基于數(shù)據(jù)分析的人才盤(pán)點(diǎn)技術(shù)研究與實(shí)踐
——以中國(guó)石化西北油田為例

深感于“企業(yè)感嘆無(wú)可用之才，員工感嘆無(wú)用武之地”的人才管理困境，西北油田清晰認(rèn)識(shí)到，摸清人才家底，優(yōu)化人才供給，補(bǔ)齊人才短板，搭建全體員工人盡其才、才盡其用的平臺(tái)，尤為關(guān)鍵。在中國(guó)石化集團(tuán)公司和西北石油局有限公司黨委的高度重視和戰(zhàn)略部署下，西北油田邁出了人才盤(pán)點(diǎn)探索之路。歷經(jīng)四年實(shí)踐，西北油田人才盤(pán)點(diǎn)方案從“能用”到“必須用”，從“可用”到“可大用”，正式形成數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型人才管理模式，為精益化管理實(shí)踐奠定基石。

一、回答人才四問(wèn)，創(chuàng)新盤(pán)點(diǎn)模式

管理者在2015年提出“人才四問(wèn)”——需要什么人才、擁有多少人才、如何發(fā)展人才、如何配置人才，引發(fā)了西北油田人力資源團(tuán)隊(duì)的深刻思考，人才盤(pán)點(diǎn)工程由此開(kāi)啟。為回答這四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的人才管理問(wèn)題，人力資源團(tuán)隊(duì)展開(kāi)了系統(tǒng)研究與廣泛調(diào)研，逐步將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為思路、思路轉(zhuǎn)化為方法。

（一）聚焦目標(biāo)，解析思路

1.目標(biāo)要聚焦，推動(dòng)管理藝術(shù)向管理科學(xué)轉(zhuǎn)化。我們的目標(biāo)是低成本、高效率地解決問(wèn)題，回答“人才四問(wèn)”，驅(qū)動(dòng)科學(xué)的管理決策。這既要求我們追求“效率”，克服數(shù)據(jù)缺失、信息孤島等問(wèn)題，堅(jiān)持以問(wèn)題導(dǎo)向建模分析、采集數(shù)據(jù)，同時(shí)要求我們追求“價(jià)值”，避免有數(shù)據(jù)沒(méi)行動(dòng)，“高舉輕落”。

2.問(wèn)題要找準(zhǔn)，建立起數(shù)據(jù)意識(shí)和體系意識(shí)。大國(guó)企往往是大數(shù)據(jù)的重災(zāi)區(qū)，數(shù)據(jù)資產(chǎn)匱乏，盤(pán)點(diǎn)首先面臨數(shù)據(jù)缺失。但是，盤(pán)點(diǎn)源于數(shù)據(jù)，但必須高于數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)問(wèn)題不是制約我們回答“人才四問(wèn)”的本質(zhì)。我們需要建立體系意識(shí)，也唯有打通基礎(chǔ)人事數(shù)據(jù)體系、人崗標(biāo)準(zhǔn)體系、培訓(xùn)發(fā)展體系、評(píng)價(jià)激勵(lì)體系等人力資源管理的方方面面，才能有效作答。從這個(gè)角度來(lái)講，盤(pán)點(diǎn)方案絕不是一套數(shù)據(jù)收集與分析方案，而是一套管理體系診斷與提升方案。

3.方法要?jiǎng)?chuàng)新，因地制宜設(shè)計(jì)有效路徑。人才盤(pán)點(diǎn)并不是新技術(shù)。傳統(tǒng)人才盤(pán)點(diǎn)工作，是一套通過(guò)確定任職資格、識(shí)別人崗差距、發(fā)掘員工潛能、明確需求變化，評(píng)估組織內(nèi)部人才數(shù)量和質(zhì)量的固定流程。著名的通用電氣開(kāi)創(chuàng)了Session C，以一套長(zhǎng)達(dá)一年的標(biāo)準(zhǔn)化盤(pán)點(diǎn)流程開(kāi)了會(huì)議式、研討式人才盤(pán)點(diǎn)先河。國(guó)內(nèi)外多家咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，將盤(pán)點(diǎn)流程發(fā)展成為基于素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)與評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng)的較為成熟的360度盤(pán)點(diǎn)技術(shù)。通過(guò)查詢(xún)研究資料、調(diào)研外部實(shí)踐、訪談咨詢(xún)公司，西北油田發(fā)現(xiàn)，無(wú)論流程式盤(pán)點(diǎn)、研討式盤(pán)點(diǎn)，還是360度盤(pán)點(diǎn)，都面臨著可行性、科學(xué)性、直觀性的挑戰(zhàn)。第一，通過(guò)訪談?wù){(diào)研、構(gòu)建素質(zhì)模型、組建盤(pán)點(diǎn)專(zhuān)家組，定期對(duì)西北油田南北疆近4000名員工逐一開(kāi)展面試評(píng)價(jià)，可行性極低，也難以統(tǒng)一評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)尺度，因此傳統(tǒng)盤(pán)點(diǎn)僅限于核心人才盤(pán)點(diǎn)，不適合全員盤(pán)點(diǎn)。第二，以素質(zhì)模型作為人才標(biāo)準(zhǔn)，既針對(duì)能力與業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)缺乏說(shuō)服力，又存在能力評(píng)價(jià)的量化難題，員工接受度低。第三，人才地圖作為人才盤(pán)點(diǎn)的核心成果，可以直觀回答“人才四問(wèn)”，但這個(gè)名詞到處都可以“聽(tīng)到”，就是“見(jiàn)不到”，咨詢(xún)公司也給不出可視化的成果。因此，我們不能盲目引入外部成熟但不適合西北油田的盤(pán)點(diǎn)體系，必須找到可行、有理、有形的盤(pán)點(diǎn)方案。

