穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所團(tuán)隊(duì)

在2016年，騰訊花費(fèi)86億美金收購(gòu)了芬蘭移動(dòng)游戲公司Supercell，這筆“史上最貴”的游戲收購(gòu)案震驚業(yè)內(nèi)，引發(fā)了外界對(duì)這家游戲公司的好奇。當(dāng)時(shí)，這家公司已經(jīng)創(chuàng)立6年卻只推出了4款游戲，但款款霸榜。而公司員工也僅200人左右，卻創(chuàng)造出人均凈利潤(rùn)500萬(wàn)美金的高人效“神話(huà)”，成為游戲行業(yè)不折不扣的“小巨星”。2018年，電競(jìng)?cè)雭喌南嶙h紛起，人們發(fā)現(xiàn)Supercell的作品《皇室戰(zhàn)爭(zhēng)》也赫然在列，這讓Supercell在兩年后再次成為談?wù)摕狳c(diǎn)。那么，究竟有什么“魔力”讓這家公司如此成功？

為失敗開(kāi)香檳

2010年，6個(gè)志同道合的伙伴為了游戲夢(mèng)想創(chuàng)立了Supercell。他們首先向芬蘭政府借了50萬(wàn)美金的創(chuàng)業(yè)資金，擠在不到30平米的房子里辦公。為了省錢(qián)，他們不敢買(mǎi)新的電腦桌椅，只能可憐巴巴地從廢品回收站淘點(diǎn)硬件設(shè)施，甚至CEO潘納寧后來(lái)回憶說(shuō)他當(dāng)時(shí)曾在一個(gè)廢紙箱上辦公。

即便是這樣艱苦的環(huán)境，Supercell還是在追趕當(dāng)時(shí)Facebook網(wǎng)頁(yè)游戲熱潮中孕育出了第一個(gè)作品“Gunshi ne”。但不幸的是，它上線(xiàn)不久就迅速?zèng)鐾噶耍荒荜P(guān)閉。潘納寧想在Facebook頁(yè)游市場(chǎng)中分一杯羹的想法被現(xiàn)實(shí)狠狠地潑了涼水。但他沒(méi)有心灰意冷，反而感謝這次失敗。他發(fā)現(xiàn)基于社交平臺(tái)的網(wǎng)頁(yè)游戲都比較簡(jiǎn)單輕量，而他的產(chǎn)品為了讓游戲壽命更長(zhǎng)做得太“重”。所以他積極地轉(zhuǎn)換開(kāi)發(fā)思路，為了讓有深度的游戲更容易上手，選擇中度游戲，把產(chǎn)品做輕一點(diǎn)。

恰巧此時(shí)，趕上了iPad熱潮，潘納寧看到了移動(dòng)觸屏設(shè)備承載中度游戲的商機(jī)，果斷定下了“平板優(yōu)先”的策略專(zhuān)注于移動(dòng)端。2012年，公司的第一款手游《卡通農(nóng)場(chǎng)》上線(xiàn)，模擬經(jīng)營(yíng)的游戲模式與移動(dòng)端完美契合，獲得了不錯(cuò)的市場(chǎng)反響。這也給員工們吃下了定心丸，堅(jiān)定了這條賽道。隨后，《部落沖突》的上線(xiàn)更是讓Supercell在移動(dòng)端賽道一路沖刺。

初代產(chǎn)品失敗后的緊急剎車(chē)，反而給Supercell思考了新的發(fā)展之路?；蛟S就是失敗后的轉(zhuǎn)向調(diào)整讓潘納寧認(rèn)為失敗真的是成功之母。所以，在這家公司出現(xiàn)了一個(gè)奇特的情景：每砍掉一款游戲大家就會(huì)開(kāi)香檳慶祝。

事實(shí)上，公司4款爆紅游戲的背后是十幾款游戲的夭折。即便是外界都認(rèn)為是A級(jí)的產(chǎn)品，在這里依然會(huì)因不夠完美而被砍掉。終止游戲項(xiàng)目是個(gè)非常艱難的決定，但游戲斃掉后研發(fā)團(tuán)隊(duì)還是會(huì)照例在公司舉辦香檳派對(duì)，為其他團(tuán)隊(duì)分享研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)失敗。正是這種不懼怕失敗的企業(yè)文化，才孕育了“精良出品”的品牌標(biāo)簽。

或許有人會(huì)問(wèn)，自己辛辛苦苦研發(fā)的游戲被斃掉了，研發(fā)人員真的不會(huì)有怨言嗎？答案是，不會(huì)。Supercell獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)會(huì)告訴你原因。

