大中型企業(yè)市場化人才建設(shè)思考

萬穎

唐太宗李世民在一次科舉考試結(jié)束后，站在城樓上看著新進的進士們魚貫而入，激動得對身邊近臣說“天下英雄盡入吾彀中”。這是一個封建君主在千百年前渴求人才的真情流露。物換星移幾度秋，時至今日，全球化、市場化浪潮席卷而至，面對滔滔商海、炯炯未來，市場化大中型企業(yè)，以怎樣的胸懷和熱情海納百川，如何納八方人才入企業(yè)用之、育之，是關(guān)乎企業(yè)生存、未來發(fā)展，關(guān)乎基業(yè)長青、刻不容緩的課題與挑戰(zhàn)。

一、根本上改變觀念去理解、保護、培育人才，始于塑造優(yōu)秀而先進的企業(yè)文化。這是人才成長的土壤，是人才翱翔的翅膀，是人才奮斗的力量源泉，是企業(yè)提高人才生產(chǎn)力的理念保障。

人才生產(chǎn)力，既然將人才與生產(chǎn)力掛鉤起來，并不是為了創(chuàng)造什么新名詞，而是筆者極度想“量化而顯性”人才的要素特征。新式設(shè)備、先進技術(shù)、資金物資，這些能影響企業(yè)做大做強做優(yōu)的因素，都有一個共同性：量化而顯性。這個特性帶來的效果是：能讓企業(yè)做經(jīng)營決策優(yōu)先想到它們，并且為了追逐它們制定無數(shù)計劃、想盡一切辦法。而人才的意義除了從“千里馬常有而伯樂不常有”到“21世紀(jì)，最貴的是人才”換了點說法以外，在實踐意義上一直沒得到一針見血的評價過。究其原因，如果從文化出發(fā)，中國儒家文化崇拜英雄，卻淡化英雄;離不開英雄，卻孤獨英雄。那么一個企業(yè)是不是這樣，或者縮小點范圍，大中型企業(yè)是否從本源上理解人才、保護人才、培育人才？

優(yōu)秀的企業(yè)文化，像慈母溫暖的懷抱，讓人才如兒女般依靠，讓人才如情侶般依戀，使得人才萬眾歸心的依附。它應(yīng)該是包容的，能容忍兒女成長中的錯誤;它應(yīng)該是嚴(yán)厲的，絕不放過讓孩子成長的磨練;它應(yīng)該是始終的，不會朝三暮四朝令夕改;它應(yīng)該是不忘初心的，全組織個體都知道從哪里來，為什么而來。但這些優(yōu)秀文化要持續(xù)發(fā)揮作用，必須建立在它的本源特征是先進的基礎(chǔ)上，所謂先進，應(yīng)該是讓所有人看得見那即便是遙遠卻無限光明的未來，在這里，可以讓人尋得到屬于自己職業(yè)人生，甚至是職業(yè)歸宿。

優(yōu)秀而先進的企業(yè)文化，特別是結(jié)合中國儒家文化大背景和國有企業(yè)人才建設(shè)小環(huán)境來說，或許應(yīng)該有八個關(guān)鍵字“親、正、仁、和、成、得、約、取”。善待人才從營造風(fēng)清氣正開始，不失之于寬的求仁必將得之于和諧。這樣的環(huán)境幫助人才有所成就，有所回報。組織要幫助人才成長階段的心理建設(shè)，做到有所約束，有所取舍。

二、充分發(fā)揮組織領(lǐng)導(dǎo)作用，人才建設(shè)工作是各級組織領(lǐng)導(dǎo)的直接任務(wù)、重要使命，明白人才工作做的是一人一時之工作，創(chuàng)的是不世不時之業(yè)績。從工作重要性上，要上升到關(guān)系組織危急存亡的高度上來。

做人才建設(shè)，最怕的是口頭上說統(tǒng)一思想，行動上卻不共同理念。統(tǒng)一思想、共同理念的工作必須是在頂層設(shè)計、高層管理上下功夫。坦率的說，組織領(lǐng)導(dǎo)是否足夠重視，決定了人才工作推進到哪一層，人才工作推進是否務(wù)實有效，決定組織建設(shè)的含金量。有句大白話是：一切問題都是人的問題，解決一切問題的根源都是人才。不妨補充一下：一切問題都是人的問題，解決一切問題的根源都是人才，而根源必須來自于組織重視、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注。

