[摘 要]數(shù)字化技術(shù)在商業(yè)銀行防范金融風險和提升服務效率方面發(fā)揮重要作用。數(shù)字化變革在重塑商業(yè)銀行業(yè)務運營方式的同時，也在改變其成本管理方式。文章分析商業(yè)銀行成本管理的內(nèi)容及面臨的挑戰(zhàn)，基于商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標，提出加強成本管理策略的建議。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行;數(shù)字化;成本管理

[中圖分類號]F832.33

1 商業(yè)銀行成本管理的內(nèi)容及面臨的挑戰(zhàn)

商業(yè)銀行成本管理是其管理會計體系建設的重要組成部分，旨在構(gòu)建全成本管理體系，利用多層級成本管理分析視角，靈活運用作業(yè)成本法等，將前、中、后臺所有成本通過細化成本核算、成本分攤等手段，分攤至明細賬戶，從而能夠從機構(gòu)、條線、產(chǎn)品、客戶等各個維度分析其成本構(gòu)成，并將成本管理嵌入商業(yè)銀行管理的各個環(huán)節(jié)，支持商業(yè)銀行制定有針對性的措施對管理節(jié)點加以完善，全方位降低成本，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

1.1 成本核算

商業(yè)銀行通過建立責任中心體系來細化成本核算。首先，責任中心根據(jù)組織單元是否產(chǎn)生收入而劃分為成本中心和利潤中心（包括公司業(yè)務部、零售業(yè)務部等），進一步地根據(jù)所提供服務的性質(zhì)不同將成本中心劃分為管理和支持中心（包括人力資源管理、后勤、保衛(wèi)、計劃財務等）。其次，將業(yè)務經(jīng)營及管理中發(fā)生的各項費用支出核算到責任中心。理論上，屬于責任中心的直接開支應直接計入該責任中心，但實踐中，某些費用通常按歸口管理部門核算，因此，需要將費用以分攤依據(jù)為基礎分攤到總行/分行所有責任中心，比如將水電費、房租費、固定資產(chǎn)折舊費（樓房）以占有樓房面積為基礎分攤到所有責任中心。

1.2 成本分攤

成本分攤依據(jù)一定的原則，通過建立科學有效的分攤路徑，采用適當?shù)姆椒?，將商業(yè)銀行報告期內(nèi)發(fā)生的成本分攤到特定成本對象的過程。成本分攤的意義在于為商業(yè)銀行不同經(jīng)營主體的績效評價提供數(shù)據(jù)支持;通過提供科學量化的成本信息來支持客戶和產(chǎn)品定價;促進商業(yè)銀行提高成本管理水平，強化成本責任意識。

由于管理中心和支持中心不直接面對產(chǎn)品、客戶，既不產(chǎn)生收入也沒有業(yè)務考核指標，所發(fā)生的費用需要按照一定的成本動因?qū)①M用分攤到利潤中心。因此對于多個費用發(fā)生主體共同發(fā)生的費用或間接轉(zhuǎn)移費用，需要采用多成本動因，實現(xiàn)費用分攤的準確性和精細化。

實踐中，商業(yè)銀行的成本分攤主要通過成本分攤系統(tǒng)來實現(xiàn)的，一般遵循總行、分行、支行三級組織架構(gòu)模式，按照成本中心到利潤中心再到盈利單元（條線和產(chǎn)品）的步驟，最后分攤到賬戶，計量客戶、產(chǎn)品、部門、渠道等多維度成本。

1.3 成本管理面臨的挑戰(zhàn)

1.3.1 成本上升壓力增加

從宏觀政策角度分析，央行穩(wěn)健的貨幣政策使得銀行間市場資金處于緊平衡狀態(tài)，同業(yè)存款成本上升。從監(jiān)管角度分析，一是在監(jiān)管趨嚴的背景下，巴塞爾協(xié)議III以及其他一系列監(jiān)管規(guī)定，不僅增加了商業(yè)銀行必須持有的資本金，還增加了為遵守監(jiān)管必須投入的資源;二是金融回歸本源使得商業(yè)銀行不斷調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)尤其是同業(yè)規(guī)模，與大型商業(yè)銀行相比，中小銀行吸儲能力較弱，資金成本上升;三是在金融亂象治理過程中，商業(yè)銀行接受的罰款和訴訟費用增加。從商業(yè)銀行自身分析，為應對數(shù)字化變革，成為一個數(shù)字化組織并遵守新法規(guī)，必須對其IT系統(tǒng)進行重大改進和重大投資。

