要矛盾？

主將和管理是有區(qū)別的，主將面對(duì)高度不確定性，必須要嚴(yán)謹(jǐn)。要把不可能變成可能，要面對(duì)高度不確定性。但同時(shí)非常重要的一件事情，該怎么樣把握好度，讓企業(yè)在這個(gè)中間既能夠找到新機(jī)會(huì)，去挑戰(zhàn)新機(jī)會(huì)，又不要因?yàn)樘魬?zhàn)新機(jī)會(huì)讓整個(gè)企業(yè)翻船。

領(lǐng)導(dǎo)者三件事最重要：一，做團(tuán)隊(duì)不敢做也不能做的決定;二，承擔(dān)他們不該承擔(dān)的責(zé)任，他們承擔(dān)不了的責(zé)任;三，搞定搞定不了的資源。