DF公司供應(yīng)商選擇與管理的研究

胡郁川

摘 ? 要：實(shí)現(xiàn)核電設(shè)備國內(nèi)制造是國家產(chǎn)業(yè)政策的要求，而核設(shè)備制造業(yè)由于定制性采購等特點(diǎn)，傳統(tǒng)的競爭性采購很難滿足核級原材料國產(chǎn)化的要求。文章在分析傳統(tǒng)供應(yīng)商選擇與管理策略問題的基礎(chǔ)上介紹了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的戰(zhàn)略采購策略，并結(jié)合DF公司戰(zhàn)略采購策略的實(shí)施，總結(jié)出設(shè)備制造企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇與建立長期合作關(guān)系實(shí)現(xiàn)“雙贏”的管理方法，對與DF公司類似的設(shè)備制造企業(yè)供應(yīng)商的選擇與管理有一定的參考與借鑒價(jià)值。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈;戰(zhàn)略供應(yīng)商;供應(yīng)商關(guān)系

裝備制造業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)之一。2009年工信部出臺了《2009—2011年裝備制造業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》（以下簡稱《規(guī)劃》），大力促進(jìn)和發(fā)展高端裝備制造業(yè)，以進(jìn)一步加快國內(nèi)的工業(yè)轉(zhuǎn)型升級。我國核電設(shè)備一直在走引進(jìn)消化之路，《規(guī)劃》要求重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)壓力容器、蒸汽發(fā)生器等主要核設(shè)備的國內(nèi)制造。2019年煤電去產(chǎn)能政策出臺，為核電發(fā)展帶來新利好。

DF公司是我國核島主設(shè)備制造龍頭企業(yè)，在核設(shè)備國產(chǎn)化的道路上，面臨核級原材料國內(nèi)難以采購的困境。傳統(tǒng)的競爭性采購無法滿足企業(yè)的需求，DF公司從供應(yīng)商的選擇入手，選擇國內(nèi)優(yōu)秀供應(yīng)商，與之建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共同開發(fā)。同時(shí)，DF公司加強(qiáng)了供應(yīng)商關(guān)系管理，與合作伙伴間實(shí)施雙向績效考核，激勵(lì)供應(yīng)商提高質(zhì)量、降低成本。經(jīng)過幾年的努力，DF公司逐步實(shí)現(xiàn)了“關(guān)鍵主材”國內(nèi)采購、“核級輔材”國內(nèi)供應(yīng)源穩(wěn)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，創(chuàng)造了與供應(yīng)商“雙贏”的和諧局面，實(shí)現(xiàn)了降低總采購成本的戰(zhàn)略目標(biāo)。

本文以DF公司為研究對象，闡述供應(yīng)鏈管理中供應(yīng)商選擇與管理的重要地位、作用和手段方法，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商選擇與管理的改進(jìn)對企業(yè)發(fā)展的重要意義。

1 ? ?文獻(xiàn)綜述

1.1 ?供應(yīng)商的選擇與管理

1.1.1 ?供應(yīng)商的選擇

（1）國外供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)研究。研究較早、影響較大的是Dickson（1966），他從170個(gè)采購經(jīng)理那兒收集到的實(shí)踐數(shù)據(jù)識別出20多個(gè)供應(yīng)商績效標(biāo)準(zhǔn)，其中質(zhì)量、成本和交付履行是供應(yīng)商挑選中最重要的3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。自Dickson之后，大量的學(xué)者對供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了廣泛、深入的研究。Weber（1991） 根據(jù)74篇討論供應(yīng)商挑選標(biāo)準(zhǔn)文章的回顧，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量是最重要的挑選標(biāo)準(zhǔn)，其次是交付履行和成本。

（2）國內(nèi)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)研究。國內(nèi)早期關(guān)于供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)的研究較少，諶述勇、陳榮秋（1998）通過對神龍汽車有限公司和20家汽車零部件供應(yīng)商的調(diào)查，提出了對供應(yīng)商的選擇應(yīng)依據(jù)供應(yīng)商在質(zhì)量、交貨期、批量柔性、價(jià)格、品種多樣性等方面的水平，而不能僅僅依據(jù)價(jià)格進(jìn)行評價(jià)。任鄭杰（2006）在參閱國外相關(guān)研究文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出對供應(yīng)商的選擇應(yīng)在質(zhì)量、價(jià)格、產(chǎn)品交付、服務(wù)水平、研發(fā)能力、信息系統(tǒng)、外部環(huán)境等方面進(jìn)行綜合評價(jià)。馬士華等（2000）在《供應(yīng)鏈管理》一書中提出了將影響合作伙伴選擇的主要因素歸結(jié)為4類：企業(yè)業(yè)績、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。

