新形勢下成油品銷售企業(yè)競爭策略淺析

劉美榮

摘 要：當(dāng)前，國內(nèi)成品油市場競爭愈演愈烈，為搶占市場份額，各經(jīng)營主體大幅降價(jià)銷售，造成國內(nèi)成品油零售市場的無序競爭，迫使各方重新審視市場、重新分析對(duì)手，重新擬定競爭策略。本文以隸屬三大國有石油公司之一的銷售企業(yè)（簡稱“銷售企業(yè)”）為例，從分析新形勢下面臨的競爭環(huán)境入手，研究提出了三種競爭策略，即做大零售創(chuàng)效、庫存運(yùn)作創(chuàng)效及降本控費(fèi)創(chuàng)效，實(shí)現(xiàn)全面可持續(xù)發(fā)展，邁上高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：銷售企業(yè);競爭策略;創(chuàng)效

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各類企業(yè)參與市場競爭有兩種方式，即價(jià)格競爭和非價(jià)格競爭。長期以來，價(jià)格競爭一直深受企業(yè)經(jīng)營者重視，甚至一談到競爭，企業(yè)經(jīng)營者就會(huì)想到降價(jià)。事實(shí)上，價(jià)格戰(zhàn)是競爭對(duì)手最容易仿效、跟進(jìn)的一種非理性競爭方式，容易導(dǎo)致雙方損失效益，兩敗俱傷。正因如此，國內(nèi)外很多專家學(xué)者對(duì)企業(yè)非價(jià)格競爭戰(zhàn)略進(jìn)行了深入研究，得出了許多重要成果。其中，哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特（Michael E.Porter）教授提出了三種競爭戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略，開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對(duì)全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進(jìn)步做出了重要貢獻(xiàn)。

對(duì)已進(jìn)入“紅?！?，進(jìn)入買方市場的成品油銷售行業(yè)來講，國內(nèi)成品油市場需求增速下降，新建煉化產(chǎn)能集中釋放，資源過剩更加突出，市場競爭更加激烈成為常態(tài)。為搶占份額，各經(jīng)營主體紛紛降價(jià)促銷，價(jià)格不到位情況極為普遍，且呈持續(xù)擴(kuò)大的趨勢。在價(jià)格大戰(zhàn)中，交戰(zhàn)各方“殺敵一千，自損八百”，包括銷售企業(yè)在內(nèi)的博弈各方都被價(jià)格戰(zhàn)打的焦頭爛額，損失大量效益，導(dǎo)致利潤出現(xiàn)大幅度下滑，甚至不少企業(yè)出現(xiàn)虧損。而真正在價(jià)格戰(zhàn)中被“打倒”的對(duì)手卻少之又少。面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的國際環(huán)境和艱巨繁重的改革發(fā)展任務(wù)，如何科學(xué)平衡新形勢下的量效關(guān)系，在既定市場條件下，考驗(yàn)著各級(jí)管理者的智慧和魄力。

為貫徹落實(shí)“量效兼顧、量價(jià)雙收”這一核心要求，銷售企業(yè)要聚焦全面可持續(xù)發(fā)展，擔(dān)當(dāng)作為，狠抓落實(shí)， 對(duì)新時(shí)代下新市場環(huán)境有新認(rèn)識(shí)、新?lián)?dāng)、新作為，為決勝全面可持續(xù)發(fā)展打下決定性基礎(chǔ)。

一、競爭環(huán)境分析

邁克爾·波特教授認(rèn)為，企業(yè)選擇競爭策略，要具體分析行業(yè)中的潛在市場進(jìn)入者、供應(yīng)商、替代者、購買者及競爭對(duì)手等五種競爭力的實(shí)際情況。因?yàn)樵谶@五種競爭驅(qū)動(dòng)力的綜合作用下，可以決定一個(gè)企業(yè)的綜合盈利能力和盈利水平。本文根據(jù)邁克爾·波特教授“五力模型”理論，結(jié)合新形勢下行業(yè)現(xiàn)狀，認(rèn)為新形勢下銷售企業(yè)面臨擴(kuò)銷增量、經(jīng)營創(chuàng)效等方面的巨大壓力。