小細(xì)胞、大能量的倒三角組織

與傳統(tǒng)的金字塔組織不同，Supercell一直圍繞公司的名字致力于打造“細(xì)胞（Cell）”主導(dǎo)的倒三角組織。“細(xì)胞”也就是前臺(tái)小團(tuán)隊(duì)，是公司發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。

公司將自由、開(kāi)放的企業(yè)文化滲透到小型且獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)中，并將游戲相關(guān)的決策權(quán)下放給前線(xiàn)團(tuán)隊(duì)。用華為的管理理念解釋就是“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼喚炮火”。獨(dú)立開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)根據(jù)市場(chǎng)中玩家的偏好和反饋，決定自己的游戲設(shè)計(jì)而迅速響應(yīng)玩家需求。所以，在Supercell只有研發(fā)團(tuán)隊(duì)才有權(quán)力決定是否砍掉自己的游戲項(xiàng)目，其他人沒(méi)有發(fā)言權(quán)，CEO也不行。同時(shí)，公司為了支持前臺(tái)團(tuán)隊(duì)游戲開(kāi)發(fā)，建立了強(qiáng)大的技術(shù)中臺(tái)。小細(xì)胞（前臺(tái)團(tuán)隊(duì)）專(zhuān)注于游戲創(chuàng)新，而技術(shù)中臺(tái)為前臺(tái)團(tuán)隊(duì)提供基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)工具框架、通用游戲資源維護(hù)等基礎(chǔ)服務(wù)的技術(shù)護(hù)航。

這種管理理念要求前臺(tái)團(tuán)隊(duì)規(guī)模不可過(guò)大，強(qiáng)調(diào)“小型”概念，一般不會(huì)超過(guò)7個(gè)人。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為過(guò)于沉重的團(tuán)隊(duì)會(huì)生長(zhǎng)出過(guò)多管理的藤蔓。而小、快、靈的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)可以減少官僚主義，創(chuàng)造更加輕松的工作環(huán)境。

2018年，電競(jìng)?cè)雭喌南嶙h紛起，人們發(fā)現(xiàn)Supercell的作品《皇室戰(zhàn)爭(zhēng)》也赫然在列，這讓Supercell在2年后再次成為談?wù)摕狳c(diǎn)。那么，究竟有什么“魔力”讓這家公司如此成功？

所以，這家公司的管理顯得十分扁平。

《荒野亂斗》的游戲主管凱恩伯格曾說(shuō)：“在別的公司，你想做某件事的話(huà)可能需要通過(guò)三四層的審批。但在這里，如果在Reddit（游戲論壇）上看到了一個(gè)很酷的創(chuàng)意或想法，我們就會(huì)去實(shí)現(xiàn)它。沒(méi)有審批流程，我們就直接去做了。公司賦予了我們權(quán)力，但也伴隨著巨大的責(zé)任。”

每天早上公司會(huì)向員工群發(fā)一封含有所有團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)報(bào)告的郵件。數(shù)據(jù)透明，讓不同團(tuán)隊(duì)之間互相競(jìng)爭(zhēng)學(xué)習(xí)的同時(shí)，也幫助團(tuán)隊(duì)做決定。團(tuán)隊(duì)享有決策權(quán)的同時(shí)，也為結(jié)果負(fù)責(zé)，這讓團(tuán)隊(duì)有了自我運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力。那么在這種組織模式下，被外界戲稱(chēng)為“最沒(méi)有權(quán)勢(shì)”的CEO要做什么呢？

潘納寧曾多次向外界解釋大家對(duì)Supercell組織模式的質(zhì)疑。他說(shuō)他并不需要去決定所有的事情。他主要的工作就是組建團(tuán)隊(duì)，挑選每個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，有時(shí)候也會(huì)去幫助這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者去組建團(tuán)隊(duì)。之后，游戲到上線(xiàn)前的測(cè)試階段時(shí)他會(huì)跟團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一起制定KPI指標(biāo)，游戲需要達(dá)到這些數(shù)據(jù)指標(biāo)才能在全球上線(xiàn)。而在平時(shí)，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者找到他談?wù)摰氖虑楦嗟氖菆F(tuán)隊(duì)，卻不是游戲，因?yàn)橛螒虻臎Q策由團(tuán)隊(duì)自己決定了。

因此，這里沒(méi)有官僚的管理層，領(lǐng)導(dǎo)者更多的向賦能者轉(zhuǎn)化。身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的凱恩伯格也說(shuō)，“作為領(lǐng)導(dǎo)，我們不一定是那種說(shuō)‘我們現(xiàn)在就做這個(gè)的人，我們可以是幫助他人的人，哪怕是電腦卡了這種問(wèn)題。”他形容自己也有點(diǎn)像連接團(tuán)隊(duì)與外部的紐帶，一切只為了團(tuán)隊(duì)能夠可以專(zhuān)心做他們熱愛(ài)的東西——游戲。