（3）供應(yīng)商的選擇方法。經(jīng)過國內(nèi)外學(xué)者的研究及實(shí)踐應(yīng)用，已形成一些較成熟的理論和方法。定性選擇方法有直觀判斷法、招標(biāo)法和協(xié)商選擇法。定量選擇方法有線性權(quán)重法和作業(yè)成本法。定性與定量相結(jié)合的方法有人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（Artificial Neural Nets，ANN）法。企業(yè)將依據(jù)自身對不同類型物料所制定的采購策略，從備選供應(yīng)商中挑選出最合適的合作供應(yīng)商，使企業(yè)資源得到最有效的利用，使企業(yè)利益最大化。

1.1.2 ?供應(yīng)商的管理

（1）供應(yīng)商管理的意義。全球所有的組織都需要供應(yīng)商。沒有供應(yīng)商的話，沒有一個(gè)組織能夠生存下來。供應(yīng)商對一個(gè)組織的成功、競爭優(yōu)勢以及消費(fèi)者滿意度起到關(guān)鍵的作用。研究顯示，制造行業(yè)原材料和服務(wù)的采購成本占到了總成本的50%～80%，帶來產(chǎn)品質(zhì)量問題的30%來自供應(yīng)商，影響準(zhǔn)時(shí)交付問題的80%來自供應(yīng)商。由此可見，采購成本作為供應(yīng)商管理的重要內(nèi)容決定了企業(yè)的成本。同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)商管理還能影響企業(yè)的技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量等各方面，最終將會影響企業(yè)的競爭力。

（2）供應(yīng)商管理的方法。供應(yīng)商管理是包含供應(yīng)商選擇、考評、淘汰和發(fā)展的持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程。這4個(gè)過程緊緊圍繞供應(yīng)商管理的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品交付能力、服務(wù)水平、研發(fā)能力、信息系統(tǒng)、外部環(huán)境等要素進(jìn)行，企業(yè)將依據(jù)考評結(jié)果對供應(yīng)商實(shí)施不同的激勵(lì)手段，以改進(jìn)企業(yè)的供應(yīng)隊(duì)伍，提高企業(yè)的競爭力。淘汰考評不合格的供應(yīng)商，發(fā)展考評合格的供應(yīng)商，并與之建立雙贏關(guān)系，使供需雙方具有共同的戰(zhàn)略目的和計(jì)劃，能夠在更高層次上進(jìn)行整合，在更廣的范圍內(nèi)合作。

2 ? ?我國制造企業(yè)供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢

2.1 ?我國制造企業(yè)供應(yīng)商管理的現(xiàn)狀

傳統(tǒng)的采購模式是一種常規(guī)業(yè)務(wù)活動(dòng)，企業(yè)對供應(yīng)商的管理普遍不足。

（1）注重短期目標(biāo)，忽略長期關(guān)系管理。國內(nèi)相當(dāng)一部分制造企業(yè)采用傳統(tǒng)價(jià)格驅(qū)動(dòng)模式選擇供應(yīng)商，注重短期交易目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，與供應(yīng)商仍處于傳統(tǒng)的敵對關(guān)系。供需雙方努力的方向是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，實(shí)現(xiàn)雙贏。因此，供應(yīng)商只想交易順利完成，缺少服務(wù)意識。制造商也很少考慮供應(yīng)商的利益，常常出現(xiàn)拖延付款現(xiàn)象，從而導(dǎo)致雙方后續(xù)合作不利的局面。

（2）傳統(tǒng)采購模式是典型的非信息對稱博弈過程。多數(shù)國內(nèi)制造企業(yè)與供應(yīng)商之間仍處于競爭關(guān)系，雙方為保持自己在交易中的競爭優(yōu)勢，刻意保留一些私有信息。最常見是采購方故意夸大未來的采購規(guī)模，誤導(dǎo)供應(yīng)商增大投資規(guī)?；蛘吒倶?biāo)時(shí)降低價(jià)格。而供應(yīng)商為獲得合同，同樣采用隱瞞產(chǎn)能不足、工藝不成熟等信息，導(dǎo)致不能按期交付從而延誤采購方工期。