（一）擴(kuò)銷增量壓力巨大

近年來，國際油價(jià)走勢不確定，靠油價(jià)上行拉動(dòng)銷量的局面不可持續(xù);國內(nèi)煉油產(chǎn)能陸續(xù)釋放，成品油資源過剩的局面將更加嚴(yán)峻;汽車產(chǎn)銷量呈現(xiàn)負(fù)增長，加之高鐵、軌道交通、共享單車密集覆蓋，新能源車輛迅速發(fā)展，預(yù)計(jì)成品油消費(fèi)增幅特別是汽油消費(fèi)增幅繼續(xù)放緩。以江西省成品油銷售市場為例，雖然在經(jīng)營上比華北等地樂觀。盡管如此，但也感受到了來自民營加油站、社會(huì)平臺(tái)的巨大沖擊，加之高鐵、地鐵及共享單車等新的出行方式快速發(fā)展，以及天然氣、電動(dòng)車等新能源替代作用，也將進(jìn)一步拉低汽油消費(fèi)增幅。與此同時(shí)，受宏觀經(jīng)濟(jì)增長放緩、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)、環(huán)境治理趨嚴(yán)等因素影響，預(yù)計(jì)柴油消費(fèi)將繼續(xù)呈現(xiàn)負(fù)增長。從競爭面看，外資在江西省內(nèi)第1座加油站預(yù)計(jì)年內(nèi)投營，市場競爭愈發(fā)激烈，保持現(xiàn)有市場份額、實(shí)現(xiàn)擴(kuò)銷增量壓力巨大。

（二）經(jīng)營創(chuàng)效壓力巨大

主營單位采取“非理性”降價(jià)競爭策略，導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)一步擴(kuò)大，銷售企業(yè)面臨的競爭壓力進(jìn)一步增加。國家正在醞釀成品油定價(jià)機(jī)制改革，推進(jìn)石油天然氣運(yùn)營機(jī)制改革，可能給銷售企業(yè)優(yōu)化運(yùn)營、拓展市場帶來新的挑戰(zhàn)。油品升級(jí)到國Ⅵ，正品汽柴油和非標(biāo)油品價(jià)差擴(kuò)大，“自留黑”等違法經(jīng)營難以徹底根除，“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象仍將長期存在。此外，隨著國家生態(tài)環(huán)保定位升級(jí)，以及監(jiān)管力度持續(xù)加大，環(huán)保管理的標(biāo)準(zhǔn)和要求持續(xù)提升，安全環(huán)保等費(fèi)用總額呈逐年增長態(tài)勢，經(jīng)營創(chuàng)效壓力巨大。

二、競爭策略選擇

邁克爾·波特認(rèn)為，企業(yè)的任務(wù)是創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)都可從戰(zhàn)略重要性的角度分解為若干組成部分，并且它們能夠創(chuàng)造價(jià)值。銷售企業(yè)要轉(zhuǎn)觀念善競爭，主動(dòng)順應(yīng)市場革命深入發(fā)展的大勢，主動(dòng)參與競爭，打好市場攻堅(jiān)戰(zhàn)，鞏固市場份額，力爭更好量效。對(duì)銷售企業(yè)來講，量效兼顧是當(dāng)前的難點(diǎn)和焦點(diǎn)問題。穩(wěn)存量、搶增量、量效兼顧，這既是企業(yè)的“飯碗工程”，又是生存發(fā)展問題，更是政治問題。在市場大變局中，要全力聚焦 “從嚴(yán)管理出效益，精細(xì)管理出大效益，精益管理出更大效益”要求，堅(jiān)持量效綜合平衡，明確量效目標(biāo)，徹底轉(zhuǎn)變以往“一家獨(dú)大”思想，摒棄“朝南坐”想法，敢于亮劍，從企業(yè)本身、客戶和競爭對(duì)手三個(gè)角色邏輯關(guān)系出發(fā)，從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)，選擇價(jià)值鏈上的若干環(huán)節(jié)培養(yǎng)并增強(qiáng)其核心競爭力，綜合運(yùn)用多種競爭戰(zhàn)略，整合價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)核心競爭力，打造企業(yè)強(qiáng)于競爭對(duì)手的持久性競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)精益管理強(qiáng)化有突破、商業(yè)模式創(chuàng)新有突破、管理服務(wù)經(jīng)營有突破，保證銷售企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出比。

