周源

華為SG178多探頭球面近場測試系統(tǒng)

2019年7月20日，《財富》雜志世界500強企業(yè)榜單揭曉。本屆榜單共有129家中國公司（含港澳臺地區(qū)企業(yè)）上榜，第一次在數(shù)量上超過美國企業(yè)（121家）。這是一個值得關(guān)注的轉(zhuǎn)折點——1995年《財富》雜志首次進行世界500強企業(yè)評選，中國公司中僅有3家上榜，到2000年也才到10家。

有觀點認為，經(jīng)濟全球化的時代，國家、企業(yè)、意識形態(tài)成為三大主要力量。其中，企業(yè)的力量十分強大，跨國公司們控制和影響世界經(jīng)濟格局，往往成為所在國的名片甚至“武器”。

《財富》世界500強的衡量標準是企業(yè)年收入。中國企業(yè)已經(jīng)做大了，下一步的目標，是從做大轉(zhuǎn)向做強。今天中國大型公司的數(shù)量雖然超過美國，但中國上榜企業(yè)平均利潤為35億美元，少于世界500強平均水平（43億美元），而且中國上榜企業(yè)集中在資源壟斷性行業(yè)及金融部門，民營企業(yè)、高科技類公司占比少。

做強企業(yè)的方法論有很多，世界500強榜單上排名第61位的華為就值得借鑒。作為一家無背景的純民營公司，華為僅用了32年就成長為業(yè)務(wù)遍布全球、年營收超過千億美元的跨國公司，并在國外巨頭林立的通信設(shè)備和智能手機行業(yè)分別做到了世界第一和第三。

更有說服力的是，雖然被美國商務(wù)部“制裁”，無法從美國公司購入軟硬件產(chǎn)品及服務(wù)，但華為并沒有“一掐即死”，營收也沒有出現(xiàn)顯著下滑。當(dāng)今世界，以集成電路為核心的信息科技發(fā)端于美國，美國公司們大多占據(jù)著全球科技產(chǎn)業(yè)鏈的核心位置，華為能在被“制裁”狀態(tài)下維持一個千億美元盤子的跨國科技公司，史無前例。

追根溯源，長期、高度重視研發(fā)是華為高速成長和抗風(fēng)險的核心原因。

華為—直堅持將每年收入的10%以上投入到研發(fā)。該公司年報顯示，2018年研發(fā)費用為1015億元人民幣，占全年收入14.1%。近十年，華為累計研發(fā)投入達到4800億元人民幣。

根據(jù)歐盟發(fā)布的《2018年歐盟工業(yè)研發(fā)投資排名》，華為研發(fā)投入位列全球第五，排在三星電子、谷歌母公司Alphabet、大眾汽車和微軟之后。

華為研發(fā)不僅僅是高投入，更關(guān)鍵的是建設(shè)了一套現(xiàn)代研發(fā)管理體系。但羅馬不是一天建成的，32年來，華為是如何一步步走過來？交了哪些學(xué)費？沉淀了哪些經(jīng)驗？值得回顧、分析和總結(jié)。

破釜沉舟引入IPD

1997年圣誕節(jié)前夕，華為創(chuàng)始人任正非率團隊去美國考察IBM、惠普等著名科技公司。

這次美國之行對華為而言具有重大意義，因為取得了西方科技巨頭的研發(fā)管理“真經(jīng)”。

在IBM，任正非見到了時任CEO路易斯·郭士納（Louis Gerstner）。郭士納是IBM歷史上最著名的CEO之一，1997年，上任僅四年，他就帶領(lǐng)IBM走出巨虧泥沼，創(chuàng)造了“大象也能跳舞”的傳奇。

郭士納等IBM眾高管向任正非詳細介紹了IBM管理經(jīng)驗，尤其是IPD（Integrated Product Develop-ment，是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法）。正因為郭士納將IPD引入技術(shù)強大但缺乏客戶意識的IBM，促使IBM的商業(yè)模式從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)為由市場驅(qū)動。

據(jù)《IPD華為研發(fā)之道》一書介紹，IPD關(guān)注兩大過程，一是市場管理過程，二是集成產(chǎn)品開發(fā)過程。前者通過對市場的分析研究，形成正確的產(chǎn)品規(guī)劃，并負責(zé)商業(yè)開發(fā)、商業(yè)目標實現(xiàn)和跟蹤管理;后者是在限定的時間內(nèi)，按需求開發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品，協(xié)助客戶實現(xiàn)價值。這兩個過程結(jié)合，實現(xiàn)從客戶（市場）中來，到客戶（市場）中去的商業(yè)本質(zhì)。