（3）質(zhì)量控制依靠事后把關(guān)。傳統(tǒng)采購模式中，質(zhì)量控制主要是通過各種有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收檢查，采購方難以參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和質(zhì)量控制活動(dòng)，相互工作不透明，質(zhì)量控制難度大。

2.2 ?我國制造企業(yè)供應(yīng)商管理的發(fā)展趨勢

1927年，美國福特汽車公司T型汽車制造流水線的關(guān)閉，標(biāo)志著定制式生產(chǎn)時(shí)代的真正到來。大規(guī)模定制式生產(chǎn)對企業(yè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)度、柔性等提出了更高的要求。

20世紀(jì)90年代以來，全球競爭加劇，一家公司要保持長期成功絕對不能力求穩(wěn)妥僅依賴傳統(tǒng)的經(jīng)營方式。國際上伴隨著公司全面質(zhì)量管理（Total Quality Control，TQM）和準(zhǔn)時(shí)化（Just In Time，JIT）理念的廣泛采用，供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）開始萌芽并成功實(shí)踐。SCM已成為當(dāng)前管理界理論研究和實(shí)踐應(yīng)用的焦點(diǎn)，國內(nèi)馬相華（2000）、于淼（2006）等一批學(xué)者也進(jìn)行了廣泛深入的研究。國內(nèi)企業(yè)在中國2001年加入世界貿(mào)易組織（World Trade Organization，WTO）后，面臨更大的競爭壓力，SCM也逐步得到關(guān)注。在SCM環(huán)境下，供需關(guān)系由傳統(tǒng)的競爭關(guān)系向合作雙贏關(guān)系轉(zhuǎn)變，由短期交易向長期合作發(fā)展，供應(yīng)商的選擇將與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，供應(yīng)商管理將提高到企業(yè)戰(zhàn)略的高度。

（1）戰(zhàn)略性成本管理將成為采購管理的新方向。采購管理中的關(guān)鍵內(nèi)容是降低企業(yè)總的采購成本。隨著成本降低空間的大幅度減小及競爭的加劇，更多的供應(yīng)鏈成員共同合作尋求成本降低的機(jī)會，以達(dá)到“多贏”而不是一輸一贏的結(jié)果。

（2）戰(zhàn)略采購隨需而變。戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵是與供應(yīng)商保持密切的合作關(guān)系，特別是那些重要的、轉(zhuǎn)化成本高的供應(yīng)商。針對公司和客戶需要，在研發(fā)階段進(jìn)行合作，參與供應(yīng)商的生產(chǎn)與質(zhì)量控制過程，實(shí)現(xiàn)小批量零庫存采購及準(zhǔn)時(shí)交付，共同面對市場的競爭與挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略采購將直接面向供應(yīng)鏈管理，管理重點(diǎn)仍將是以供應(yīng)商評價(jià)、選擇和發(fā)展為主，最終形成戰(zhàn)略聯(lián)盟和伙伴關(guān)系。

（3）供應(yīng)鏈績效整體激勵(lì)。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的激勵(lì)將在供應(yīng)鏈成員間交互進(jìn)行。通過價(jià)格、訂單、商譽(yù)、信息、淘汰、發(fā)展等激勵(lì)方式，調(diào)動(dòng)委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風(fēng)險(xiǎn)，使供應(yīng)鏈的運(yùn)作更加順暢，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏的目標(biāo)。

3 ? ?DF公司的供應(yīng)商選擇與管理案例研究

3.1 ?DF公司簡介

3.1.1 ?DF公司簡介

DF公司成立于2004年5月17日，是中國DF電氣集團(tuán)有限公司的出?？诨?，是我國大型核承壓設(shè)備國產(chǎn)化的專業(yè)制造基地之一，主要生產(chǎn)百萬千瓦級核電反應(yīng)堆的壓力容器、蒸汽發(fā)生器、汽水分離再熱器、非能動(dòng)余熱排出熱交換器、穩(wěn)壓器等核電站核島及常規(guī)島設(shè)備。

DF公司通過了ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，持有美國ASME壓力容器U，U2，N，NPT，NS制造鋼印及授權(quán)證書，獲得國家民用核安全設(shè)備制造許可證和A1，A2級壓力容器設(shè)計(jì)、制造資格許可證。