（一）實(shí)施差異化戰(zhàn)略，突出做大零售創(chuàng)效

近年來，社會(huì)個(gè)體加油站持續(xù)加大品牌化抱團(tuán)經(jīng)營力度，網(wǎng)點(diǎn)占有率持續(xù)提升。因該類站點(diǎn)進(jìn)油渠道部分是地?zé)挓o票油、非標(biāo)油、走私油，資源成本低，并提供免費(fèi)洗車、送商品、充值讓利等個(gè)性化服務(wù)，鎖定了部分客戶群體，對(duì)銷售企業(yè)零售市場影響極大。此外，該類站點(diǎn)還可通過賒銷、免費(fèi)配送等方式，搶奪站點(diǎn)周邊廠礦等終端客戶，導(dǎo)致銷售企業(yè)外部環(huán)境持續(xù)惡化，競爭態(tài)勢持續(xù)加劇。要扭轉(zhuǎn)競爭態(tài)勢，就必須借助集團(tuán)公司一體化優(yōu)勢、市場主導(dǎo)優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、客戶資源優(yōu)勢以及黨建政治優(yōu)勢，實(shí)施差異化戰(zhàn)略。而實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略有多種方式，如市場差異化、定位差異化、服務(wù)差異化、網(wǎng)絡(luò)布局差異化、商業(yè)模式差異化及其他方面的獨(dú)特性等，最理想的情況是在多個(gè)方面都有其差異化特點(diǎn)，其最終目的是提供比競爭對(duì)手質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以顯示經(jīng)營差異，增強(qiáng)客戶黏性，全力做大零售。

1.細(xì)分市場，實(shí)施差異化競爭

實(shí)施差異化競爭策略，前提是細(xì)分市場類型。針對(duì)不同市場類型，落實(shí)“精準(zhǔn)、精細(xì)、靈活”要求，盯市場、盯銷量、盯競爭對(duì)手價(jià)格、盯競爭對(duì)手營銷策略，分類靈活制定戰(zhàn)術(shù)打法。當(dāng)前，最重要的方式，就是借助第三方交叉營銷及“APP線上營銷”等組合方式，全力搶占市場份額。銷售企業(yè)要圍繞不同的競爭策略，以重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)加油站為軸心，制定作戰(zhàn)目標(biāo)和規(guī)劃，區(qū)域聯(lián)動(dòng)，為穩(wěn)定市場份額和價(jià)格創(chuàng)造條件，重新建立市場競爭優(yōu)勢。同時(shí)，要根據(jù)市場變化和戰(zhàn)略目標(biāo)，針對(duì)不同區(qū)域、不同時(shí)段、不同銷售類型，靈活調(diào)整完善考核評(píng)價(jià)辦法，調(diào)動(dòng)員工搶量搶效的主動(dòng)性和積極性。

2.認(rèn)清形勢，實(shí)施差異化定位

差異化戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。要做到與眾不同，首先要做的就是定位。為此，銷售企業(yè)要全員向零售聚焦，參與構(gòu)建“大零售”格局。按照“汽油創(chuàng)效、柴油增量”原則，根據(jù)市場行情變化，靈活切換“推價(jià)引領(lǐng)、貼近市場”兩種作戰(zhàn)模式，完善快速靈活有效的反應(yīng)決策機(jī)制，把經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)牢牢攥在手心。需要強(qiáng)調(diào)的是，銷售企業(yè)使用價(jià)格權(quán)時(shí)，要遵從“先協(xié)調(diào)”和量效兼顧的原則，既不盲從，也不遲疑，實(shí)行“區(qū)域分級(jí)”策略，“階梯式”定價(jià)，做到分類指導(dǎo)、精準(zhǔn)發(fā)力。

3.“一站一策”，實(shí)施差異化服務(wù)

