謝祖墀

新的時代下，企業(yè)的優(yōu)勢都是短暫和不斷變化的。源自西方的傳統(tǒng)靜態(tài)定位論和能力理論在今天瞬息萬變的環(huán)境下已不再適用，當今企業(yè)的戰(zhàn)略要點是在動態(tài)環(huán)境中實現(xiàn)多維度的平衡。公司應根據市場及自身變化，適時調整戰(zhàn)略，和適時進行變革管理，也即“在邊緣上競爭”。“在邊緣上競爭”的理論認為，企業(yè)戰(zhàn)略中最重要的就是對于變化中產生的變革進行管理。企業(yè)需要考慮：是否需要轉型？如何轉型？什么時候進行轉型？在我看來，企業(yè)的戰(zhàn)略轉型包含三大元素：愿景和戰(zhàn)略、領導力、組織形態(tài)和意識。

元素一：愿景和戰(zhàn)略

企業(yè)應該擁有怎樣的愿景和戰(zhàn)略？清晰和模糊的戰(zhàn)略愿景，哪個更有利于企業(yè)的發(fā)展？我認為，企業(yè)在早期不一定需要追求清晰的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。一切都是混沌初開，不可能有清晰的戰(zhàn)略。當然，隨著企業(yè)的發(fā)展，愿景和戰(zhàn)略一般會逐漸地清晰化。

當某企業(yè)創(chuàng)建伊始，它會選擇某種業(yè)務，亦會建立它所需要的核心競爭力。在科技的驅動下，新的機會在不斷涌現(xiàn)，而這些機會往往是以非線性、S形狀的方式出現(xiàn)的。新來的機會可能是真實的，亦可能是虛幻的；可能是龐大的，亦可能是比較小的；可能是現(xiàn)在的，亦可能是過一段時間才會成熟的。面對這些新的機會，企業(yè)家會做出判斷：在企業(yè)未具備所有新業(yè)務需要的核心競爭力的情況下，要不要從現(xiàn)在的業(yè)務跳躍到新的機會？

“戰(zhàn)略的第三條路（是指傳統(tǒng)專注戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略之外新涌現(xiàn)出的動態(tài)戰(zhàn)略）”指導企業(yè)“跳過去”，并在跳躍之余彌補在跳躍過程中產生的能力空缺。企業(yè)在彌補能力空缺時一般會采取兩種方法：一是自建，二是通過構建生態(tài)系統(tǒng)來建立。第三條路既非無核心的多元化經營，亦非死板的核心競爭力所衍生的“聚焦”經營，而是“連續(xù)跳躍”。

持續(xù)成功的企業(yè)在面對快速變化帶來的新機會時，會平衡各機會和自身能力，而決定是否需要“跳躍”到自己原本的“核心”外以抓住這些機會。他們通過“連續(xù)跳躍”在“邊緣上競爭”，不斷地進行調整和優(yōu)化。通過多級跳躍，企業(yè)將不斷從核心跳向邊緣，并把邊緣變?yōu)樾碌暮诵模粩嗟財U大業(yè)務邊界，并向著龐大的生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展。阿里巴巴、騰訊、平安集團和吉利集團等都是通過不斷的“跳躍”來拓展邊界，并最終形成了龐大生態(tài)系統(tǒng)的例子。

企業(yè)在跳躍之后，他們必須產生強勁的沖擊力來“沖刺”，以彌補在跳躍過程中所產生的能力空缺。執(zhí)行力是企業(yè)能否產生強勁的沖擊力的決定性因素。執(zhí)行力是什么？執(zhí)行力由三大要素構成：更快的速度——唯快不破；更好的結果——追求卓越；更大的影響——成為驅動者。平安集團董事長兼CEO馬明哲曾說，“擁有執(zhí)行力才能讓你強大。一個人做事快點，頂多叫執(zhí)行，一百萬人的同進退，那才是執(zhí)行力?！?/p>

當市場上出現(xiàn)新的機會時，企業(yè)往往會考慮要不要“跳過去”來抓住這些新的機會，即便他們并不擁有經營新業(yè)務所需要的所有能力。有些企業(yè)成功地跳了過去；亦有一些企業(yè)曾嘗試卻沒跳成功。跳躍成功的關鍵是什么？它是機會與能力之比。這里的能力并不只是企業(yè)自己的能力而已，它亦包含企業(yè)自建、并購或組成生態(tài)系統(tǒng)等隱性能力。

元素二：領導力

吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《從優(yōu)秀到卓越》一書里提出卓越企業(yè)的領導人都是所謂的“第五級領導者”。在他的定義里，這些人作風謙虛，擅長通過他人取得成功，愿意與他人分享成功，同時亦往往愿意第一個承受挫折和責任。他們一般較害羞和謙遜。換句話說，他們是“老好人”。

今天，所有的企業(yè)都在面臨著一個巨大變革的時代，變化多端，速度特快，不確定性特高，對企業(yè)領導力的要求亦特別高。新時代背景下企業(yè)的轉型需要什么樣的領導力？我在博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）時，在領導力方面做了不少研究。我們發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)領導者都是“Zealot（狂熱者）”，我想在這里翻譯為“瘋子”亦不為過。

當今很多領導企業(yè)轉型的出色企業(yè)領導人都具備這種“狂熱者”的特質，例如蘋果公司的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs），亞馬遜的杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos），英特爾前CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）。在國內，這樣的例子亦有不少?！翱駸帷钡钠髽I(yè)領導者們往往非常努力，并擅長為企業(yè)創(chuàng)造價值，他們懂得如何激發(fā)人才的潛力以發(fā)揮其最大的價值，并最終把價值轉化為實際的成果。他們通常是不脫離現(xiàn)實的愿景者，他們對今天取得的成果充滿激情，為明天創(chuàng)造出色的業(yè)務，并不斷為員工開拓發(fā)展機會。他們不一定是傳統(tǒng)意義上的“老好人”，不會創(chuàng)造“和稀泥”的文化，但亦不會是“人憎鬼厭”，相反他們往往受到極度的尊敬，因為他們能做出成果，最終引領企業(yè)成功轉型。

元素三：組織形態(tài)和意識

同人類一樣，每個組織也都擁有其獨有的意識。企業(yè)的意識分顯意識和潛意識兩種。簡單來說，顯意識是“看得見、摸得著”的東西（如組織流程、架構等），而潛意識是“看不見、摸不著”的東西（如愿景、戰(zhàn)略等）。企業(yè)的變革與轉型需要以企業(yè)意識的轉變作為基礎。企業(yè)領導者的工作就是在建立良好的集體顯意識之余，同時亦要引導良好的潛意識。

顯意識的建立比較容易，因為它“看得見、摸得著”，而潛意識的引導較為復雜，因為它“看不見、摸不著”，需要時間和技巧來潛移默化。企業(yè)組織的轉型，亦需要對潛意識進行變革與管理。長期的固化不可取，但亦不能過度地因改而改。除顯意識和潛意識外，組織內往往存在“軟”與“硬”兩種力量，要達到“軟”與“硬”之間的平衡，即組織內“相反力量間的平衡”。任何企業(yè)運作時都存在正式和非正式兩種組織。

正式組織代表著組織的顯意識，而非正式組織則代表著組織的潛意識。優(yōu)秀的組織領導者十分懂得如何在保持和改進正式組織結構的同時，積極調動非正式組織，使兩者保持同步。在領導能力方面，能夠在追求高業(yè)績的同時平衡正式和非正式舉措的“跨越界線的領導”（leading outside the lines），往往最為關鍵。

本文作者系高風咨詢公司創(chuàng)始人兼CEO。