財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化研究①

康小曄 朱新科 張海霞 祝子麗

摘 要：共享服務(wù)的本質(zhì)是流程的共享。財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程，實質(zhì)就是財務(wù)流程再造。對財務(wù)共享中心的流程優(yōu)化和設(shè)計，可消除業(yè)務(wù)處理中不增值甚至低效的行為，提高流程的經(jīng)濟效益，在此同時消除部門壁壘，激發(fā)員工工作積極性、降低企業(yè)風(fēng)險、并且清晰相關(guān)部門全力與職責(zé)的界限，從而在整體上提升企業(yè)運行效益和競爭能力，故必須努力優(yōu)化財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程，解決流程運作時的各種問題，努力達到流程最優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心 業(yè)務(wù)流程化 標(biāo)準(zhǔn)化

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2019）01（b）-178-02

隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)在走向國際化的同時不斷擴張，世界500強企業(yè)中中國企業(yè)所占比重越來越大，但由于管理控制體系的欠缺所導(dǎo)致的企業(yè)運營也問題日漸顯露，建立新型財務(wù)共享中心成為一種必然。財務(wù)共享中心流程的優(yōu)化是財務(wù)共享中心建立的關(guān)鍵。企業(yè)建立財務(wù)共享中心就是想提高公司本身的整體效益，所以必須制定最優(yōu)化的共享中心流程，以發(fā)揮財務(wù)共享中心的最大效益。

1 財務(wù)共享中心的基本業(yè)務(wù)流程構(gòu)建

陳虎等（2008）在研究財務(wù)共享服務(wù)流程管理時提到財務(wù)共享服務(wù)主要包括應(yīng)付賬款流程、應(yīng)收賬款流程、固定資產(chǎn)管理流程、費用報銷流程和總賬流程[1]。在未得到技術(shù)支持之前，設(shè)想流程中各個環(huán)節(jié)較為分散，相互之間的關(guān)聯(lián)性不強。

取得技術(shù)支持后，實際工作流程與設(shè)想流程存在較大差異。以中國交建為例，中國交建在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的不斷嘗試中，發(fā)現(xiàn)為推動業(yè)財融合，需先實現(xiàn)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。為此梳理了多個業(yè)務(wù)明細(xì)流程：為業(yè)務(wù)覆蓋收入核算、應(yīng)收賬款核算、結(jié)算核算、人工薪酬、備用金及費用報銷、物資合算、資產(chǎn)核算、資金收款、資金支付等，同時實現(xiàn)會計政策、會計核算標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)共享管理制度、資金管理、信息系統(tǒng)和信息標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和規(guī)范。此外，從中國交建的業(yè)務(wù)流程圖中可以發(fā)現(xiàn)集團將成本分析前移，將其設(shè)置在報賬申請部分，橫向溝通業(yè)務(wù)中心與資金中心，以此推動業(yè)財一體化，用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)與會計流程，加強了對于業(yè)務(wù)資金的管控，做到管控前移。管控前移在極大程度上降低企業(yè)的運營風(fēng)險，并橫向打通業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的隔絕，改善了傳統(tǒng)財務(wù)部門只對業(yè)務(wù)活動進行完工后分析的僵化問題，在業(yè)務(wù)的初始階段就對業(yè)務(wù)進行隨時的監(jiān)管和掌控，并且連接資金中心與業(yè)務(wù)中心，在加強管控的基礎(chǔ)上推動業(yè)財融合。

通過對中國交建共享中心業(yè)務(wù)流程的了解，可以大致了解現(xiàn)今財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)流程模式。相較于構(gòu)建之前的設(shè)想而言，實際運作流程更為復(fù)雜化，也更為細(xì)節(jié)化，所以構(gòu)建財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程中也存在著許多問題需要解決。

