陳春花

微軟錯過移動時代，為什么還可以活過來？IBM為什么賣掉PC業(yè)務(wù)？瑞幸是星巴克的中國版嗎？這個時代最大的特點是什么？

顧客不足時，企業(yè)最重要的是什么？

我一直堅持認為，作為企業(yè)最高負責人，在戰(zhàn)略上一定要有很強的能力。

過去為什么不需要特別在意戰(zhàn)略呢？因為在很長一段時間，各個行業(yè)都是供不應(yīng)求的狀態(tài)。進入一個行業(yè)，只要認真去做，就會有機會的。

今天，大家可能會喜歡用“不確定性”之類的概念來詮釋這個時代，實際上，我很早用了一個詞，叫“顧客不足”。我們這個時代最大的特點實際上就是顧客不足。

舉例子來講，為什么現(xiàn)在這么多線上的企業(yè)，卻一定要攻線下？我們每人一個手機，據(jù)統(tǒng)計，全球人均手機使用時間為3.9小時，中國人均手機使用時間為4.2小時。也就是說，一天四五個小時在線上的時間基本被占滿了，你就只好轉(zhuǎn)到線下來。

顧客不足的時候，企業(yè)存續(xù)的關(guān)鍵就在戰(zhàn)略上。戰(zhàn)略的起點是顧客和顧客價值，戰(zhàn)略就是要解決根本性的問題。這就是我為什么要訓(xùn)練核心團隊戰(zhàn)略思維—通過訓(xùn)練，讓核心團隊的思維一直能跟顧客和顧客價值在一起。

微軟錯過移動時代，為什么還可以活過來？

德魯克并不是一個做戰(zhàn)略研究的人，但是他的思想給我在戰(zhàn)略上最大的幫助，就是他希望大家記住有兩個東西要保守，一個叫財務(wù)保守，一個叫法律保守。

現(xiàn)在我們來看看微軟案例。微軟其實錯過了移動時代，但是為什么我們還不擔心微軟？到了2015年，它其實又恢復(fù)過來了。你知道是什么原因？就是因為微軟非常有錢，它一定要保證賬上有幾百億美元的現(xiàn)金和短期票據(jù)。所以雖然它硬生生地錯過了移動時代，但是它還是可以拿這幾百億去把新機會創(chuàng)造出來、培育出來，直到再做出來，由此快速進入云時代。

這些真正持續(xù)成長的企業(yè)都有一個對自己的要求，就是它必須有一個好的現(xiàn)金能力，這可以讓它應(yīng)對技術(shù)變化、市場變化。這就是當年稻盛和夫聽到松下幸之助演講說“做企業(yè)必須有自己的蓄水池”時，他猛然過電一般被震到的原因。

那反過來，我想問一句話，你的企業(yè)正在為奪市場而犧牲利潤嗎？這也是我非常想提醒企業(yè)家的，如果是一個階段性的行為，你這樣做無可厚非，但你不能說整個行業(yè)現(xiàn)在就是這樣，你必須承諾自己：用多長時間，把利潤拿回來？

IBM為什么賣掉PC業(yè)務(wù)？

IBM在做電腦的時候，它提供的最大價值就是能做兼容機。而在它之前的，主要是蘋果，它不兼容。所以，其實很多人不能用這個電腦，它跟很多的產(chǎn)業(yè)不相關(guān)，只能用它的邏輯去做。

IBM決定滿足這個巨大的潛在需求，決定做兼容機。當它開始做兼容機的時候，IBM就成為一個非常強大的PC公司。接下來，電腦的概念從to B開始轉(zhuǎn)向to C，價值就開始轉(zhuǎn)移了。也就是整個產(chǎn)業(yè)的價值轉(zhuǎn)移了，產(chǎn)業(yè)價值邏輯也就改變了。

在PC產(chǎn)業(yè)價值邏輯轉(zhuǎn)移中，出現(xiàn)了康柏電腦和戴爾電腦，它們都比IBM做得好。IBM在這個過程當中，加快擴大規(guī)模，以獲取整機價值，把這個繼續(xù)做好。

PC行業(yè)繼續(xù)發(fā)展，我們看到to C的電腦核心價值不再是整機，而是操作系統(tǒng)、芯片和運算速度。發(fā)展到這個階段，誰最厲害？微軟和英特爾。大家看到，就在這個時間，IBM決定不再繼續(xù)做下去了。因為它最擅長的整機已經(jīng)沒有了核心價值。這就體現(xiàn)出了IBM在戰(zhàn)略上的聰明之處，在2004年，搶在價值轉(zhuǎn)移的臨界點到來之前，用一個好價錢把電腦賣給聯(lián)想。

這就是我要告訴你的—戰(zhàn)略上選擇做什么，不做什么，第一個要考慮產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移。

如何考慮產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移？我們關(guān)注的東西叫做“邊界”。如果你做的效率比別人高，成本比別人低，你就繼續(xù)做。如果你做的效率比別人低，成本比別人高，在戰(zhàn)略上來講，其實就應(yīng)該退出。