現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克（Peter F Drucker）認為，創(chuàng)新必須以市場為中心，以產(chǎn)品為中心的創(chuàng)新，可能會產(chǎn)生技術(shù)上的奇跡，但成果都會令人失望。

IPD深深吸引了任正非。華為很快決定向IBM拜師學(xué)藝，學(xué)費總計高達20億元人民幣，對當(dāng)時的華為而言堪稱“天價”（1997年華為營收約40億元人民幣）。

令I(lǐng)BM意外的是，華為沒有還價半分。任正非僅向時任IBM大中華區(qū)董事長周偉煜問了一句話：“你們有信心把項目做好嗎？”周偉煽給出了肯定回答。

一位華為多年研發(fā)管理專家告訴《財經(jīng)》記者，當(dāng)時的華為收入雖快速增長，毛利率卻在逐年下降，問題就出在研發(fā)管理上，具體體現(xiàn)在，研發(fā)效率低下、嚴重依賴“英雄”、容易閉門造車脫離市場需求、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定等。

華為當(dāng)時還只做通信設(shè)備，而通信設(shè)備向來對可靠性、性能等要求極高，用戶不能容忍通話掉線，運營商也不可能接受架設(shè)在偏遠地區(qū)的通信設(shè)備三天兩頭出問題。因此，華為管理層深刻認識到，需要系統(tǒng)、規(guī)范、高效的研發(fā)與創(chuàng)新管理體系才能保證企業(yè)持續(xù)成功創(chuàng)新。

1998年8月，華為與IBM合作的IT策略與規(guī)劃項目正式啟動，內(nèi)容包括華為未來3年-5年向國際化企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開展的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整等8個管理變革項目。

時任華為董事長孫亞芳親自掛帥，任項目總指揮，華為現(xiàn)任輪值董事長郭平任副組長，同時華為還選派300多名業(yè)務(wù)骨干，全力以赴配合IBM顧問的各項工作。

雖然今天的華為人都高度認可IPD的價值，但像所有變革一樣，IPD剛被引入時面臨較大的內(nèi)部阻力，提意見挑毛病者很多，任正非不得不下令：“先僵化，再固化，后優(yōu)化”。

上述華為研發(fā)管理專家回憶，當(dāng)時華為決策層對異議者“殺一做百”，走了不少人。

IPD效果很快彰顯。實施IPD三年后，華為產(chǎn)品開發(fā)流程得到重大改善，多項指標被刷新：高端產(chǎn)品上市時間從70個月縮減到20個月;中端產(chǎn)品上時間從50個月減少到10個月;低端產(chǎn)品上市時間少于6個月。研發(fā)費用占總收入的百分比從12%減少到6%;研發(fā)損失從起初的25%減到6%。

紫光展銳CEO楚慶曾經(jīng)是華為戰(zhàn)略與技術(shù)副總裁兼海思半導(dǎo)體首席戰(zhàn)略官，他告訴《財經(jīng)》記者，海思成立后，也在芯片設(shè)計中引入IPD，結(jié)果是剛成立不久的海思往往能做到流片一次就成功。芯片流片費用高昂，至少百萬元人民幣起步，流片一次成功無疑極大地節(jié)約了研發(fā)時間與成本。

海思是華為旗下專注芯片設(shè)計的全資子公司，研發(fā)了包括手機麒麟芯片、通信系統(tǒng)設(shè)備芯片、傳輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)備芯片、家庭數(shù)字設(shè)備芯片等一系列芯片，如今，華為海思已經(jīng)是全球排名前十的芯片設(shè)計公司。

《財經(jīng)》記者獲悉，華為在切入智能手機市場后，經(jīng)過—番調(diào)研，也很快啟用IPD進行研發(fā)管理。

實施IPD改造20年后，華為營收增長突破7000億元人民幣，產(chǎn)品銷往170多個國家與地區(qū)。2019年初，任正非在一封公開信中寫道：“20前的IPD變革，重構(gòu)了華為的研發(fā)模式，實現(xiàn)了從依賴個人、偶然性推出成功產(chǎn)品，到制度化、持續(xù)地推出高質(zhì)量產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變?！?/p>