2 企業(yè)財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計存在的問題

2.1 涉及較多利益沖突，業(yè)務(wù)匯總環(huán)節(jié)難以完成

第一，初建階段職業(yè)分化難，正常流程難以運行。大部分公司在建立財務(wù)共享中心時，會將大量的業(yè)務(wù)從企業(yè)內(nèi)部各個部門及分、子公司中分離出來匯總至共享中心。這樣雖能提高企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的處理效率，簡化業(yè)務(wù)流程，但也造成了企業(yè)各部門與共享中心之間的利益沖突。第二，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移難以進行，工作難以開展。對于企業(yè)各部門而已業(yè)務(wù)即利益，將自身業(yè)務(wù)分交由共享中心勢必會導(dǎo)致自身利益流出。從而對共享中心產(chǎn)生抵觸情緒，不愿將自身業(yè)務(wù)與共享中心合作。共享中心也將因為各部門的不配合，無法正常開展工作，效率降低，企業(yè)內(nèi)部控制難度隨之加大，工作流程也無法正常運轉(zhuǎn)。第三，財務(wù)共享中心涉及地區(qū)范圍廣，不同機構(gòu)協(xié)調(diào)難。由于企業(yè)規(guī)模較大，分、子公司較多，分布區(qū)域較廣，容易出現(xiàn)項目分布在不同區(qū)域，或是項目涉及范圍廣泛的現(xiàn)象就會很頻繁，那么對于哪些部門負(fù)責(zé)重點項目，哪些部門負(fù)責(zé)其他項目的安排就容易引起矛盾，責(zé)任劃分不明確。

2.2 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程難以改變，共享服務(wù)推進難

長期以來，我國絕大多數(shù)國有企業(yè)一直沿用傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程，集團有直屬財務(wù)總部，下設(shè)分子公司有其獨立核算的財務(wù)部門年末，季末進行對總公司的報賬匯總，而建立共享中心則意味著總公司對各個分子公司的賬目進行直接掌控，新型的財務(wù)共享模式必將與傳統(tǒng)財務(wù)模式產(chǎn)生沖突，這也容易造成集團內(nèi)部意見的不統(tǒng)一，如何降低傳統(tǒng)財務(wù)的影響以順利推進財務(wù)共享中心的建立對集團來說是一個考驗。且受傳統(tǒng)財務(wù)報賬習(xí)慣影響，業(yè)務(wù)人員在平時不報賬，共享中心員工業(yè)務(wù)量少，“無事可做”，而等到月末，季末，年末時由于臨近關(guān)賬，業(yè)務(wù)人員將平時積壓的大部分未報賬目進行掃描錄入，業(yè)務(wù)報賬工作量猛增，致使共享中心業(yè)務(wù)分配時間的不均衡。管理者既不能按高峰業(yè)務(wù)量匹配編制，也無法動態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)與人員數(shù)量的匹配，造成忙閑不均等問題，這使得財務(wù)共享服務(wù)中心人員出現(xiàn)新的“期間冗余現(xiàn)象”正常的業(yè)務(wù)流程無法正常運行且共享中心工作效率低。

2.3 業(yè)務(wù)流程繁復(fù)，業(yè)務(wù)人員能力存在缺陷

吳玥瑭（2018）認(rèn)為只有標(biāo)準(zhǔn)化流程、規(guī)范化作業(yè)流程才能提升財務(wù)工作的效率[2]。而有些集團公司的流程都是由內(nèi)部子公司軟件進行流程管理和流程再造設(shè)計，存在一些缺陷，如質(zhì)量目標(biāo)沒有流程分析為基礎(chǔ)，設(shè)計流程未充分考慮內(nèi)控需求造成財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)。張瑞君等（2010）基于中興通訊集團管理實踐發(fā)表了相關(guān)見解，他們認(rèn)為在財務(wù)共享服務(wù)的過程中存在實物流、信息流、資金流[3]。如何利用信息技術(shù)保證三流有機融合成為構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式需要解決的關(guān)鍵問題。實物流——各地分子公司發(fā)生的大量業(yè)務(wù)票據(jù)需要經(jīng)過各地的歸集、郵寄、接收、分發(fā)、歸檔等傳遞到財務(wù)共享服務(wù)中心。信息流——各地分子公司人員每天都要通過網(wǎng)絡(luò)平臺填寫大量電子單據(jù)（如出差申請單等） ，從全國各地傳遞到財務(wù)共享服務(wù)中心。資金流物流、信息流流動的過程伴隨著資金流在成員單位和財務(wù)共享服務(wù)中心之間的流動。如果電子單據(jù)的信息流、實務(wù)票據(jù)的實物流、資金結(jié)算的資金流在成員單位和財務(wù)共享服務(wù)中心之間不能同步進行，將會大大地影響業(yè)務(wù)處理效率，此外實物的頻繁流轉(zhuǎn)極易造成票據(jù)的丟失，服務(wù)質(zhì)量無法保證，對財務(wù)共享服務(wù)中心形成很大的壓力。共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的處理大多是在業(yè)務(wù)人員自行完成發(fā)票錄入的基礎(chǔ)上進行的，但由于業(yè)務(wù)人員的專業(yè)性限制，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門不懂專業(yè)發(fā)票，不能進行正確的錄入，致使前期的退票率較高、業(yè)務(wù)人員的重復(fù)錄入等問題。導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不能及時的錄入發(fā)票，共享中心不能及時的進行審核，最終降低共享服務(wù)中心的效率和價值。