DF公司占地面積40萬m2，生產(chǎn)面積10.4萬m2，現(xiàn)有員工1 100人。擁有一次起吊能力達(dá)1 400 t，具有國際先進(jìn)水平的重型廠房和3 000 t級重型專用碼頭，具備年產(chǎn)5套完整的1 000 MW壓水堆核安全設(shè)備的產(chǎn)品生產(chǎn)能力。

3.1.2 ?DF公司采購現(xiàn)狀

自1984年秦山一期核電站澆灌第一罐混凝土以來，中國在核電之路上已走過了近28個(gè)年頭。截至2013年5月底，共16臺核機(jī)組投入商運(yùn)，總裝機(jī)容量1 362萬kW·h，在建核電機(jī)組共29臺，裝機(jī)容量3 166萬kW·h。按2012年10月24日國務(wù)院通過的《核電中長期發(fā)展規(guī)劃（2011—2020年）》，將2020年的核電規(guī)劃從2007年的4 000萬kW裝機(jī)運(yùn)行指標(biāo)，調(diào)整到5 800萬kW，核電市場前景廣闊。

DF公司自1997年承制嶺澳一期核島蒸發(fā)器進(jìn)入核電領(lǐng)域以來，截至2013年5月底，已為國內(nèi)7個(gè)核電站成功制造并交付了60余臺核電主設(shè)備，居國內(nèi)核島主設(shè)備制造商之首。DF公司占據(jù)了國內(nèi)核電主設(shè)備約40%的市場份額，定單充足，年平均采購金額約14.5億人民幣，但受各電站機(jī)型和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)差異的影響，原材料基本是小批量定制。

在我國核設(shè)備材料供應(yīng)市場，政策監(jiān)管極為嚴(yán)格，按2007年7月4日國務(wù)院第500號令第十二條規(guī)定，對境內(nèi)從事民用核安全設(shè)備活動(dòng)的單位實(shí)行“許可證”準(zhǔn)入制度。按2007年12月25日國家環(huán)境保護(hù)總局第46號令第五條規(guī)定，境外單位需要到國務(wù)院核安全監(jiān)管部門申請注冊登記。由于準(zhǔn)入門檻極高，目前獲準(zhǔn)的國內(nèi)單位共有188家，國外單位共210家。但由于國內(nèi)外工業(yè)技術(shù)水平的整體差異，關(guān)鍵主材基本被國外供應(yīng)商壟斷，而其他材料技術(shù)要求高、規(guī)格多但數(shù)量少，價(jià)值不高，采購困難。

DF公司主要引進(jìn)法國AREVA公司100萬千瓦級壓水堆技術(shù)，在制造和質(zhì)量管理方面據(jù)有較高的水平，但在經(jīng)營理念方面仍受到老國企傳統(tǒng)思維的影響。在采購過程中仍以低價(jià)競標(biāo)為導(dǎo)向選擇供應(yīng)商，使得供需雙邊關(guān)系處于競爭、松散狀態(tài)，得不到供應(yīng)商的有效支持。3年前，DF公司因原材料供應(yīng)商的延誤導(dǎo)致約80%的產(chǎn)品延遲交付超過6個(gè)月，給DF公司造成較大的商譽(yù)損失。DF公司隨后重新制定采購戰(zhàn)略，戰(zhàn)略采購的實(shí)施取得了優(yōu)異的成績。現(xiàn)以DF公司二代半SG（蒸汽發(fā)生器）為例（見圖1）加以詳細(xì)分析。

3.2 ?DF公司的供應(yīng)商選擇與管理存在的問題

3.2.1 ?供應(yīng)商選擇方法不科學(xué)，不能滿足國家核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求

全面實(shí)現(xiàn)核電國產(chǎn)化是我國核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，目前單機(jī)組國產(chǎn)化率最高達(dá)到85%，國產(chǎn)化率低于70%的新項(xiàng)目已很難通過審批。但我國“三基”產(chǎn)業(yè)不發(fā)達(dá)，原材料國產(chǎn)化是個(gè)難題。國內(nèi)部分企業(yè)看好核電市場前景，但由于核電廠設(shè)備質(zhì)量等級要求較嚴(yán)、投入大，慣有的短視行為使得不少企業(yè)仍處于觀望狀態(tài)。DF公司作為大型央企，國內(nèi)核島主設(shè)備制造龍頭企業(yè)，肩負(fù)著推動(dòng)原材料國產(chǎn)化的重任，但由于其供應(yīng)商選擇與管理方法不科學(xué)，原材料進(jìn)口比例一度超過設(shè)備總價(jià)的50%，對原材料國產(chǎn)化的推進(jìn)力度不盡人意。