這就是為什么說，戰(zhàn)略在本質(zhì)上是選擇做什么，不做什么。也就是說，你第一個要討論的其實就是產(chǎn)業(yè)價值轉(zhuǎn)移?；蛟S你沒有更多路，但是你必須要求自己朝這條路線上走。

就像IBM，它就不能一直只做整機。你看，當它轉(zhuǎn)向to C這個部分的時候，IBM是繼續(xù)擴大它的規(guī)模的，以獲得最高的生產(chǎn)效率和制作成本的效率；但是當它發(fā)現(xiàn)已經(jīng)不能再拼成本的時候—因為沒有力量，它就決定離開這里了。

瑞幸是星巴克中國版嗎？

戰(zhàn)略一定是把商業(yè)模式講清楚。在商業(yè)模式里面，第一個是什么？大家應(yīng)記住—客戶價值主張，這是要非常明確的。

瑞幸咖啡的客戶價值主張非常明確：“好咖啡，可以不貴?！本瓦@一句話，就講清楚了。你要喝貴的咖啡，去別的地方；你要找咖啡喝，我這個地方就是好咖啡，而且不貴。這就是瑞幸的價值主張。

星巴克的價值主張也很明確：“給你一個第三空間?！痹谀惴爆嵉纳虅?wù)生活當中，給你一個愉悅的、可以交流的、安靜的第三空間，這是星巴克的價值主張。

一個是賣空間的，一個是賣便宜好咖啡的，兩個就完全不一樣。所以，你不太可能看到它們的競爭。有人一直說它們是最大的對手，我認為不是，因為它們在戰(zhàn)略上就走了不同的路徑。實際上，它們各自有非常清楚的客戶價值主張。

另外一個例子—格力，怎么一下子沖入大家的心呢？“好空調(diào)格力造！”一句話就深入人心，因為就這一句，明確地表達了客戶價值主張。直到今天，我們還是認為格力的質(zhì)量管理體系是最好的。

所以說，你的客戶價值主張，其實就是你整個戰(zhàn)略最重要的一個呈現(xiàn)方式，你要非常明確地把它說出來。

數(shù)字時代，企業(yè)必須要同時有兩組戰(zhàn)略

之前，商學(xué)院里講戰(zhàn)略時都認為，一個企業(yè)就是一個戰(zhàn)略。數(shù)字化生存時代，我發(fā)現(xiàn)，企業(yè)必須同時有兩組戰(zhàn)略。一個是為經(jīng)營做的戰(zhàn)略，基本上體現(xiàn)在你的市場和競爭中，我們叫經(jīng)營級別戰(zhàn)略。另外還必須有一個叫公司級別戰(zhàn)略，是為成長所做的。

為什么我們以前不太強調(diào)這個？原因在于，過去的戰(zhàn)略都是為經(jīng)營做的，或者說是為競爭做的，競爭贏了，就認為成長性也就解決了；但是今天不是，今天你即使競爭贏了，你還是解決不了成長的問題。

所以今天，在戰(zhàn)略當中實際上是分兩個級別的戰(zhàn)略：一個級別是經(jīng)營級別的，主要是在市場當中，它很重要的一個特點其實是營銷。營銷在經(jīng)營級別當中，某種程度上就是公司戰(zhàn)略，這兩個是合并在一起的。

大家經(jīng)常犯的錯誤是，把戰(zhàn)略跟營銷脫離開。如此，你在經(jīng)營上肯定是會出問題的。經(jīng)營級別的戰(zhàn)略，就是在市場中取勝，所以它會體現(xiàn)在營銷上。所以你在討論營銷的時候，一定要讓你的戰(zhàn)略跟營銷之間關(guān)聯(lián)，作為決策者，你一定要求自己這樣做。

而同時我們必須要有為成長做的戰(zhàn)略。如何區(qū)別這兩個戰(zhàn)略？

企業(yè)的難題就在于要同時運行兩個戰(zhàn)略。在執(zhí)行層的人，需要做好經(jīng)營級別戰(zhàn)略。但是企業(yè)家和核心層，就必須同時做好成長戰(zhàn)略，同步做兩個戰(zhàn)略，這就是我要提醒企業(yè)決策者的地方。你不要把成長戰(zhàn)略也推給執(zhí)行層的人，他們無法為此負責。關(guān)于成長的部分，就是企業(yè)家和核心團隊要做的，這就是我需要你懂的部分。

如何實現(xiàn)戰(zhàn)略的行動轉(zhuǎn)化？

在和企業(yè)交流的時候，碰到這樣的問題：如何把戰(zhàn)略思路和規(guī)劃轉(zhuǎn)化為實際行動？要建立一種什么機制來促進戰(zhàn)略的落實呢？

我的建議是：

當你把戰(zhàn)略確定、規(guī)劃確定了的時候，有三個事情非常重要。

第一步，一定要做出樣板工程，做出示范。你得用盡一切力量，把你做戰(zhàn)略選擇的那個推向成功，別人才會相信你。

第二步，持續(xù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，幫助員工將你的規(guī)劃和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成行動方案。因為你的整個班子不見得所有的事情都能轉(zhuǎn)化出來，你得讓員工也能轉(zhuǎn)化。

第三步，培養(yǎng)人，培養(yǎng)領(lǐng)軍人物，非常重要。