陳春花 廖建文

數(shù)字化時代帶來的最大挑戰(zhàn)并不是數(shù)字技術(shù)本身，甚至不是因數(shù)字技術(shù)而推動的協(xié)同共生的商業(yè)關(guān)系，而是我們能否轉(zhuǎn)換一貫的認(rèn)知框架，由此發(fā)展出一套區(qū)別于以往的戰(zhàn)略邏輯。

我們把這一套戰(zhàn)略邏輯稱為“顧客主義”。在這套邏輯中，顧客是考慮所有問題的出發(fā)點，不是行業(yè)變量或企業(yè)資源。而當(dāng)顧客成為了共創(chuàng)的主體、改變了價值創(chuàng)造和獲取的方式后，可能導(dǎo)致爆發(fā)式（而不僅僅是線性）的增長。在數(shù)字化時代中，顧客，是解開戰(zhàn)略選擇謎題的唯一鑰匙。

顧客主義來臨

為什么在今天要提“顧客主義”？

第一個原因在于：數(shù)字化時代，當(dāng)一切都變得越來越不確定時，顧客反而成為相對而言更“抓得住”的一個群體。過去我們遵循的是線性邏輯——工業(yè)時代相對穩(wěn)定的環(huán)境中，我們判斷行業(yè)的結(jié)構(gòu)和利潤率（外部）、評估企業(yè)自身的資源和能力（內(nèi)部），再將內(nèi)外部因素進(jìn)行結(jié)合，得出戰(zhàn)略選擇的空間。但這有兩個重要的前提：行業(yè)的邊界相對清晰，資源能力相對可靠。

但我們知道，在今天的數(shù)字化環(huán)境下，這些前提都不成立了：物聯(lián)網(wǎng)（IoT）、云服務(wù)、大數(shù)據(jù)、移動設(shè)備等打破了許多行業(yè)的藩籬。比如小米從硬件+新零售+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的“鐵人三項”商業(yè)模式，發(fā)展到擁有90多家企業(yè)的生態(tài)鏈集群，圍繞手機(jī)構(gòu)建了手機(jī)配件、智能硬件、生活消費產(chǎn)品三層產(chǎn)品矩陣。美團(tuán)打車，滴滴外賣，兩家公司為了爭奪本地生活入口而相互滲透核心業(yè)務(wù)……互聯(lián)網(wǎng)公司的邊界在哪里？“你的公司在哪個行業(yè)？”可能已經(jīng)變成了一個最難以回答的問題。行業(yè)，變得“抓不住”了。

同時，企業(yè)自身的資源和能力也變得越來越不“可靠”。一方面，資源和能力在不同企業(yè)之間的流動變得越來越頻繁，依靠資源和能力在企業(yè)間的不可流動或難以復(fù)制來獲得競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論，受到了極大挑戰(zhàn)。例如，開源模式和共享經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，代表了資源和能力從所有觀到使用觀的轉(zhuǎn)變，如2014年特斯拉免費開放了所有的知識產(chǎn)權(quán)，以推動清潔能源汽車的發(fā)展。另一方面，曾經(jīng)的核心競爭力可能會成為核心剛性，阻礙企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。路徑依賴往往始于成功產(chǎn)品或者模式，一旦發(fā)現(xiàn)某種方法或者流程特別有效，就希望把它固定下來，最終反而導(dǎo)致效率的低下和核心能力的退化。今天的優(yōu)勢被明天的趨勢所取代。資源能力，也變得“抓不住”了。相對而言，顧客反而成為相對可以“抓得住”的那個變量。

第二個原因是：技術(shù)的發(fā)展賦予了我們更先進(jìn)的理解和服務(wù)顧客的手段。過去企業(yè)必須進(jìn)行昂貴的用戶調(diào)研、焦點小組等方式去了解客戶的需求。而且由于種種偏差，結(jié)果往往令人不滿意。今天，企業(yè)和顧客之間的觸點越來越豐富：用戶論壇、社交網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)頁瀏覽記錄、智能硬件交互等。這些觸點留下了顧客的蛛絲馬跡，幫助企業(yè)更好地把握客戶的需求，提高產(chǎn)品的定制化水平。企業(yè)間的合作又可以進(jìn)一步放大數(shù)據(jù)的可用性。例如：優(yōu)步獲得的行車記錄不僅可以用于優(yōu)化派單算法，還可以提供給保險公司，基于個人的駕駛習(xí)慣進(jìn)行個性化的車險定制。最終，企業(yè)對顧客的洞察會越來越精準(zhǔn)。

另一方面，技術(shù)也在豐富企業(yè)服務(wù)于顧客的手段。通過無處不在的數(shù)字化觸點，企業(yè)得以與顧客展開信息互動，對需求做出快速響應(yīng)。顧客通過各類觸點了解企業(yè)文化、試用新產(chǎn)品、進(jìn)行實時咨詢或投訴，這將極大地提升顧客體驗，使得“顧客主義”在操作層面具備可行性。