1.3.2 成本管理的理念發(fā)生變化

成本管理對世界各地的任何企業(yè)來說仍然是一項重要任務，然而成本管理的理念卻發(fā)生了轉(zhuǎn)變。過去，很多商業(yè)銀行將成本節(jié)約或降低成本作為一種工具，為銀行的投資、增長機會提供所需資金。然而，在當今日益數(shù)字化的世界，越來越多的企業(yè)意識到，有必要通過對關(guān)鍵數(shù)字化創(chuàng)新（如機器人流程自動化、認知技術(shù)、商業(yè)智能和基于云的ERP系統(tǒng)）的基礎設施投資，來轉(zhuǎn)變其運營和能力。

1.3.3 數(shù)字化變革的影響

數(shù)字化技術(shù)在持續(xù)重塑企業(yè)增長和運營方式的同時，相關(guān)風險和機遇亦正促使企業(yè)不斷加強成本管理策略。雖然降低成本的傳統(tǒng)方法依然重要，但越來越多的企業(yè)同時也投入大量資源來發(fā)展變革性數(shù)字化技術(shù)，以提升運營效率和節(jié)約成本，并且努力在日趨數(shù)字化的時代提高整體業(yè)績表現(xiàn)，增強競爭力。因此，數(shù)字化變革正在改變商業(yè)銀行的成本管理實踐。

2 商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標

從金融服務的發(fā)展歷程看，長久以來，銀行一直將客戶關(guān)系建立在臨近性（在每個角落設有分支機構(gòu)）和熟悉度（通過品牌和產(chǎn)品建立關(guān)系）的基礎上。從電子支付到大數(shù)據(jù)分析，技術(shù)正在重塑消費者、商戶和銀行之間的資金流動方式;客戶需求也在發(fā)生變化，今天他們期望的是簡單、直觀、低成本的體驗。

數(shù)字化從根本上改變了銀行業(yè)動態(tài)，提升了客戶期望并要求商業(yè)銀行參與不斷發(fā)展的數(shù)字技術(shù)。商業(yè)銀行都在努力將其業(yè)務和運營模式帶入數(shù)字時代，審視價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品和服務創(chuàng)新、運營等。李廣新（2019）以股份制銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型為例，指出科技創(chuàng)新促使銀行業(yè)務流程再造。商業(yè)銀行致力于通過解決客戶痛點并確定新的途徑和機會來重新設想端到端的客戶旅程來獲得競爭優(yōu)勢，端到端的數(shù)字旅程轉(zhuǎn)型以客戶為中心可以釋放不同的客戶體驗，并通過增強客戶體驗、增加收入以及降低全職員工成本（FTEs）三種主要方式增加價值。綜上所述，商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標主要包括以下兩點。

2.1 通過數(shù)字化降低成本

2.1.1 補充、取代人類活動和決策過程

隨著軟件和硬件越來越智能化，并不斷補充和取代人類活動和決策過程，機器人流程自動化（RPA）以及人工智能技術(shù)在商業(yè)銀行中得到更多的應用。通過使用非技術(shù)用戶可訪問的軟件工具，機器人流程自動化越來越多地用于跨多個系統(tǒng)自動化過程，例如，交互式網(wǎng)絡機器人正在金融服務領域發(fā)揮提供建議、客戶服務，信息和支持的職能。人工智能系統(tǒng)使用存儲的知識提供建議或通過模擬人類專家的決策能力來指導用戶完成復雜的過程。機器人流程自動化可以帶來生產(chǎn)力的提升，人工智能則可實現(xiàn)對客戶、合規(guī)和運營的智能洞察。

2.1.2 提升運營效率

通過數(shù)字化降低成本要求商業(yè)銀行使用數(shù)字技術(shù)提升運營效率，包括將常規(guī)業(yè)務活動轉(zhuǎn)移到低成本渠道，例如銀行App、網(wǎng)站和互動語音系統(tǒng)等。隨著客戶行為習慣的改變，很多客戶互動是以數(shù)字方式開展的，比如存款、匯款或還款等業(yè)務均可以通過智能手機或電腦之類的數(shù)字化手段完成，這種情況下，考慮到零售客戶群的規(guī)模以及分支機構(gòu)和自動柜員機（ATM）等物理渠道的高成本，商業(yè)銀行加大對零售業(yè)進行數(shù)字投資，商業(yè)銀行期望以更少的雇員和精簡的后臺團隊運營業(yè)務，實現(xiàn)其成本降低的目標。

2.2 通過數(shù)字化提升價值

通過數(shù)字化提升價值要求商業(yè)銀行利用數(shù)字技術(shù)從根本上改善客戶體驗，從而通過提高的客均銷售額和整體留存率，增加每一客戶生命周期的收入潛力。