行業(yè)則普遍認為，因為引入IPD，華為研發(fā)從小作坊走向了國際化。

目前，華為又啟動被稱為“IPD 2.0”的新變革，計劃投入20億美元，用5年時間全面提升軟件工程能力。這是因為，華為的產(chǎn)品與服務(wù)越來越多地應(yīng)用于客戶關(guān)鍵生產(chǎn)環(huán)境，使得該公司不僅追求產(chǎn)品本身的高性能和安全可靠，還要開始追求開發(fā)過程的“可信透明”，才能更好贏得各國政企客戶的信任。

華為研發(fā)投入概況

“天才少年”計劃與無人區(qū)

今年7月23日，一份華為總裁辦簽發(fā)的電子郵件顯示，華為對八位2019年應(yīng)屆博士生實現(xiàn)年薪制，年薪方案從89.6萬元到201萬元不等。

盡管華為向來以高薪聞名行業(yè)，但針對剛畢業(yè)的研發(fā)人才開出如此高的薪酬，仍為少見。有人贊揚華為“千金買馬骨”的魄力，但也有人質(zhì)疑華為公開薪酬不符合行業(yè)規(guī)范。

一個月后，在華為AI芯片發(fā)布會上，華為輪值董事長徐直軍談及此事稱，公布這八位應(yīng)屆博士人才薪酬，是華為向全球告示重視人才價值的決心，歡迎更多有技術(shù)能力的人才加入華為。

這實為華為新近推出的“天才少年”計劃的一個落地案例。該公司認為，只有實施技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動，才能打贏未來的技術(shù)與商業(yè)戰(zhàn)爭，而創(chuàng)新離不開頂尖人才，因此該公司計劃用頂級的薪酬和挑戰(zhàn)去吸引頂級人才，今年從全世界招進20名-30名“天才少年”，以后將逐年增加，以調(diào)整人才隊伍結(jié)構(gòu)。

但華為并非一開始就“仰望星空”，2000年初華為內(nèi)部甚至流傳著“華為不需要科學(xué)家，只需要工程商人”這句話。對于創(chuàng)新的邊界，華為是隨著企業(yè)壯大而逐步擴大。

華為院士兼無線CTO童文2009年加入華為，他告訴《財經(jīng)》記者，前六七年，華為堅持以客戶為中心，以將產(chǎn)品做得更好更能給客戶帶來價值為衡量目標，并不會投入過多精力在離客戶更遠一點，更偏基礎(chǔ)研發(fā)的項目上。

2014年以后，華為逐步意識到基礎(chǔ)研發(fā)的重要性。當(dāng)時，華為已經(jīng)成為通信設(shè)備行業(yè)老大，意味著進入“無人區(qū)”，“沒人給你帶路了，所有支撐行業(yè)的基礎(chǔ)就要靠你自己做了。”童文說。

華為在5G上的研發(fā)就屬于“無人區(qū)”拓荒。

土耳其教授達爾·阿里坎（grdal Arikan）2008年提出了極化碼（Polar code）理論。2010年起，華為投入巨額資源推動極化碼的商業(yè)化應(yīng)用，終于推動極化碼成為5G控制信道編碼方案，這也是中國廠商第一次在國際移動通信標準制定中掌握技術(shù)方面的話語權(quán)。

這并非簡單的研發(fā)投資，因為將學(xué)術(shù)理論轉(zhuǎn)化成商業(yè)應(yīng)用充滿極大的不確定性，風(fēng)險很大，是對戰(zhàn)略眼光、能力、耐性甚至運氣的綜合考量。

童文是華為整個5G項目的研發(fā)帶頭人，他告訴《財經(jīng)》記者，當(dāng)時高通就不相信這事能成，即便華為內(nèi)部該項目也經(jīng)歷了數(shù)次“生死”，一些研發(fā)骨干看不到希望而離開。

在ICT其他領(lǐng)域，如AI、車聯(lián)網(wǎng)、量子計算等新興技術(shù)領(lǐng)域，也是無人區(qū)，但這些技術(shù)對華為做大主航道有巨大現(xiàn)實意義，華為需要發(fā)揮更多的創(chuàng)新精神和招納更頂級的人才，才能搶占未來的技術(shù)高地。