可見，在今天的環(huán)境下，顧客邏輯相對比資源、產(chǎn)業(yè)邏輯更可靠。顧客主義來臨，可以說是時代發(fā)展的必然。

顧客主義的戰(zhàn)略邏輯

顧客主義來臨，意味著戰(zhàn)略的重點要從“挖掘確定性（exploit certainty）”轉(zhuǎn)向“探索可能性（explore possibility）”——用不斷更新的技術(shù)去洞察、滿足和引領(lǐng)客戶不斷變化的需求。

顧客主義的戰(zhàn)略邏輯沿著兩個維度展開：

第一個維度是“洞見（insight）、遠(yuǎn)見（foresight）”：我們是滿足顧客已有的需求，還是創(chuàng)造和引領(lǐng)顧客潛在的需求？我們把這個維度稱為“需求態(tài)（demand dynamism）”，說明我們要區(qū)分兩種動態(tài)變化的顧客需求：已有的和潛在的。對前者的洞察相對更依賴數(shù)字和事實，而對后者的洞察則相對更依賴直覺與靈感。

第二個維度是“漸進(jìn)（incremental）、激進(jìn)（radical）”：我們是沿著一貫的技術(shù)軌跡進(jìn)行升級優(yōu)化，還是試圖實現(xiàn)技術(shù)的全新突破？我們把這個維度稱為“技術(shù)態(tài)（technology dynamism）”，代表企業(yè)要在兩種技術(shù)導(dǎo)向中進(jìn)行權(quán)衡：升級與突破。其中，前者更強(qiáng)調(diào)技術(shù)的應(yīng)用和優(yōu)化能力，后者則更強(qiáng)調(diào)技術(shù)的原創(chuàng)能力。

將這兩個維度進(jìn)行交叉組合，就得到了“顧客主義”的RIIF戰(zhàn)略模型，企業(yè)可以選擇II、RI、IF、RF中的任意一種或多種戰(zhàn)略。

II代表用漸進(jìn)技術(shù)滿足顧客已有的需求，我們稱之為“推進(jìn)者（promotor）”。典型的例子如智能電視、智能牙刷等，都屬于這一類。在商業(yè)現(xiàn)實中，存在數(shù)量眾多的“推進(jìn)者”。這是因為，隨著技術(shù)的不斷迭代，越來越多的顧客需求可以得到滿足。而“推進(jìn)者”成功的關(guān)鍵因素在于：識別真實的需求和痛點，避免因為想當(dāng)然而擊中偽需求，無法獲得市場的青睞。小米是一家擁有“粉絲文化”的高科技公司，其創(chuàng)辦之初的理想就是，推動一場深刻的商業(yè)效率革命?！案袆尤诵摹r格厚道”是小米的價值觀和精神信條。通過對顧客需求的精準(zhǔn)把握，以及產(chǎn)品更新上不斷地小步快跑，小米將設(shè)計精良、性能品質(zhì)出眾的產(chǎn)品通過高效零售渠道直接交付到用戶手中，持續(xù)為用戶提供豐富的產(chǎn)品和服務(wù)。

R I代表用激進(jìn)技術(shù)滿足顧客已有的需求，我們稱之為“顛覆者（disruptor）”。典型的例子有：精準(zhǔn)醫(yī)療——用基因技術(shù)來實現(xiàn)病人們一直以來“對癥下藥”的需求；以及無人超市——用自助收銀臺等門店科技來滿足消費者對購物便利和速度的期望。相對于“推進(jìn)者”，“顛覆者”的數(shù)量會少很多。這是因為突破性技術(shù)本身的數(shù)量并不多。對于“顛覆者”來說，成功的關(guān)鍵在于：降低激進(jìn)技術(shù)的成本，在經(jīng)濟(jì)可行的范圍內(nèi)推出產(chǎn)品。2017 年，華大基因?qū)ι钲诰用衩赓M推廣了“無創(chuàng)產(chǎn)前基因檢測”，這個檢測項目在美國定價1000 美元，在香港6000 港元，技術(shù)的進(jìn)步使得奢侈的精準(zhǔn)醫(yī)療成為公共衛(wèi)生項目，而科技的未來會變得更加普惠化。

I F代表用漸進(jìn)技術(shù)創(chuàng)造和引領(lǐng)潛在的需求，我們稱之為“革新者（renovator）”?！案镄抡摺敝凶畹湫偷睦邮翘O果公司的iPhone和iPad。這兩款產(chǎn)品本身都并沒有采用“前無古人”的技術(shù)，而是通過對一系列漸進(jìn)技術(shù)（觸摸屏、操作系統(tǒng)、指紋識別等）的組合，革新了我們對于手機(jī)和電腦的認(rèn)知?！案镄抡摺钡臄?shù)量很少，因為能夠用漸進(jìn)技術(shù)來引領(lǐng)需求的機(jī)會并不多，這要求企業(yè)必須對顧客內(nèi)心的渴望和期待有極其精準(zhǔn)的理解，因此，“革新者”成功的關(guān)鍵因素是對顧客有獨一無二的理解力和號召力。

