邁克爾·羅伯托

真誠(chéng)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)熱切追求自己的目標(biāo)，堅(jiān)持自己的價(jià)值觀，他們既用心靈去感受，也用大腦去思考。他們懂得如何與他人建立長(zhǎng)期且有意義的聯(lián)系，并嚴(yán)于律己，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們還會(huì)對(duì)自己有著清醒的認(rèn)知。研究發(fā)現(xiàn)，成功領(lǐng)導(dǎo)者的身上并不存在某種共同的特征、技能或風(fēng)格；相反，他們的領(lǐng)導(dǎo)力來自人生經(jīng)歷。他們總是有意或無意地用現(xiàn)實(shí)中的事件來考驗(yàn)自己，并據(jù)此重新詮釋人生經(jīng)歷，以更深入地了解自我。

然而，很多領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是事業(yè)剛剛起步的領(lǐng)導(dǎo)者，都在為如何站穩(wěn)腳跟而殫精竭慮，根本無暇顧及對(duì)自身的探索。他們努力以外界認(rèn)可的方式取得看得見的成功，包括金錢、名譽(yù)、權(quán)力、地位以及不斷攀升的股價(jià)。這樣做常常使他們?cè)诙唐趦?nèi)獲得了職業(yè)成功，但成功卻無法延續(xù)。隨著年齡的增加，他們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在職場(chǎng)上還不夠完美，似乎仍然存在一些漏洞，使得自己沒有獲得業(yè)界內(nèi)的廣泛認(rèn)可和一致贊揚(yáng)，深究原因，大抵與被忽略的幾種錯(cuò)誤決策有關(guān)。

在領(lǐng)導(dǎo)者努力創(chuàng)建以熱烈辯論為特點(diǎn)的過程時(shí)，他們無疑會(huì)遭遇很多陷阱。在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者在處理問題前關(guān)心的是“決定如何做決策”。他們甚至?xí)褂煤芏辔覀冇懻撨^的能夠激發(fā)多樣化思維的技巧。然而，很多情況下，盡管出于好意，但領(lǐng)導(dǎo)者向顧問發(fā)出的往往是錯(cuò)誤的信號(hào)，他們沒有認(rèn)識(shí)到所使用的技巧的全部潛能。更糟糕的是，他們也許會(huì)拙劣地處理一些問題，壓制異議。我們一起看看領(lǐng)導(dǎo)者常犯的錯(cuò)誤。

1.馴化異議者

詹姆斯·湯姆森（James Thomson）針對(duì)約翰遜總統(tǒng)將越南戰(zhàn)爭(zhēng)升級(jí)做了有見地的分析，他論證說，很多重要的顧問都扮演了故意唱反調(diào)者的角色，但是他們隨著時(shí)間的推移都被“馴化”了。例如，約翰遜經(jīng)常把“湯姆森”——也在白宮工作——看作他的“最愛”。隨著時(shí)間的推移，約翰遜對(duì)湯姆森固執(zhí)觀點(diǎn)的友好寬容的態(tài)度中和了后者熱情批評(píng)政府政策的效果。約翰遜對(duì)于很多異議者，如喬治·鮑爾（George Ball）、比爾·莫耶斯（Bill Moyers）和湯姆森，提供機(jī)會(huì)讓他們定期說出自己的想法，但是他看起來只是象征性地對(duì)待他們的異議。

故意唱反調(diào)法只是會(huì)議中一個(gè)淪為擺設(shè)的儀式而已。約翰遜看起來很喜歡有人扮演故意唱反調(diào)者的角色，仿佛他和其他人感到這樣就不錯(cuò)了：已經(jīng)建立了一套讓異議者表達(dá)異議的制度化機(jī)制。正如歐文·賈尼斯（Irving Janis）寫的一樣，約翰遜和他的支持者好像能夠“拍拍自己的后背，能夠如此民主地容忍公開的不同意見”。故意唱反調(diào)法的使用增強(qiáng)了他們決策過程的合理性，即便沒有產(chǎn)生更好的決策。

這一悲劇情況教育我們：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該警惕故意唱反調(diào)法的儀式性使用，尤其是同一個(gè)人長(zhǎng)時(shí)間扮演這一個(gè)角色——那會(huì)變成一項(xiàng)例行公事來滿足一種程序化的需要，而不是作為一種旨在傾聽不同的觀點(diǎn)的合理化的努力。賈尼斯建議，可以通過在管理團(tuán)隊(duì)中輪流扮演故意唱反調(diào)者的角色來避免這一陷阱。另外，領(lǐng)導(dǎo)者也可以時(shí)不時(shí)地扮演這個(gè)角色。

2.建立“對(duì)話中樞”的溝通模式

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在管理團(tuán)隊(duì)中激發(fā)辯論時(shí)，他需要留心人們是如何在對(duì)話中定位領(lǐng)導(dǎo)者的。領(lǐng)導(dǎo)者可以選擇一種“對(duì)話中樞”的溝通模式，在其中，人們把爭(zhēng)論瞄向了領(lǐng)導(dǎo)者，試圖以自己觀點(diǎn)的好處說服領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者沒有必要真正參與到你來我往的交流當(dāng)中；相反，對(duì)話變成一系列領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間的對(duì)話。這種辯論就變成一種碎片式的一對(duì)一對(duì)話。下屬開始根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者想要聽到的信息構(gòu)建自己的評(píng)論，或者是在他們過度擔(dān)心不得不需要直接與老板交流的時(shí)候開始沉默。