創(chuàng)新邊界變化映射在組織結(jié)構(gòu)上，是“2012實驗室”的成立。

受災(zāi)難片《2012》啟發(fā)，世界末日的危機感被引入華為研發(fā)中，2011年，華為將原有的研發(fā)體系整合，成立了“2012實驗室”。

“2012實驗室”包括中央研究院、中央軟件工程院、中央硬件工程院和海思半導(dǎo)體四個主要二級機構(gòu)，下面又包含了諾亞方舟實驗室、材料實驗室、多媒體實驗室等20多個重要分支實驗室，遍布全球各地。

其中海思負責(zé)芯片產(chǎn)品的研發(fā);中央軟件工程院和硬件工程院主要負責(zé)平臺型產(chǎn)品研發(fā)，但不對外直接銷售;中央研究院做新產(chǎn)品新技術(shù)的投資，更偏基礎(chǔ)型研究，例如石墨烯。

2012年，任正非曾與“2012實驗室”各位科研帶頭人_起面對面交流，回答了他們的困惑，也對華為研發(fā)投資與創(chuàng)新定下了基調(diào)，其思想至今指導(dǎo)著華為研發(fā)。具體而言有以下幾點：

第一，華為研發(fā)不是單純?yōu)榱藙?chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值。

第二，對未來的投資絕不手軟，不敢用錢是缺少領(lǐng)袖、缺少對未來戰(zhàn)略的表現(xiàn)。

第三，因為堅信“管道（ICT基礎(chǔ)設(shè)施）會像太平洋—樣粗”，華為長期以來高度聚焦，只做“管道”生意。

第四，在創(chuàng)新上需要更多的寬容失敗，尤其是高端研究領(lǐng)域，但寬容失敗也要有具體的評價機制，一般工程領(lǐng)域失敗多是管理不行的表現(xiàn)。

第五，創(chuàng)新只做有優(yōu)勢的部分，其他部分應(yīng)該強調(diào)開放合作，特別是硬件體系要更開放，拒絕做封閉系統(tǒng)。

目前“2012實驗室”已經(jīng)扮演了華為技術(shù)大平臺角色，支撐起華為的整個創(chuàng)新體系。

當(dāng)時，任正非以“核戰(zhàn)爭沒有發(fā)生過，但各國對核武器的研究從沒有?！睘楸扔鳎瑏硇稳莺Ｋ嫉膽?zhàn)略價值。七年后，在被美國制裁之后，正是海思和“2012實驗室”等其他團隊拿出了一系列自研芯片，以及操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫等核心軟件，使得華為沒有被“一掐即死”，保持了業(yè)務(wù)的連續(xù)性。

管理是自主研發(fā)能力的基石

華為很早就因成功實施IPD在業(yè)內(nèi)名聲大噪，這些年來登門取經(jīng)的企業(yè)高管不在少數(shù)，也有公司斥巨資引入IPD，但效果晾艷者并不多。

多位行業(yè)技術(shù)和管理人士在接受《財經(jīng)》記者采訪時表達了一個共同的觀點：每個公司處于不同歷史環(huán)境、不同行業(yè)和不同發(fā)展階段，生搬硬套是絕對行不通的。

華為東莞松山湖新園區(qū)

他們認為，IPD不是“萬金油”。IPD適合產(chǎn)品研發(fā)周期長、需求較為明確、需要大規(guī)模協(xié)作、產(chǎn)品質(zhì)量要求高的大型企業(yè)，例如通信基站、芯片等。

《財經(jīng)》記者獲悉，曾有企業(yè)重金挖到華為IPD實施專家去改造其研發(fā)體系，但是該企業(yè)本身規(guī)模比較小，“殺雞”用了“牛刀”，對業(yè)務(wù)改善不大，只感受到了IPD的流程繁雜。

甚至華為內(nèi)部也并非所有業(yè)務(wù)都適用IPD，例如，基于云計算的軟件與服務(wù)就更適合互聯(lián)網(wǎng)公司里常見的迭代式開發(fā)。

迭代式開發(fā)與IPD差別很大。迭代開發(fā)不要求每一個階段的任務(wù)做得都是最完美的，而是把主要功能先搭建起來作為目的，以最短的時間，最少的損失先完成一個“不完美的作品”直至提交，然后再通過客戶或用戶的反饋信息，在這個“不完美的作品”上逐步進行完善，而IPD追求盡量完美的高質(zhì)量產(chǎn)品。

其次，與其他公司，尤其是上市公司相比，華為在財務(wù)支出上享有較大“自由”。換言之，只要華為愿意，可以持續(xù)對某領(lǐng)域進行戰(zhàn)略投入，無需看資本市場的“臉色”。