2.2.1 優(yōu)化用戶體驗

商業(yè)銀行通過數(shù)字化渠道創(chuàng)造收入，將各種新的客戶接觸點（如App）轉(zhuǎn)化成數(shù)字銷售業(yè)績;重視識別、建議和銷售、用戶激活、交易和管理等客戶旅程的數(shù)字化，致力于提供最佳的用戶體驗。呂天貴（2019）分析中信銀行零售業(yè)務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成果，指出零售業(yè)務數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于不斷優(yōu)化客戶體驗。

2.2.2 提高用戶互動效率

金融科技是銀行實現(xiàn)創(chuàng)新和獲取客戶的一條重要路徑。為借助數(shù)字化渠道吸引和創(chuàng)造更多銷售額，商業(yè)銀行正在加緊構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)并投資于金融科技，通過與金融科技公司建立分銷合作關(guān)系，以此推動消費信貸業(yè)務的發(fā)展。在戰(zhàn)略層面上，商業(yè)銀行布局金融科技投資的意義在于該投資促使其在與傳統(tǒng)實體銀行競爭中保持領先地位，此外，與金融科技公司之間的合作有助于其加快自身創(chuàng)新能力，應對平臺類企業(yè)（如亞馬遜、谷歌等）將銀行“去中介化”引發(fā)的顛覆性變革。隨著原生代數(shù)字企業(yè)推出的銀行服務在不斷重塑銀行競爭動態(tài)，商業(yè)銀行加大數(shù)字創(chuàng)新力度、致力于生態(tài)系統(tǒng)的搭建者，以期應用數(shù)據(jù)和分析工具來提供豐富多樣的產(chǎn)品和服務，加快學習，提高客戶互動效率。

3 商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的成本管理策略

數(shù)字化技術(shù)于商業(yè)銀行而言，不僅是外部風險亦是獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。數(shù)字技術(shù)和創(chuàng)新在顯著提升商業(yè)銀行的競爭力、性能、運營效率，并促進節(jié)約成本的同時，還可以加強商業(yè)銀行對未來不利事件如經(jīng)濟衰退和數(shù)字顛覆發(fā)生時的自身定位（李健，2017）。在動態(tài)多變的環(huán)境中，數(shù)字創(chuàng)新是降低成本和業(yè)務轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素，且正在塑造新的成本實踐。商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成本管理可從如下幾方面著手。

3.1 轉(zhuǎn)變成本管理理念，推動成本節(jié)約以促進轉(zhuǎn)型

銷售增長，產(chǎn)品盈利能力和技術(shù)實施仍然是全球最重要的戰(zhàn)略重點。增長領域所需的投資、同行之間的激烈競爭以及不斷增加的國際成長機會是成本管理的三大驅(qū)動因素，增長和競爭仍然是主要驅(qū)動力。當前，技術(shù)成為除成本、增長和人才之外的關(guān)鍵杠桿，商業(yè)銀行在追求降低成本以資助其增長戰(zhàn)略的同時，也積極投資于信息技術(shù)和創(chuàng)新，以期改變業(yè)務并幫助其在發(fā)生數(shù)字革命的世界中生存和發(fā)展。因此，商業(yè)銀行對技術(shù)實施以及數(shù)字化支持的重視要求成本管理思維方式的轉(zhuǎn)變，推動成本節(jié)約以促進轉(zhuǎn)型。

過去，降低成本的主要行動主要是戰(zhàn)術(shù)性的，體現(xiàn)在簡化業(yè)務流程，然后簡化組織結(jié)構(gòu)并改進政策合規(guī)性;隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進，成本管理將更具有戰(zhàn)略意義。戰(zhàn)略成本管理（Strategic Cost Management）側(cè)重于組織如何使用戰(zhàn)略數(shù)據(jù)分析技術(shù)來幫助其在競爭替代方案中進行選擇，以實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，它還包括成本計算框架和方法。

3.2 利用數(shù)字技術(shù)降成本，實現(xiàn)自動化的財務流程

3.2.1 業(yè)務流程優(yōu)化和人工成本控制

數(shù)字技術(shù)的進步如人工智能（AI）和機器人技術(shù)為商業(yè)銀行降低運營成本提供了支撐，不僅使業(yè)務流程更快速并將邊際交易成本降為零，還能在提高服務的同時將大部分人工成本從銀行成本中剝離出來。具體地，客戶從分支機構(gòu)和電話交易轉(zhuǎn)向數(shù)字渠道，相比于需要手動執(zhí)行的如信用評估、檢測欺詐、開立賬戶以及投資建議等高成本流程，人工智能和機器人技術(shù)等新進展使得商業(yè)銀行自動執(zhí)行上述流程。因此，商業(yè)銀行后臺流程自動化、重新設計支持功能的運營模式以及在線服務的擴展使得提高效率的同時將成本降低。