秉持“優(yōu)質(zhì)服務(wù)是最好的營銷”的理念，向“以消費(fèi)者為中心”全面轉(zhuǎn)型，區(qū)分不同類型、不同區(qū)域、不同客戶群體，堅(jiān)持“量效兼顧、量價(jià)齊升”，圍繞“三優(yōu)四率”，優(yōu)化平衡汽柴油零售量價(jià)策略，避免產(chǎn)生內(nèi)耗。完善加油站服務(wù)功能，優(yōu)化更新設(shè)備設(shè)施，加快簡易洗車項(xiàng)目建設(shè)，用好罐車罐桶、單槍單價(jià)政策，深挖“潛在客戶”，確保哪里有客戶，哪里就有銷售，實(shí)現(xiàn)客戶服務(wù)全覆蓋。在走訪過程中，遵循“優(yōu)惠政策差異，獎(jiǎng)勵(lì)政策差異”的原則，調(diào)動(dòng)員工“一戶一價(jià)”開發(fā)客戶的熱情。鼓勵(lì)員工利用下班時(shí)間跑樓堂館所、走鄉(xiāng)村田頭，以成交為目的，將銷售及時(shí)拓展到區(qū)域布局的盲點(diǎn)，避免空白點(diǎn)。

（二）實(shí)施聚焦戰(zhàn)略，突出庫存運(yùn)作創(chuàng)效

聚焦戰(zhàn)略是指主攻某特殊顧客群、價(jià)值鏈某一環(huán)節(jié)某一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差異化戰(zhàn)略一樣，聚焦戰(zhàn)略可以有許多具有形式。在當(dāng)前市場競爭激烈、零售價(jià)差收窄，經(jīng)營創(chuàng)效任務(wù)艱巨的情況下，成品油經(jīng)營總量無法實(shí)現(xiàn)快速增長，銷售企業(yè)要實(shí)現(xiàn)效益目標(biāo)，就要實(shí)施聚焦戰(zhàn)略，主攻庫存運(yùn)作，密切關(guān)注國際油價(jià)、宏觀政策、資源供需、市場價(jià)格、競爭對(duì)手動(dòng)態(tài)等因素，深入研究關(guān)聯(lián)關(guān)系，增強(qiáng)對(duì)市場變化的敏銳性，突出庫存運(yùn)作創(chuàng)效。

1.聚焦提高物流運(yùn)行效率

堅(jiān)持“物流運(yùn)行為庫存運(yùn)作服務(wù)”理念，圍繞“從嚴(yán)管理、精細(xì)管理、精益管理”要求，妥善處理物流運(yùn)行與庫存運(yùn)作間關(guān)系，加大資源上岸協(xié)調(diào)力度，為外采資源入庫創(chuàng)造條件。協(xié)調(diào)優(yōu)化管輸工藝，縮短運(yùn)行周期，提升管道輸送能力、油庫儲(chǔ)轉(zhuǎn)能力，提高一次資源到位率。強(qiáng)化庫站配送非合理原因分析，全面制定和實(shí)施“一站一庫”“一品一庫”，密切跟蹤公路發(fā)展現(xiàn)狀，及時(shí)優(yōu)化調(diào)整配送線路和更新運(yùn)距，實(shí)現(xiàn)主動(dòng)配送，提升物流運(yùn)行效率，做到高油價(jià)下要低庫存運(yùn)行，充分挖掘物流運(yùn)行潛力，突破運(yùn)輸瓶頸，打破原有跨區(qū)配送規(guī)則，重新制定最優(yōu)物流運(yùn)行方案。低油價(jià)下要高庫存運(yùn)行，充分挖掘油庫倉儲(chǔ)潛力，突破庫容和管道油庫接卸能力等瓶頸，為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)效提供條件。

2.聚焦提高庫存運(yùn)作創(chuàng)效能力

分析國際油價(jià)走勢，運(yùn)用資源順推價(jià)值平衡模型，把握配置資源要貨時(shí)機(jī)，打好庫存提前操作與國際原油波動(dòng)時(shí)間差，突出庫存運(yùn)作合理、高效，做到庫存運(yùn)作提前操作并與國際原油價(jià)格波動(dòng)趨勢保持一致，零售價(jià)差提前操作并與資源波動(dòng)趨勢保持一致，做到庫存水平該低則低、該高則高，防止油價(jià)下行時(shí)出現(xiàn)巨額庫存跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，力爭油價(jià)上行時(shí)庫存溢價(jià)收益擴(kuò)大。要重新核定油庫分品種分油罐的鋪底油，合理制定鋪底油數(shù)量，提高庫存資源利用率。