當(dāng)然，過分夸大這種“自由”也不正確。研發(fā)絕非砸錢就行，即便華為今日有如此之大的底盤，同樣面臨資源不夠的情況。華為目前有四大業(yè)務(wù)群，分別是通信設(shè)備業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)、企業(yè)IT業(yè)務(wù)以及云服務(wù)，華為輪值董事長徐直軍認為，華為研發(fā)投入分攤到每個領(lǐng)域并不算大。

2018年7月.任正菲向5G極化碼的發(fā)現(xiàn)者土耳其畢爾肯大學(xué)達爾·同里坎教授頒獎，華為在阿里坎教授學(xué)術(shù)成果上發(fā)展出5G商用標準

海思設(shè)計的鯤鵬920芯片組上的Hn710 BMC管理芯片

《2018年歐盟工業(yè)研發(fā)投資排名》

“智能終端如果跟蘋果三星比少得可憐;無線領(lǐng)域如果跟愛立信比，也少;在路由器領(lǐng)域，跟思科比華為的盤子也不大。所以是總數(shù)加起來很大，但是每個領(lǐng)域上并不是最大?！毙熘避娬f。

一位常年負責(zé)研發(fā)項目投資評審的華為專家向《財經(jīng)》記者評價稱，華為非常聚焦，所有研發(fā)項目都嚴格遵循“主航道戰(zhàn)略”，絕對不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略力量。

“華為鼓勵各領(lǐng)域單點突破，有價值的成果全平臺橫向拉通?！比A為公司高級管理顧問、中國人民大學(xué)商學(xué)院教授黃衛(wèi)偉在此前的一次采訪中對《財經(jīng)》記者說。黃衛(wèi)偉在華為公司擔(dān)任高級管理顧問，定期和創(chuàng)始人任正非交流最新的管理問題和心得。他認為，單點突破考驗的是華為的人才管理能力，橫向拉通考驗的則是華為的平臺整合能力。

如果一個公司的戰(zhàn)略不清晰，員工盲目創(chuàng)新，創(chuàng)新成果又難以產(chǎn)業(yè)化，結(jié)果很可能是團隊集體出走成立公司，但對公司整體大戰(zhàn)略毫無幫助。

今天，無論是公司還是整個中國的科研體系，都將基礎(chǔ)研發(fā)作為一個重要命題，也是一些行業(yè)巨頭近年來異軍突起或保持行業(yè)地位的原因所在。在中國，華為之外，以阿里巴巴和騰訊為代表的科技巨頭也越來越重視通過基礎(chǔ)研發(fā)來做強企業(yè)的思路。不過，不同公司所處賽道不同，基因不同，研發(fā)布局上的思路也有所不同。

一些細分領(lǐng)域的行業(yè)冠軍，也受益于堅持研發(fā)。廚電領(lǐng)域巨頭方太的創(chuàng)始人茅忠群近期在接受《財經(jīng)》記者采訪時曾表示，研發(fā)雖苦，但是是護城河。方太每年5%的營收投入研發(fā)，保證創(chuàng)新的強度和差異化。和華為相比，方太的研發(fā)更注重核心賽道上產(chǎn)品側(cè)的創(chuàng)新。

無論采用哪一類研發(fā)體系，研發(fā)本質(zhì)都是一種管理，對項目投資、項目實施以及人才進行管理，企業(yè)歸根結(jié)底都是管理，要追求道與術(shù)的結(jié)合。

國家統(tǒng)計局、科技部和財政部近日發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，2018年，中國總體研發(fā)經(jīng)費投入強度為2.19%，與科技強國和發(fā)達國家，如日本3.21%、美國2.79%相比，還有一定距離。

其中，中國企業(yè)的研發(fā)總費用為712億歐元，平均每家公司投入1.6億歐元。研發(fā)總投入和平均投入都與世界各大公司和企業(yè)的研發(fā)投入存在較大差距。

德國盛產(chǎn)隱形冠軍，德國經(jīng)濟研究所的研究結(jié)果顯示，德國隱形冠軍的研發(fā)強度要遠超其他企業(yè)的平均水平，不少超過了10%，是德國其他從事研發(fā)企業(yè)的兩倍。中國企業(yè)的研發(fā)投入有更大的上升空間，可以有更大的作為。