正是小細(xì)胞的組織模式，讓Supercell打破了部門(mén)墻、隔熱層和流程桶的阻礙，遠(yuǎn)離了大企業(yè)病，激發(fā)出團(tuán)隊(duì)更大的潛能。

讓最優(yōu)秀的人做最好的游戲

很多企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，喜歡急切地?cái)U(kuò)張。而這家游戲公司在外界看來(lái)卻像烏龜一樣的反應(yīng)遲鈍，缺人時(shí)沒(méi)有及時(shí)補(bǔ)充，盈利時(shí)也沒(méi)有擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)。他們堅(jiān)持小公司的規(guī)模，維持小團(tuán)隊(duì)管理模式，但人人都是精英。

對(duì)于Super cell來(lái)說(shuō)，“讓最優(yōu)秀的人做最好的游戲”的理念貫穿在人力資源管理的支持系統(tǒng)中，有效地支撐著組織模式的頂層設(shè)計(jì)。

在招聘環(huán)節(jié)，公司抱著寧缺毋濫的招聘態(tài)度，設(shè)置了嚴(yán)苛的條件。如果你想進(jìn)入這家市值超過(guò)100億美元的公司，首先你必須要有追求卓越的熱情和注重高品質(zhì)感的精神。Supercell在6年里只推4款游戲產(chǎn)品就是為了做可以讓玩家玩上很多年的游戲，其對(duì)于產(chǎn)品的卓越性和品質(zhì)有著“瘋狂”的要求。其次，你必須積極主動(dòng)、行動(dòng)力強(qiáng)。Supercell的組織模式意味著，如果你是一個(gè)需要?jiǎng)e人告訴你下一步要做什么的人，在這里你會(huì)特別“孤獨(dú)”。他們需要自我驅(qū)動(dòng)力強(qiáng)的員工而不是一個(gè)“提線(xiàn)木偶”。最后，你必須是非常優(yōu)秀的游戲開(kāi)發(fā)人員。這家公司在招聘環(huán)節(jié)有著超高的競(jìng)爭(zhēng)率，僅1%的通過(guò)率讓很多人望而卻步，只有你足夠優(yōu)秀才有機(jī)會(huì)獲得面試機(jī)會(huì)。

在內(nèi)部調(diào)配中，“讓最優(yōu)秀的人做最好的游戲”的理念的另外一層含義——讓最適合的人做最好的游戲，得到了充分的體現(xiàn)。如果員工覺(jué)得自己的興趣和才能適合其他游戲團(tuán)隊(duì)，公司允許他們自由地移動(dòng)。特別是在游戲砍掉后，團(tuán)隊(duì)成員決定去留的時(shí)候，公司很尊重員工意愿。如果他們感覺(jué)“其實(shí)我們合作得挺愉快的”，他們可以決定再次合作開(kāi)發(fā)新的游戲。但有時(shí)候成員們會(huì)決定各自去不同的團(tuán)隊(duì)，大家感興趣的項(xiàng)目不同，于是團(tuán)隊(duì)就散了。

當(dāng)然，公司對(duì)優(yōu)秀職工的追求和看重也體現(xiàn)在高薪激勵(lì)上。2018年，Supercell給員工付出約9300萬(wàn)歐元的薪水，占公司利潤(rùn)的20%左右。由于員工基數(shù)不足400人，員工平均年薪近24萬(wàn)歐元。另外，Supercell一直有員工持股的福利。早在2015年公司估值超過(guò)55億美元時(shí)，員工平均持股就超過(guò)了500萬(wàn)美元。

就是這樣一家靠小細(xì)胞創(chuàng)造大能量的傳奇游戲公司，通過(guò)自身優(yōu)良的游戲產(chǎn)品設(shè)計(jì)和獨(dú)特的組織模式，不僅從玩家那里獲得了好口碑，擁有了1億日活，也讓其成為求職者心目中的好雇主。

點(diǎn)評(píng)：

把企業(yè)做成必勝的“超級(jí)賭局”

Supercell從創(chuàng)立至今尚未滿(mǎn)十年，卻創(chuàng)造了“小細(xì)胞、大能量”的人效“神話(huà)”，成為游戲行業(yè)的標(biāo)桿。這家公司單賽道、少產(chǎn)品、小規(guī)模的極致玩法劍走偏鋒，看似“賭局”，卻能夠“賭”成功，主要?dú)w功于以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