2.4 信息處理環(huán)節(jié)風(fēng)險高，查錯追責(zé)難明確

瞿繼偉（2018）在探究企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建問題探究時，認(rèn)為財務(wù)服務(wù)共享中心的運作依賴于大數(shù)據(jù)和云計算，將所有財務(wù)數(shù)據(jù)匯總處理，大大提升了信息的傳輸量和流通量，容易導(dǎo)致信息爆炸和滯留現(xiàn)象。目前信息數(shù)據(jù)的處理分析與過濾沒有達到完全智能化，也會使FSSC工作有所詬病[4]。

財務(wù)共享服務(wù)中心是依靠現(xiàn)代電子信息技術(shù)建立起來的，所有的業(yè)務(wù)記錄都會記錄到企業(yè)的資源管理系統(tǒng)中，信息安全風(fēng)險的控制不過關(guān)，將會對企業(yè)造成巨大的危害。且財務(wù)共享服務(wù)中心的共享性，對于信息的加密需要一定的手段，否則一旦造成企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息泄密或木馬入侵系統(tǒng)致使癱瘓，對于企業(yè)運營造成無法預(yù)計的損失。在信息錄入環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)人員通過錄入單據(jù)將信息傳遞給共享中心再由共享中心進行審核處理，由于共享中心與業(yè)務(wù)部門的分離，財務(wù)共享中心只能看到電子信息，而原始單據(jù)還在業(yè)務(wù)部門手中，造成信息的不對稱，從而加大共享中心業(yè)務(wù)處理的風(fēng)險，尤其在引進機器人后，由于信息系統(tǒng)存在不穩(wěn)定性，更加大了風(fēng)險控制的難度，如何對風(fēng)險進行控制成為公司現(xiàn)階段的問題。且在財務(wù)共享中心建設(shè)的初期，標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、制度化建設(shè)尚不健全；即使業(yè)務(wù)系統(tǒng)已成熟完善，也可能因企業(yè)所處環(huán)境的改變存在較大的流程或制度漏洞，從而產(chǎn)生系統(tǒng)風(fēng)險。這種風(fēng)險難以避免，一旦發(fā)生將為企業(yè)帶來不可預(yù)料的損失，故其責(zé)任由誰來承擔(dān)？

3 優(yōu)化企業(yè)財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程的對策

3.1 業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化，環(huán)環(huán)相扣設(shè)標(biāo)準(zhǔn)

為確保財務(wù)共享服務(wù)中心在集團內(nèi)更好的建設(shè)和實施，在需要集團內(nèi)最高領(lǐng)導(dǎo)層的堅定不移的支持外，還需要其對一些阻礙共享服務(wù)中心建設(shè)的人員進行溝通交流，排除障礙。此外，集團相關(guān)管理人員需嚴(yán)格要求和規(guī)范集團內(nèi)部各個部門及分、子公司間的業(yè)務(wù)銜接，確保相關(guān)可由財務(wù)共享服務(wù)中心處理的業(yè)務(wù)已實現(xiàn)從原部門的分離。并采用“無合同，不計量；無計劃，不付款”的原則：集團內(nèi)部各個部門及分、子公司首先針對此業(yè)務(wù)的開展制定相應(yīng)的目標(biāo)成本，并且在制定目標(biāo)成本時，對其總量和單價進行控制，由此形成分包、材料、設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料方面的合同，再在上級的審核批復(fù)后向下級采購部門等相應(yīng)的部門進行計量結(jié)算，然后再通過債務(wù)確認(rèn)，和制定支付計劃等步驟提出支付申請，等待上級集團的付款審批，最后取得付款憑證。并且在此過程中，對于各個部門及分、子公司對付款計劃外的付款需求不予付款，需在各部門及分、子公司作出補充計劃后再實行相應(yīng)的付款審批與付款。在此種原則下，企業(yè)將業(yè)務(wù)與財務(wù)進行捆綁，做到各個階段環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，推動業(yè)財一體化。