（1）技術(shù)評價(jià)為主導(dǎo)，關(guān)鍵主材形成單一國外供方壟斷格局。由于不同產(chǎn)品間存在技術(shù)差異，DF公司技術(shù)人員出于對國內(nèi)供方技術(shù)能力的擔(dān)心，為免除自身的技術(shù)責(zé)任，在招標(biāo)前的技術(shù)澄清階段，偏向于選擇具有相似產(chǎn)品供貨業(yè)績的國外供方進(jìn)行技術(shù)交流。到招標(biāo)時(shí)，DF公司采用“邀請招標(biāo)”模式，標(biāo)書分技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)兩個(gè)部分，技術(shù)標(biāo)據(jù)有一票否決權(quán)。技術(shù)標(biāo)中的“技術(shù)能力”和“供應(yīng)商供貨業(yè)績”為主要評價(jià)指標(biāo)。由于國內(nèi)供方基本無業(yè)績，招標(biāo)前又沒有進(jìn)行詳細(xì)的技術(shù)溝通，導(dǎo)致關(guān)鍵主材形成單一國外供應(yīng)商壟斷格局。

（2）合格供方清單長期呆滯，供應(yīng)源缺少活力。DF公司在供方資格評審時(shí)，民用核安全設(shè)備活動(dòng)“許可證”是準(zhǔn)入門檻，對入圍單位通過源地評審和制作試驗(yàn)件進(jìn)行技術(shù)評價(jià)，合格后納入合格供方清單。但由于DF公司在1997年承制嶺澳一期項(xiàng)目設(shè)備時(shí)，原材料全部由外方負(fù)責(zé)采購，自2004年嶺澳二期項(xiàng)目開始才自主采購部分原材料，其合格供方基本源自嶺澳一期項(xiàng)目合格供方的資質(zhì)延續(xù)。同時(shí)，供方平時(shí)試驗(yàn)件制作成本較高，沒有合同支撐的國內(nèi)供應(yīng)商大多積極性不高，導(dǎo)致少有國內(nèi)供方能成為主材合格供方，同時(shí)，國外供方因無競爭而缺少活力。

（3）供應(yīng)商選擇方法單一，供應(yīng)商開發(fā)機(jī)制缺失。DF公司在招標(biāo)時(shí)，紀(jì)檢部門“防弊”監(jiān)督較為強(qiáng)勢。采用綜合評標(biāo)模式時(shí)，如果中標(biāo)者不是技術(shù)分第一且價(jià)格最低時(shí)，需要做出書面補(bǔ)說明，程序繁瑣。因此，比價(jià)成了首選評標(biāo)方式，實(shí)際形成了“低價(jià)中標(biāo)”格局。同時(shí)，DF公司缺少供應(yīng)商開發(fā)機(jī)制，供應(yīng)商要想實(shí)現(xiàn)“零”的突破，不但要獨(dú)立承擔(dān)合同價(jià)格的直接虧損，而且要承擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，即便如此，后續(xù)訂單仍無保障。高風(fēng)險(xiǎn)、低回報(bào)，使國內(nèi)供方望而卻步。

3.2.2 ?供應(yīng)商關(guān)系管理缺乏頂層設(shè)計(jì)，供需雙邊關(guān)系發(fā)展方向迷失

供應(yīng)商關(guān)系管理是企業(yè)供應(yīng)鏈上的一個(gè)基本環(huán)節(jié)，它建立在對企業(yè)的供方以及與供應(yīng)相關(guān)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)商進(jìn)行全面的管理與支持，擴(kuò)展協(xié)作互助的伙伴關(guān)系、共同開拓和擴(kuò)大市場份額、實(shí)現(xiàn)雙贏。但對照供應(yīng)商關(guān)系圖譜，DF公司與供方關(guān)系呈現(xiàn)明顯的戰(zhàn)術(shù)型特征，與DF公司要發(fā)展成為世界一流的核裝備企業(yè)的戰(zhàn)略不相符。