聚焦賽道，All In資源。

Supercell的成功看起來(lái)有點(diǎn)“賭徒式”的瘋狂，非常聚焦賽道又將資源All In其中。它在看到移動(dòng)端市場(chǎng)潛力的時(shí)候，果斷放棄了當(dāng)時(shí)的頁(yè)游潮流，專(zhuān)注移動(dòng)端賽道，并投入全部研發(fā)精力。除此之外，它All In資源的內(nèi)容也包括賭“天才”。游戲行業(yè)是一個(gè)天才即可造就一個(gè)爆款的行業(yè)。所以，他們招入最優(yōu)秀的候選人，給他們高薪，又給他們決策的權(quán)力，創(chuàng)造無(wú)官僚的組織環(huán)境。當(dāng)然，這種All In方式并不是無(wú)章法。公開(kāi)透明的數(shù)據(jù)及前臺(tái)團(tuán)隊(duì)的決策權(quán)讓內(nèi)部糾偏機(jī)制可以成功運(yùn)行，內(nèi)部不斷迭代，主動(dòng)淘汰成功率不高的產(chǎn)品，優(yōu)勝劣汰、創(chuàng)造精品，使“賭局”的成功率更高。所以，Supercell不只是人效高，其他資源的使用效率一樣傲視行業(yè)。

小前臺(tái)，建中臺(tái)。

業(yè)界普遍傳言，2015年馬云曾帶領(lǐng)阿里巴巴團(tuán)隊(duì)參觀學(xué)習(xí)Supercell，回來(lái)后就立馬提出的“小前臺(tái)、大中臺(tái)”的改革策略，是從這家公司獲得了啟發(fā)。Supercell以小型前臺(tái)團(tuán)隊(duì)作為前線(xiàn)作戰(zhàn)單位，下放權(quán)力，獨(dú)立運(yùn)行，但將其“共用件”抽取出來(lái)，組成技術(shù)中臺(tái)來(lái)建立連接。這些技術(shù)中臺(tái)范圍極廣，包括整合的公共游戲素材、開(kāi)發(fā)工具、研發(fā)框架等共用的資源。由此，中臺(tái)成為了資源樞紐，讓前臺(tái)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)可以快速調(diào)用成型的中臺(tái)資源，加快項(xiàng)目進(jìn)程，保障多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)行。

文化底蘊(yùn)，招聘先行。

Supercell的組織能夠“自運(yùn)轉(zhuǎn)”，離不開(kāi)文化底層的培養(yǎng)。平臺(tái)型組織模式開(kāi)創(chuàng)者穆勝博士曾有觀點(diǎn)：“平臺(tái)共同的價(jià)值觀——自由、平等、開(kāi)放，是契約之外的共識(shí)，發(fā)揮了非正式治理的作用?！碑?dāng)下很多成功的扁平化組織都孕育在這樣的文化底蘊(yùn)中，文化成為了平臺(tái)型組織的“培養(yǎng)皿”。而Supercell除了在創(chuàng)立之初就培養(yǎng)這樣的文化環(huán)境外，在招聘上也是下足了功夫。除基本硬件條件外，第一看重的就是跟公司文化相契合的品質(zhì)，其次還要求有能適應(yīng)公司組織模式的行動(dòng)力和驅(qū)動(dòng)力。這樣，新入職的員工可以迅速適應(yīng)公司的組織模式和文化環(huán)境，維護(hù)了組織模式的穩(wěn)固?？梢?jiàn)，把握招聘源頭是有效建設(shè)文化底蘊(yùn)、維護(hù)文化環(huán)境的重要方式。

但是，Supercell的模式并不能照搬硬套，也并非普遍適用。Supercell其實(shí)是偏產(chǎn)品型而不是資源型（有流量的）的游戲公司，他們更像是一個(gè)文創(chuàng)企業(yè)。所以，他們才有條件做這種極致扁平化的結(jié)構(gòu)，而其他企業(yè)的協(xié)作鏈條更加復(fù)雜，難以模仿他們的模式。

當(dāng)然，這種模式也不是完美無(wú)缺的，CEO潘納寧都偶爾對(duì)組織模式產(chǎn)生懷疑，“即便我對(duì)事情的進(jìn)展不滿(mǎn)意，不認(rèn)可團(tuán)隊(duì)做法，我仍要堅(jiān)持這個(gè)組織模式嗎？我還能相信團(tuán)隊(duì)知道什么是對(duì)公司最好嗎？你可以不同意，但你得遵守承諾”。這說(shuō)明這種組織模式也會(huì)有很多矛盾，這種放權(quán)有風(fēng)險(xiǎn)、有挑戰(zhàn)。但潘納寧做的最好的一點(diǎn)就是“堅(jiān)持”。其實(shí)，到了這個(gè)層面的企業(yè)家，往左往右都有道理，關(guān)鍵是堅(jiān)持自己的價(jià)值觀和方法論，不搖擺，不糾結(jié)。從成立Supercell開(kāi)始，他就一直在堅(jiān)持。