3.實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，突出降本控費(fèi)創(chuàng)效

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，要求全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小投資、損耗、公務(wù)性支出等方面的成本費(fèi)用。近年來，銷售企業(yè)投入產(chǎn)出“剪刀差”越來越大，嚴(yán)重制約了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是必然的要求。為此，要牢固樹立過“緊日子”“沒有費(fèi)用不可降”的理念，在降低成本、減少費(fèi)用、節(jié)約開支等方面下功夫，從嚴(yán)控制各類成本與費(fèi)用，突出降本控費(fèi)創(chuàng)效。

4.向內(nèi)部挖潛要效益

抓好頂層設(shè)計(jì)，強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向，量化降本目標(biāo)，提出降本減費(fèi)措施、目標(biāo)，明確將降本減費(fèi)目標(biāo)列入經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀，將完成情況納入年度績效考核，做到嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。以年度績效目標(biāo)責(zé)任狀為抓手，開展全口徑數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)分析，細(xì)化工作舉措，全方位推進(jìn)成本費(fèi)用的精細(xì)化管理。對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)，進(jìn)一步深化對(duì)標(biāo)，重點(diǎn)開展全方位多維度深層次分析，深入查找銷售、成本等薄弱環(huán)節(jié)和管理短板，消除無價(jià)值作業(yè)，縮小成本差距。按照零基預(yù)算要求，從行為和標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)維度加強(qiáng)管控，全力降低費(fèi)用。

5.向節(jié)約投資要效益

恪守效益原則，建立價(jià)格比選機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行“應(yīng)招必招、應(yīng)招盡招”，對(duì)物資采購、工程建設(shè)建立與兄弟先進(jìn)單位成本、價(jià)格比對(duì)機(jī)制，緊盯異常，降低異常超出費(fèi)用。圍繞量、利、費(fèi)、效率，深入經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)，查找價(jià)值鏈增值點(diǎn)和漏失點(diǎn)，將油品降耗、物資采購、工程預(yù)決算、資產(chǎn)出租、審計(jì)審核、資金優(yōu)化管理等內(nèi)容作為重點(diǎn)創(chuàng)效措施，制定工作清單，落實(shí)到部門、落實(shí)到個(gè)人，發(fā)揮部門及員工控本降費(fèi)的積極性。

6.向損耗管理要效益

降低油品損耗是銷售企業(yè)提質(zhì)增效的重要挖潛點(diǎn)。在損耗管理方面，要切實(shí)做到“三個(gè)落實(shí)”，即管理制度落實(shí)、管理措施落實(shí)、管理責(zé)任落實(shí)，持續(xù)深挖問題誘因，堅(jiān)持刀刃向內(nèi)、自我改革、精益管理，細(xì)化損耗考核指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)損耗異常立即組織調(diào)查，積極響應(yīng)并解決損耗管理問題，突破合理損耗范圍局限，有效堵塞各環(huán)節(jié)“跑、冒、滴、漏”，力爭實(shí)現(xiàn)零損耗，實(shí)現(xiàn)向損益管理要效益。

結(jié)束語：

企業(yè)之間的競爭，從來不是某一環(huán)節(jié)的競爭，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競爭。企業(yè)競爭策略，要根據(jù)所處環(huán)境與企業(yè)本身的具體情況而定。對(duì)銷售企業(yè)來講，實(shí)現(xiàn)量效兼顧、量價(jià)齊收，必須立足做大零售、庫存運(yùn)作及降本控費(fèi)等“三駕創(chuàng)效馬車”，綜合運(yùn)用三種策略，構(gòu)建起完成全年效益目標(biāo)的強(qiáng)大支撐，助力全面可持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)邁上高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]（美）邁克爾.波特.陳麗芳譯.競爭戰(zhàn)略[M].北京：中信出版社，2014.