（1）陳舊的競爭對抗關(guān)系觀念，削弱供應(yīng)商的支持力度。DF公司在2004年成立前，屬DF電氣集團(tuán)某常規(guī)火電鍋爐制造單位的輔機(jī)容器處。在常規(guī)火電鍋爐行業(yè)，原材料技術(shù)要求低，供應(yīng)市場充足，屬買方市場。DF公司人員轉(zhuǎn)入核電領(lǐng)域后，思維方式未能及時(shí)調(diào)整，忽視了核電原材料對供應(yīng)商依賴程度高的特點(diǎn)，仍以競爭性招標(biāo)獲取短期利益，供應(yīng)商也以產(chǎn)品交付為主，無服務(wù)意識。

（2）供應(yīng)商關(guān)系管理停留在執(zhí)行層，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃。DF公司對與供應(yīng)商關(guān)系好壞沒有評價(jià)體系，主要看交貨期是否準(zhǔn)時(shí)、質(zhì)量是否合格和采購人員的感覺，執(zhí)行層對雙方邊關(guān)系的評價(jià)決定了單筆交易執(zhí)行過程的順利程度，對未來雙方是否需要繼續(xù)合作，則不明確。

（3）與供應(yīng)商的短期合作傾向，不符合核設(shè)備長期安全的要求。DF公司在招標(biāo)時(shí)的“低價(jià)中標(biāo)”原則，便注定了與供應(yīng)商間處于短期合作的模式。但是，核電站主設(shè)備的運(yùn)營壽期為60年，備品備件的采購，運(yùn)行異常狀況的處置，都離不開供應(yīng)商的支持。根據(jù)DF公司2010年度售后服務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，35%的電廠技術(shù)援助請求需供應(yīng)商協(xié)助處理。因此，短期合作的模式對供應(yīng)商經(jīng)營能力和所持技術(shù)能力能否長期保持缺乏關(guān)注，將為核電安全運(yùn)營增加不確定因素。

（4）供需雙方溝通反饋機(jī)制不暢，抱怨升級影響雙邊關(guān)系。DF公司與供應(yīng)商間無專門信息溝通平臺，信息處置的及時(shí)性和有效性得不到保障，并且雙方的交流通常發(fā)生在問題產(chǎn)生之后。此外，語言能力和文化差異是大量涉外采購合同溝通的另一障礙。在2010年，DF公司發(fā)生兩起因需求延遲未及通知供應(yīng)商調(diào)整工期，導(dǎo)致原材料在供應(yīng)商處積壓一年有余，造成一家國內(nèi)供應(yīng)抱怨不斷，另一家國外供方索賠事件。

3.3 ?“核安全文化”貫徹乏力，質(zhì)量隱患風(fēng)險(xiǎn)大

按HAF003《核電廠質(zhì)量保證安全規(guī)定》第1.1.3條規(guī)定，從事民用核安全設(shè)備活動(dòng)的單位必須制定質(zhì)量保證大綱，與ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證不同，HAF003屬“核安全法規(guī)”，是強(qiáng)制性的。HAF003的核心思想是過程控制，貫徹執(zhí)行 “四個(gè)凡事”的核安全文化，即“凡事有章可循，凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有人監(jiān)督，凡事有據(jù)可查”。核安全文化的在國內(nèi)已宣貫多年，但尚未真正達(dá)到“內(nèi)化心，外化于形”的境界。

（1）“核安全文化”與常規(guī)企業(yè)文化相沖突。在常規(guī)企業(yè)買方不參與制造過程管理，但在核電行業(yè)買方需進(jìn)行全過程監(jiān)控。供應(yīng)商編制的技術(shù)、質(zhì)量文件需交買方審批后方可實(shí)施，實(shí)施過程形成書面記錄，買方及國家監(jiān)管部門的代表根據(jù)需要設(shè)置“R/W/H”質(zhì)量監(jiān)督點(diǎn)。制造過程出現(xiàn)質(zhì)量問題需要經(jīng)過原因分析、整改措施和外部審批，一個(gè)流程快則半月慢則數(shù)月。透明化的管理要求，讓100%的國內(nèi)供方有被“束縛”使不出力之感，有把看家技術(shù)賣掉之憂。當(dāng)然，最猛烈的抵制情緒源自“核安全文化”與基層執(zhí)行者一輩子的工作習(xí)慣相違背的沖突。