R F代表用激進(jìn)技術(shù)創(chuàng)造和引領(lǐng)潛在的需求，我們稱之為“引領(lǐng)者（pioneer）”?！耙I(lǐng)者”的例子包括無人駕駛汽車和Echo智能音箱。前者是用無人駕駛技術(shù)重新定義出行；后者是用智能語音交互技術(shù)重新定義信息、內(nèi)容與零售服務(wù)。成為“引領(lǐng)者”要求企業(yè)執(zhí)迷于突破性技術(shù)的研發(fā)，同時對未來充滿想象力，勇于引領(lǐng)全新的生活方式。埃隆·馬斯克就是這樣一個對未來充滿想象力的企業(yè)家。他的公司成功制造出了可回收的火箭，讓全世界為之驚愕和贊嘆。這不僅大大降低了火箭回收的成本，同時也讓之前人們想也不敢想的太空旅行成為可能。從此，“太空漫步”不再是夢想，而是從潛在需求成為了現(xiàn)實的期待。

從“心”出發(fā)，選擇戰(zhàn)略

圍繞顧客的不同需求，借助不同的技術(shù)力量，我們發(fā)展了“推進(jìn)者（I I）”“顛覆者（R I）”“革新者（IF）”“引領(lǐng)者（RF）”這四種不同的戰(zhàn)略選擇。那么，企業(yè)如何在這四種戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇呢？這四種戰(zhàn)略本身并沒有優(yōu)劣之分，企業(yè)的選擇在很大程度上取決于自身的初心和基因——從而找到和自身“氣質(zhì)”最匹配的那個組合。

從“心”出發(fā)，企業(yè)不妨問自己下面四個問題，考察對于顧客洞見、顧客遠(yuǎn)見、漸進(jìn)技術(shù)，以及激進(jìn)技術(shù)的理解。

1.你知道顧客的期待是什么？對這個問題的回答反映了企業(yè)對顧客已有需求的洞察與洞見。企業(yè)需要建立全面了解顧客的體系：將每一個與顧客的觸點都轉(zhuǎn)化為信息搜集與傳遞的起點，同時在組織內(nèi)部將從不同觸點獲得的信息進(jìn)行整合統(tǒng)一，進(jìn)而持續(xù)、系統(tǒng)地監(jiān)測顧客需求的變化。這樣，企業(yè)才能夠保持對顧客需求的敏感和響應(yīng)。

2.你能給顧客帶來想象嗎？這個問題考察的是企業(yè)對顧客潛在需求的預(yù)見和影響能力。也就是給顧客帶來超乎想象、令人尖叫的產(chǎn)品和體驗。這要求企業(yè)具有非同一般的遠(yuǎn)見、與顧客群體的深度共鳴以及對顧客巨大的影響力。

3.未來有哪些技術(shù)進(jìn)步能夠?qū)ξ覀兊念I(lǐng)域產(chǎn)生影響？如果企業(yè)能把這個問題回答得非常清楚，就代表企業(yè)在持續(xù)跟蹤技術(shù)的更新，并不斷將其應(yīng)用于自身的產(chǎn)品，使其對業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極的影響，因為這是產(chǎn)品迭代更新的持續(xù)推動力。

4.你有突破常規(guī)、應(yīng)用激進(jìn)技術(shù)的決心和能力嗎？如果對這個問題的答案是“有”，則說明企業(yè)具有追求突破性技術(shù)的準(zhǔn)備，并已經(jīng)為此進(jìn)行了投入。

以上幾個問題拷問的是組織對顧客需求和技術(shù)的一般態(tài)度。也就是說，通常而言，公司是更傾向于調(diào)查分析顧客的已有（而未被滿足）的需求，還是感知和引領(lǐng)顧客的潛在需求？公司是更傾向于沿著現(xiàn)有技術(shù)的軌跡不斷更新升級，還是總是期望用技術(shù)的徹底創(chuàng)新來重新定義產(chǎn)品和服務(wù)的邏輯？

這些問題的答案雖然不完全互斥，但企業(yè)的一般傾向還是可以在很大程度上決定實現(xiàn)顧客主義戰(zhàn)略的不同路徑。

顧客主義的不同實現(xiàn)路徑

今天的商業(yè)活動是由顧客主義的邏輯主導(dǎo)的。但是顧客主義的戰(zhàn)略邏輯并不意味著只有一條路徑。企業(yè)仍然可以根據(jù)自己對于顧客需求的理解，以及技術(shù)應(yīng)用的傾向，選擇成為推動者、顛覆者、革新者或引領(lǐng)者。這代表了顧客主義的不同實現(xiàn)路徑。無論是哪條（或哪幾條）路徑，戰(zhàn)略思考的起點都是從顧客的需求出發(fā)，再通過技術(shù)的應(yīng)用創(chuàng)造性地加以實現(xiàn)。這是顧客主義的共性規(guī)律。畢竟，把顧客體驗做到極致，美好的事情就會發(fā)生。