聽說過一個這樣的真實故事，某職業(yè)經(jīng)理人曾經(jīng)接到供職過的企業(yè)在二十周年慶的前夕的電話，是曾經(jīng)任職時相熟的分管領(lǐng)導(dǎo)（現(xiàn)已升任集團總裁）親自打來，內(nèi)容大略是：一是感謝曾經(jīng)對企業(yè)做過的貢獻，二是盛情邀請參加周年慶活動，三是否有興趣繼續(xù)合作或者回來任職，四是根據(jù)每個不同的電話對象的任職情況，安排不同層級、部門的領(lǐng)導(dǎo)親自致電，直至公司董事長。因此此電話絕不是客氣與作秀，請予以慎重考慮。電話完畢，該經(jīng)理人思緒萬千、感慨萬千。在筆者看來，這樣的行為，在國內(nèi)企業(yè)應(yīng)是不多見的，簡單的四句話，包含了重視、熱情、胸懷、先進、創(chuàng)新、專業(yè)等等。不管如何說，組織能做出這樣的決定于動作，應(yīng)該是組織理念高度一致，所有領(lǐng)導(dǎo)一心一意親自抓人才建設(shè)，所謂“周公吐哺天下歸心”，應(yīng)該就是這樣吧。這絕不僅僅是簡單的樹立外部形象，而是真正為企業(yè)人才建設(shè)殫精竭慮、親力親為，最最可貴的是這個行為恰恰能給予企業(yè)現(xiàn)職人員最直接的鼓舞和自信。

從劉備的“三顧茅廬”到互聯(lián)大佬們的親面親見，時代雖然一直在更替，爭奪人才的競爭從未減弱一分。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績是一時的，甚至可以是外部偶然因素影響，而一支能征善戰(zhàn)的人才隊伍是恒定的，更是可以無論外部環(huán)境怎么變，依然給企業(yè)創(chuàng)造核心價值的。大中型企業(yè)規(guī)模大、人才數(shù)量多，所以各級主要領(lǐng)導(dǎo)更加必須抓直接培養(yǎng)人才的工作，由于客觀因素，有的領(lǐng)導(dǎo)抱怨自己所管轄的企業(yè)、部門人才少，培養(yǎng)壓力大，可以直接使用的力量少。但逼著認(rèn)為基礎(chǔ)越是薄弱就更應(yīng)該樹立“用人之長，天下皆有用之才，用人之短，天下無可用之人”的理念，從現(xiàn)實、短處入手，把差牌打好、好牌打的更好。

三、創(chuàng)新機制，特別是創(chuàng)新與市場掛鉤的機制，創(chuàng)新機制要切實服務(wù)于人才建設(shè)工作。既要掌握各類人才的不同特點予以培育和使用，也要理解各類人才的共通訴求予以激勵和考核。

創(chuàng)新機制，離不開人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，機制是規(guī)劃的具體著眼點和落實點。機制中既要有任職數(shù)量、任職標(biāo)準(zhǔn)、離職率等不折不扣參照執(zhí)行的硬指標(biāo)，也要有人才匹配指數(shù)、員工滿意度、職業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)率這樣的軟指標(biāo);既要有干部能上能下能進能出的指導(dǎo)思路，也要有人才甄別、培育、篩選、使用、成長的具體動作。

許多大型企業(yè)在安全工作、經(jīng)營目標(biāo)等方面每年都和下屬企業(yè)簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，都設(shè)立詳細(xì)可操作的具體考核指標(biāo)。但關(guān)于人才建設(shè)指標(biāo)是比較滯后的。大中型企業(yè)在硬件上應(yīng)該是具備很好的人才培育環(huán)境的，要充分利用企業(yè)資源，形成壓力和動力。結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展需要，可以考慮簽訂《人才、組織建設(shè)責(zé)任書》這樣的形式，將指標(biāo)壓力傳到各級企業(yè)管理者，形成企業(yè)人才建設(shè)發(fā)展的成長動力。

要結(jié)合企業(yè)實際開展“工匠計劃”、“青年骨干開發(fā)計劃”、“管理者之路”等人才培養(yǎng)工作。各級主要領(lǐng)導(dǎo)直接參與自身成長、間接主導(dǎo)培養(yǎng)他人成才。要重視工作細(xì)節(jié)，企業(yè)文化、人才建設(shè)工作應(yīng)該是“潤物細(xì)無聲”，從許多小的方面去著眼入手，比如公司經(jīng)營班子面對面直接參與新員工的入職談話;比如分管人力工作的領(lǐng)導(dǎo)與后備管理人才、技術(shù)骨干人才頭碰頭的進行職業(yè)規(guī)劃;比如部門負(fù)責(zé)人、技術(shù)骨干與部門其他員工建立師徒、AB崗位關(guān)系;比如公司與公司間、部門與部門間、崗位與崗位間的輪崗、學(xué)習(xí)、交流制度;比如人力資源主管部門設(shè)立員工發(fā)展與關(guān)系崗，專職專人與全體員工做朋友、做老師、做傾聽者、做溝通橋梁。

總的來說，企業(yè)人才建設(shè)，尤其是大中型企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展之路，是核心人才團建設(shè)的發(fā)展之路，面對激烈的市場競爭，市場化人才的建設(shè)更是重中之重，從文化培育出發(fā)，進行制度保障，創(chuàng)新計劃落實，是一個企業(yè)人才建設(shè)工作的必由之路。