（2）“核安全文化”宣貫流于形式，不注重實(shí)效。DF公司對供應(yīng)商“核安全文化”貫徹程度的評價(jià)基本依據(jù)文件審查。但實(shí)際上，國內(nèi)供方出于法規(guī)的強(qiáng)制要求，在文件與管理體系的建立上都能滿足要求，而實(shí)際執(zhí)行過程卻大打折扣。DF公司在開工會上對每一個(gè)供應(yīng)商都做一次“核安全文化”講座培訓(xùn)，但實(shí)際效果并不理想。

（3）“核安全文化”執(zhí)行乏力，潛在質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)大。DF公司因監(jiān)造人員有限，要求“H”點(diǎn)出席率100%，“W”點(diǎn)出席率95%，但實(shí)際“W”點(diǎn)出席率只有80%，導(dǎo)致供應(yīng)商有機(jī)會弄虛作假，隱瞞質(zhì)量問題。據(jù)DF公司2010年各電廠反饋的質(zhì)量信息統(tǒng)計(jì)，25%的質(zhì)量問題由成品件供應(yīng)商所致。

3.4 ?供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制失效，損害供應(yīng)商積極性

（1）單向考評機(jī)制不客觀。DF公司的質(zhì)量管控與供應(yīng)商生產(chǎn)組織交織在一起，相互間的協(xié)調(diào)性對生產(chǎn)周期有直接影響。同時(shí)，全過程質(zhì)量控制需要與精細(xì)化的管理相配套，導(dǎo)致供應(yīng)商的管理成本、質(zhì)量處置成本大幅增加。但從供應(yīng)商績效評價(jià)指標(biāo)（見表2）看，只有DF公司單方面對供應(yīng)商執(zhí)行結(jié)果的考評，并未體現(xiàn)出雙方管理交叉產(chǎn)生的影響。

（2）罰多獎(jiǎng)少適得其反。DF公司對供應(yīng)商的激勵(lì)共分3個(gè)層級：警告、停工整頓、取消供方資格，都為懲罰性的，缺少正向激勵(lì)，導(dǎo)致低值供應(yīng)商大為不快。最典型的事例是2010年浙江地區(qū)3個(gè)緊固件供應(yīng)商交付一批貨后均自動(dòng)退出，迫于工期壓力，DF公司被迫以更高的價(jià)格采購鍛件緊固件。

4 ? ?DF公司解決供應(yīng)商選擇與管理問題的策略

4.1 ?實(shí)施戰(zhàn)略采購策略，實(shí)現(xiàn)合作雙贏目標(biāo)

（1）轉(zhuǎn)變觀念，將采購管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度。業(yè)主對產(chǎn)品延誤的抱怨，核電廠長期安全可靠經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的要求，使DF公司深刻認(rèn)識到供應(yīng)商長期穩(wěn)定發(fā)展的重要性，認(rèn)識到只有“共贏”的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系才能適應(yīng)核電產(chǎn)業(yè)的要求。DF公司把供應(yīng)商的選擇作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，把“關(guān)鍵主材”逐步實(shí)現(xiàn)國內(nèi)采購作為采購戰(zhàn)略目標(biāo)。供應(yīng)商的愿景、資本構(gòu)成、財(cái)務(wù)狀況、成長性和企業(yè)文化成為供應(yīng)商選擇的首要指標(biāo)，與技術(shù)能力最強(qiáng)的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，提供資金和技術(shù)支持實(shí)施共同開發(fā)，以降低總購置成本，最終實(shí)現(xiàn)建立世界一流核裝備制造企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）實(shí)施橫向聯(lián)合采購，攻克低值核電輔材采購難題。DF公司針對“核電輔材”規(guī)格多、數(shù)量少、技術(shù)要求高、價(jià)值低、采購困難等困擾整個(gè)核電行業(yè)的難題，采取與國內(nèi)同行橫向?qū)嵤┞?lián)合采購增大采購量，共同開發(fā)國內(nèi)供應(yīng)商的戰(zhàn)略采購模式，既穩(wěn)定了貨源，又減少了供應(yīng)商數(shù)量，同時(shí)進(jìn)一步提高了國產(chǎn)化率。

4.2 ?優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制

（1）完善績效評價(jià)框架，實(shí)現(xiàn)供需雙方互相評價(jià)。DF公司為改善與戰(zhàn)略采購合作伙伴間的關(guān)系，提高供應(yīng)鏈整體績效水平，將供應(yīng)商績效評價(jià)由單向改為雙方互相評，新增了供應(yīng)商對DF公司的評價(jià)指標(biāo)（見表3）。供應(yīng)商的訴求受到尊重，對DF公司的支持力度大為提高。