另外，領(lǐng)導(dǎo)者可以利用點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的溝通體系，在其中，他鼓勵(lì)顧問反復(fù)互動(dòng)而不是通過他來結(jié)束他們的爭(zhēng)論。后者通常會(huì)營(yíng)造一種更加有創(chuàng)意的觀點(diǎn)交流模式，它會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者退回來，聽取顧問們的相互交流，比較和對(duì)比爭(zhēng)論的客觀性。

下屬會(huì)更加仔細(xì)地彼此傾聽，他們?cè)趧e人評(píng)判的基礎(chǔ)上改進(jìn)自己的建議。辯論進(jìn)行得更快，人們會(huì)更高效地融合彼此的觀點(diǎn)。在古巴導(dǎo)彈危機(jī)中，肯尼迪在其人員中培育了大量點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的溝通。對(duì)比明顯的是約翰遜在越南戰(zhàn)爭(zhēng)中的決策方法：顧問幾乎將全部的精力集中在總統(tǒng)身上，去說服他采用自己的觀點(diǎn)。

3.因效率而排擠辯證

領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己要經(jīng)常在多個(gè)會(huì)議間穿梭，每一次聚會(huì)都有緊張的日程和一大堆的話題。遺憾的是，過多的日程，加上對(duì)高效的需求，通常會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)者想要激烈辯論的工作相沖突。因此，高效的目標(biāo)必須要與決策的目的以及行動(dòng)方案保持一致。

為什么效率會(huì)排擠辯論？對(duì)有些異議者來說，需要花費(fèi)一些時(shí)間來鼓起勇氣表達(dá)自己的觀點(diǎn)或者詳細(xì)決定他們將如何表述觀點(diǎn)。其他人可能會(huì)在提出自己的觀點(diǎn)前很好地傾聽他人的觀點(diǎn)，較好地理解討論。過快的討論進(jìn)程會(huì)使得有些人泄氣——這些人在新話題開始的時(shí)候?qū)τ凇懊笆ё鍪隆北揪透械讲蛔栽凇?/p>

“哥倫比亞”號(hào)航天飛機(jī)失事事件為我們提供了這方面生動(dòng)的例子。在“哥倫比亞”號(hào)失事前夕，任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議從一個(gè)話題到另一個(gè)話題進(jìn)行得很快，每個(gè)會(huì)議的日程都被壓縮了。領(lǐng)導(dǎo)者雖然尋求一種信息輸入，但是常常是自己表明一個(gè)態(tài)度，同時(shí)也不會(huì)等別人提問或者表示擔(dān)憂。杜安·迪爾準(zhǔn)將——“哥倫比亞”號(hào)事故調(diào)查委員會(huì)成員，強(qiáng)調(diào)說會(huì)議的節(jié)奏和基調(diào)變得很嚇人，員工們雖然擔(dān)憂，但是又在努力加工處理令人迷惑和模糊的信息。

4.鼓勵(lì)“小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”

在談到?jīng)Q策過程效率的時(shí)候，有的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)走向極端。在辯證詢問的過程中運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)性方法的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者容易犯一個(gè)錯(cuò)誤：讓管理者先花很長(zhǎng)時(shí)間在小團(tuán)隊(duì)中，然后再集中所有人對(duì)所有選擇進(jìn)行辯論。領(lǐng)導(dǎo)者的用意是好的，他們僅僅是想為參與者提供大量的機(jī)會(huì)來調(diào)查具體的備選項(xiàng)，仔細(xì)考慮它的正反面。但遺憾的是，久而久之，人們會(huì)變得在自己一直認(rèn)定的選擇上過度地投入，從認(rèn)知方面到情感方面都是如此。自然地，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己不再樂意看到別人的選擇或者傾聽別人提出的批評(píng)。進(jìn)一步講，隨著久而久之的密切合作，他們會(huì)與自己小團(tuán)隊(duì)的關(guān)系更為緊密，而不是大團(tuán)隊(duì)。他們會(huì)從一個(gè)積極的角度來認(rèn)知自己小團(tuán)隊(duì)的成員，對(duì)其他小團(tuán)隊(duì)的成員以評(píng)判性的眼光看待。這種差別會(huì)妨礙溝通，會(huì)讓人們感到做出妥協(xié)很困難。辯論也就變得裝模作樣了。