3.2.2 財務流程優(yōu)化

云計算是全球范圍內(nèi)應用最廣泛的數(shù)字技術(shù)，且在加強數(shù)據(jù)安全和業(yè)務控制以及降低成本和提高生產(chǎn)率方面有著優(yōu)異表現(xiàn)。機器人流程自動化通過財務核心流程的標準化助推商業(yè)銀行財務部門變革，從對賬和開票流程再到一個自動化的后臺處理中心，均可由機器人執(zhí)行和監(jiān)督任務的完成，可以大大降低人工成本。實踐中，商業(yè)銀行使用機器人將大量財務流程的任務自動化處理，包括會計核算入賬、對賬、監(jiān)管報表所需的數(shù)據(jù)獲取和報表生成等，不僅提升了效率還節(jié)省了投入，有助于財務部門以更快速、更低的成本向業(yè)務部門交付信息和價值。

3.3 加快信息科技輸出，促進成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)化

信息技術(shù)部門是商業(yè)銀行的主要成本中心，但信息技術(shù)也可以成為戰(zhàn)略優(yōu)勢的來源。商業(yè)銀行消除無法增加價值的業(yè)務和技術(shù)復雜性進而節(jié)約時間和金錢可從以下六方面著手：智能需求管理以改善信息技術(shù)與業(yè)務之間的交互;合理化基于場景的應用，以減少為適應和維護不斷變化的需求所需的工作量;簡化基于模式的基礎架構(gòu)，以提高可擴展性并降低信息技術(shù)成本;精簡組織和員工隊伍，以提高決策速度，減少瓶頸和質(zhì)量差距;有效的治理和簡化的流程，使應用程序開發(fā)變得更加靈活;優(yōu)化位置和采購設置，以增加資源靈活性和利用率，以及與供應商合作的質(zhì)量。

當前，各商業(yè)銀行不斷布局和投資金融科技，創(chuàng)立金融科技子公司，將金融科技的落地運用作為優(yōu)先級戰(zhàn)略?？梢灶A見的是，未來部分銀行將不斷提高信息技術(shù)輸出能力，將成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心，獲取收益。

3.4 改進成本管理方法，提高成本管理水平

3.4.1 設置挑戰(zhàn)性目標

設置具有挑戰(zhàn)性的目標使員工超越現(xiàn)有參數(shù)，比如零缺陷、100%完成率和零返工等。數(shù)字流程實現(xiàn)了全新的效率水平，大多數(shù)端到端的流程都涉及業(yè)務部門。因此，要為整個流程鏈設置目標，這意味著個人的表現(xiàn)將通過與他人合作的結(jié)果來衡量和獎勵。

3.4.2 定制數(shù)據(jù)和分析

為每項業(yè)務量身定制數(shù)據(jù)和分析。不同的業(yè)務線有不同的效率驅(qū)動因素，必須基于每個業(yè)務部門量身定制的流程進行數(shù)據(jù)分析。例如，擔保貸款的周期時間是信貸業(yè)務的重要效率衡量標準，而不是支付業(yè)務的重要效率衡量標準。

3.4.3 實行預算問責制

預算管理可以降低成本。設定年度預算之后在整個組織內(nèi)進行細分，預算責任應明確分配給每個級別的決策機構(gòu)或個人，并應明確規(guī)定全年應對變化的升級程序。

3.4.4 重新審視現(xiàn)有成本和服務水平

采用自下而上，零基預算方法審視現(xiàn)有成本和服務水平?？紤]每個業(yè)務線的效率驅(qū)動因素以及與客戶、供應商和監(jiān)管機構(gòu)的接口，設計新的成本結(jié)構(gòu)。例如，銀行應確定因業(yè)務尚未完全數(shù)字化導致成本增加的位置，以及如何通過進一步數(shù)字化消除這些成本。值得一提的是，當發(fā)現(xiàn)成本源自與客戶和供應商的互動時，商業(yè)銀行應超越自己的界限幫助客戶或供應商將其流程數(shù)字化，并進一步實現(xiàn)銀行成本的降低。

4 結(jié) 論

綜上所述，成本管理的最終目標是創(chuàng)建一個不斷優(yōu)化并具有成本意識的組織。商業(yè)銀行應該鼓勵開放式溝通的文化并定期討論成本，才能實現(xiàn)成本降低計劃。數(shù)字技術(shù)和其他進步（如人工智能和機器人技術(shù)）不僅使商業(yè)銀行大幅削減成本，還可以改善客戶體驗并保持收益，在瞬息萬變的市場中贏得競爭優(yōu)勢。

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[作者簡介]馬曉敏（1987—），女，山東聊城人，管理學博士，研究方向為管理會計。