3.2 實現(xiàn)業(yè)財流程化，加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)

在發(fā)展初期，集團尚未對相關(guān)業(yè)務(wù)處理流程、報賬環(huán)節(jié)流程有很好的程序設(shè)計，因此集團還需慢慢適應(yīng)和磨合調(diào)整。集團可以先通過設(shè)立預(yù)處理模式來在共享服務(wù)中心運行中不斷進行優(yōu)化升級改造，通過反復(fù)的測試改造以實現(xiàn)程序最優(yōu)，流程最優(yōu)。業(yè)務(wù)信息錄入是在業(yè)務(wù)人員自行完成發(fā)票錄入的基礎(chǔ)上進行的，但考慮到業(yè)務(wù)人員的專業(yè)性限制，以及企業(yè)的人員安排與工作效率，企業(yè)在進行業(yè)務(wù)人員入職培訓(xùn)時，可以相應(yīng)的對發(fā)票錄入等相關(guān)知識與技能的培訓(xùn)，從而改善前期退單率較高的問題。

3.3 限時報賬促均衡，獎懲制度立規(guī)范

為解決財務(wù)共享服務(wù)中心出現(xiàn)“期間冗余”現(xiàn)象，集團可以規(guī)定每天按時或限時報賬，以確保平日就可以完成的報賬的業(yè)務(wù)及時報賬，從而減少共享服務(wù)中心財務(wù)人員期末工作量猛增的現(xiàn)象。對于因為利息沖突，企業(yè)內(nèi)部人員對共享中心的不滿而惡意延遲報賬、刻意增加中心工作量的現(xiàn)象，集團需制定相關(guān)的獎懲制度，對這一系列惡性現(xiàn)象進行嚴(yán)厲打擊整治。

3.4 責(zé)任共擔(dān)降風(fēng)險，加強管控保運營

財務(wù)共享中心建立后，業(yè)務(wù)人員通過錄入單據(jù)將信息傳遞給共享中心再由共享中心進行審核處理，由于共享中心與業(yè)務(wù)部門的分離，財務(wù)共享中心只能看到電子信息，而原始單據(jù)還在業(yè)務(wù)部門手中，由此易造成信息的不對稱，加大了共享中心業(yè)務(wù)處理的風(fēng)險，此外，在引進機器人后，由于機器人工作的不確定性和信息系統(tǒng)的不穩(wěn)定性，更加增加了業(yè)務(wù)處理流通中可能存在的風(fēng)險。因此建立風(fēng)險共擔(dān)機制則顯得尤為需要，這種機制在避免相關(guān)人員逃避責(zé)任的同時，更是督促所有參與業(yè)務(wù)流通的人員盡心盡力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的完美完成。當(dāng)然也需將業(yè)務(wù)流通至于法律法規(guī)的約束下，以更好的規(guī)避風(fēng)險。

參考文獻

[1] 陳虎，董皓.財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理及評估[J].財務(wù)與會計，2008（22）.

[2] 吳玥瑭.財務(wù)共享中心支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展：基于長虹的案例分析[J].財政監(jiān)督，2018（2）.

[3] 張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究——基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究， 2010（7）.

[4] 瞿繼偉.企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建問題探究[J].全國流通經(jīng)濟，2018（6）.

①基金項目：本文受湖南財政經(jīng)濟學(xué)院省級科研項目——農(nóng)村土地金融資金資助。

作者簡介：康小曄（1999-），女，漢族，湖南衡陽人，本科，主要從事財務(wù)共享、會計方面的研究。