沃頓商學(xué)院的學(xué)者珍妮弗·米勒和朱莉·米恩森（Julia Minson）做了一項(xiàng)有意思的研究，是關(guān)于小團(tuán)隊(duì)變得孤立并拒絕外部建議的傾向性的。他們對(duì)比了兩組人，看看他們對(duì)于外界信息輸入的反應(yīng)。個(gè)人和小組的人對(duì)于一系列的問題都做出了最初的反應(yīng)，例如“國(guó)會(huì)中有多少比例的人是信奉天主教的？”然后，他們都有機(jī)會(huì)修改他們基于外部信息的估計(jì)。正如預(yù)料的一樣，小組成員在最初的反應(yīng)中正確率更高一些。人多智慧廣，真的沒錯(cuò)。

單獨(dú)工作的人相對(duì)于小組來說對(duì)自己的反應(yīng)做出了更多的調(diào)整。學(xué)者們總結(jié)說，小組有時(shí)候是向內(nèi)聚焦的，因此其可能會(huì)拒絕外部的建議。為什么？原因之一可能是一種小組內(nèi)對(duì)抗小組外的動(dòng)力出現(xiàn)了。人們培養(yǎng)出了一種與小組成員之間的親密關(guān)系。這種小組成員在開始的時(shí)候就花費(fèi)時(shí)間增強(qiáng)了彼此的信息溝通和互信，結(jié)果，他們會(huì)邊緣化或者無視外部人員的觀點(diǎn)。

多年前，我參與了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，這種動(dòng)力在其中非常生動(dòng)地出現(xiàn)了。這一環(huán)節(jié)的主持人埃米·埃德蒙森邀請(qǐng)了一組參與者來到房間的前面執(zhí)行一個(gè)叫作“電迷宮”的團(tuán)隊(duì)實(shí)驗(yàn)。這一實(shí)驗(yàn)的裝置包括由電池驅(qū)動(dòng)的程序警報(bào)模塊。地毯上的每個(gè)方格都有壓力感應(yīng)開關(guān)。大多數(shù)方格在人踩在上面的時(shí)候都會(huì)發(fā)出聲音。然而，從地毯的一邊到另一邊有一條安全通道，個(gè)人只有踩在這條安全通道的方格上面才不會(huì)觸發(fā)警報(bào)。小組需要決定安全通道的路線并讓所有成員通過。埃德蒙森給小組成員一些時(shí)間去討論他們的戰(zhàn)略。然后，她給房間里的其他人一次機(jī)會(huì)向小組提出建議和進(jìn)行信息輸入。到那個(gè)時(shí)候，小組成員已經(jīng)對(duì)開始修改的戰(zhàn)略變得過分依賴和肯定。規(guī)劃者幾乎沒有注意別人的建議！有些小組成員仍在繼續(xù)討論，根本沒注意別人的觀點(diǎn)。其他人則以一種相當(dāng)無意識(shí)的方式防衛(wèi)性地回應(yīng)著，列舉了他們認(rèn)為建議不可行的理由。一種小組內(nèi)對(duì)抗小組外的動(dòng)力阻止了建設(shè)性觀點(diǎn)交流。

5.追求錯(cuò)誤的精度

很多組織在關(guān)鍵決策過程中做了大量正式的分析。如果可能，管理者會(huì)盡己所能地去量化更多的關(guān)于備選行動(dòng)方案的成本和益處。定量數(shù)據(jù)肯定能促進(jìn)各種選擇的比較，也有助于確保辯論基于事實(shí)并富有邏輯而不是退化為純粹的情感抵觸。進(jìn)一步講，定量分析會(huì)引導(dǎo)形成一種決策制定過程的合理性氛圍，有助于說服組織內(nèi)外的其他人。管理者在選擇一項(xiàng)行動(dòng)方案前會(huì)做深入的分析。

遺憾的是，要對(duì)一項(xiàng)決策盡可能從多方面進(jìn)行定量分析的強(qiáng)烈愿望有時(shí)候也會(huì)讓人從真正的事件上分心。管理者開始爭(zhēng)論數(shù)字方面的微小差別而不是側(cè)重備選項(xiàng)的根本性問題。在要求精確數(shù)字的同時(shí)，人們的時(shí)間被耗費(fèi)掉了。然而，關(guān)于未來時(shí)間不確定性的程度越高，精度方面的這種努力就越發(fā)無用，甚至?xí)m得其反。

想一想某一項(xiàng)典型的并購(gòu)決策。管理者通?；ㄙM(fèi)過多的時(shí)間來完善財(cái)務(wù)模型，預(yù)測(cè)隨后幾年的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。遺憾的是，很多公司無休止地修改財(cái)務(wù)模型，不對(duì)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)預(yù)測(cè)背后的潛在戰(zhàn)略和運(yùn)行前提做調(diào)查。在把精力集中在財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的各種細(xì)小變化上的時(shí)候，那些對(duì)并購(gòu)背后的戰(zhàn)略邏輯有疑問的人可能對(duì)于再提問題就會(huì)不自在了。他們可能會(huì)認(rèn)為決策已經(jīng)制定并要推行了，管理者現(xiàn)在僅僅是在決定要向目標(biāo)公司付多少錢。

本文作者系美國(guó)布萊恩特大學(xué)教授，曾任哈佛大學(xué)商學(xué)院教授，美國(guó)一流的領(lǐng)導(dǎo)力和決策研究專家。