（2）對供應(yīng)商實(shí)行物質(zhì)與精神激勵(lì)并舉。DF公司新的激勵(lì)機(jī)制，以“定單”作為對優(yōu)秀供方的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì);以“評級”（A，B，C類）作為對供方的精神激勵(lì)，并允許供應(yīng)商在其宣傳資料中使用。原有的懲罰性指標(biāo)只作為一種供方退出機(jī)制。獎(jiǎng)懲結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，提高了供方積極性，保持了供方活力。

4.3 ?DF公司新的供應(yīng)商選擇與管理策略效果分析

4.3.1 ?關(guān)鍵主材首次實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化

DF公司戰(zhàn)略采購策略的實(shí)施對實(shí)現(xiàn)“關(guān)鍵主材”國內(nèi)采購起到重要作用：2011年，SG（蒸發(fā)器）“管板”于四川某公司研制成功并應(yīng)于多個(gè)項(xiàng)目，“管板”首次實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化;2012年，江蘇某公司“690合金U形換熱管”研制成功并安裝于防城港核電1號機(jī)組1號SG（蒸發(fā)器）上，“換熱管”首次實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)化。“關(guān)鍵主材”國內(nèi)研制成功，使國際同類供方主動(dòng)降價(jià)超過20%，DF公司在降低總采購成本的同時(shí)也順應(yīng)了國家核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要。

4.3.2 ?核電輔材質(zhì)優(yōu)價(jià)低，貨源穩(wěn)定

DF公司聯(lián)合采購和新的激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，使“核電輔材”采購困難問題得到根本解決。以反應(yīng)堆壓力容器（Reactor Pressure Vessels，RPV）質(zhì)保Q1級、核1級鍛件主螺栓為例，共有58個(gè)/臺/機(jī)組，典型的要求高、數(shù)量少成品件元件。2010年前，DF公司分別在3家供應(yīng)商處采購，但每次交付到電廠時(shí)均有8%（約5件）的螺栓因“螺紋頂部有毛刺或運(yùn)輸過程螺紋碰傷”驗(yàn)收不合格，而毛刺去除損傷防蝕層，返修工藝復(fù)雜。螺紋碰傷報(bào)廢重制周期長，給DF公司造成不小的困擾。2010年后，DF公司聯(lián)合上海某公司與貴州某鍛件廠合作，在DF公司的技術(shù)指導(dǎo)與激勵(lì)下，這家并不知名的企業(yè)做出了精品，現(xiàn)已成為國內(nèi)核電行業(yè)知名企業(yè)，而DF公司主螺栓質(zhì)量問題也得到根本解決，質(zhì)量成本的下降也使采購成本節(jié)約達(dá)5%，形成了典型的“雙贏”局面。

5 ? ?結(jié)語

建立戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系，是實(shí)現(xiàn)貨源穩(wěn)定和采購成本控制的有效方法之一。尤其是對以DF公司為例的核電設(shè)備制造企業(yè)，其采購的獨(dú)特性決定了傳統(tǒng)的競爭性采購無法保證企業(yè)的需求。經(jīng)過努力，DF公司和供應(yīng)商之間逐步形成了“合作共贏”的局面，逐步實(shí)現(xiàn)了“關(guān)鍵主材”國產(chǎn)化，“核電輔材”貨源穩(wěn)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。綜合而言，DF公司戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇與管理對其他類似的制造企業(yè)有一定的借鑒意義，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

5.1 ?建立戰(zhàn)略供應(yīng)商伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏

現(xiàn)在企業(yè)與企業(yè)之間的競爭不再是單個(gè)企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。采購工作除了要滿足日常的需求之外，還需要提供低價(jià)、質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，而通過合作伙伴關(guān)系的建立，供需雙方共同努力，最終能夠做到“雙贏”。

5.2 ?建立雙向績效測評體系，提高激勵(lì)有效性

DF公司與戰(zhàn)略供應(yīng)商一起經(jīng)過調(diào)查研究，確定了績效測量的指標(biāo)體系。通過績效測量和分析，使雙方認(rèn)識到各自的優(yōu)勢和不足，并激勵(lì)供應(yīng)商采取各種手段努力保證質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本。

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