（二）因地制宜，創(chuàng)新模式

在明確了問(wèn)題導(dǎo)向、系統(tǒng)診斷、數(shù)據(jù)支撐、全員盤(pán)點(diǎn)、因地制宜等核心思路后，西北油田打破常規(guī)，以“數(shù)據(jù)產(chǎn)生方法、方法形成標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)形成結(jié)論、結(jié)論驅(qū)動(dòng)行動(dòng)”，環(huán)環(huán)相扣，開(kāi)發(fā)出數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型人才盤(pán)點(diǎn)的新模式。

1.步步為營(yíng)“結(jié)構(gòu)化”。西北油田通過(guò)梳理自身4000條人才數(shù)據(jù)集、70萬(wàn)條歷史數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，數(shù)據(jù)容量雖然不小，但不準(zhǔn)確、不連貫、無(wú)結(jié)構(gòu)，無(wú)法直接應(yīng)用。因此，怎樣從大量的“小”數(shù)據(jù)中尋找規(guī)律，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值和管理價(jià)值？這要求我們把已經(jīng)有的數(shù)據(jù)處理好，把需要的數(shù)據(jù)采集好，把不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)修正好，最后把想要的數(shù)據(jù)規(guī)劃好。從數(shù)據(jù)到變量，從指標(biāo)到模型，有跡可循的數(shù)據(jù)關(guān)系，將逐步推動(dòng)我們?cè)谕晟茢?shù)據(jù)的同時(shí)理清標(biāo)準(zhǔn)、獲取結(jié)論。從某種意義上講，數(shù)據(jù)體系的結(jié)構(gòu)化過(guò)程就是人才體系的標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程。

2.以小見(jiàn)大“模型化”。為聚焦核心問(wèn)題，節(jié)約分析成本，我們要構(gòu)建最小化模型，找到可以預(yù)示業(yè)績(jī)、潛力等人才價(jià)值的核心數(shù)據(jù)與變量，構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)體系，擬合人才價(jià)值模型，避免大數(shù)據(jù)迷失。如果模型的擬合優(yōu)度、解釋程度足夠好，符合人才管理的基本特征規(guī)律，一定可以做到以20%的數(shù)據(jù)成本，生產(chǎn)80%的關(guān)鍵結(jié)論，支持我們以小見(jiàn)大，快速識(shí)別人才。

3.以用為本“可視化”。相對(duì)于不是人人都看得懂的“財(cái)報(bào)”，我們希望人才盤(pán)點(diǎn)能一目了然地呈現(xiàn)“才圖”。初期，我們支持“有什么看什么”，集中解決人才數(shù)量、分布、質(zhì)量、發(fā)展等問(wèn)題的可視化；未來(lái)，我們可以逐步優(yōu)化穿梭查詢(xún)、交互對(duì)話(huà)等高級(jí)體驗(yàn)。

4.小題大做“方案化”。多數(shù)企業(yè)因舉措遲緩無(wú)力，將大數(shù)據(jù)分析結(jié)論束之高閣。為此，我們堅(jiān)定要“動(dòng)作連貫”，強(qiáng)化對(duì)盤(pán)點(diǎn)結(jié)論的分析應(yīng)用，真正兌現(xiàn)人才盤(pán)點(diǎn)的價(jià)值。同時(shí)，逐步實(shí)現(xiàn)盤(pán)點(diǎn)個(gè)性化和實(shí)時(shí)化，力求“一人一策”和“一時(shí)一策”。

5.循序漸進(jìn)“精益化”?；诰o盯問(wèn)題的原則，人才盤(pán)點(diǎn)要逐漸從“有什么、看什么”轉(zhuǎn)向“要什么、算什么”，支持從問(wèn)題出發(fā)，構(gòu)建分析模型，為管理問(wèn)題“定制”決策依據(jù)。實(shí)際上，通過(guò)與年齡、性別等員工特征，公司發(fā)展、重點(diǎn)工作等組織特征交互分析，結(jié)合動(dòng)態(tài)與靜態(tài)、分析與預(yù)測(cè)等不同場(chǎng)景的管理需要，“人才四問(wèn)”將更加立體。從某種意義上講，回答“人才四問(wèn)”的過(guò)程就是實(shí)現(xiàn)管理精益化的過(guò)程。

圖1 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型人才盤(pán)點(diǎn)

總之，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型人才盤(pán)點(diǎn)模式（見(jiàn)圖1），能夠?qū)⒐芾砉δ芫o密耦合在一起，相對(duì)于“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)型”的傳統(tǒng)模式而言，更加符合“知”本時(shí)代的管理要求和數(shù)字時(shí)代的技術(shù)趨勢(shì)。

二、落地六項(xiàng)舉措，明確技術(shù)路徑

管理就是實(shí)踐。西北油田經(jīng)過(guò)近四年摸索，逐步將思路、模式轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。2018年，依托于信息系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)支撐，通過(guò)110人次訪談，3場(chǎng)研討會(huì)，70萬(wàn)條數(shù)據(jù)收集處理，近4000人次的盤(pán)點(diǎn)和結(jié)果分析，首次完整實(shí)施了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型人才盤(pán)點(diǎn)方案，初步摸清了人才家底，找準(zhǔn)了管理痛點(diǎn)，取得了階段性成果。

圍繞數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型盤(pán)點(diǎn)模式的結(jié)構(gòu)化、模型化、可視化、方案化、精益化要求，以快速、準(zhǔn)確、節(jié)約、有形和有利為標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型人才盤(pán)點(diǎn)方案具體包括以下六項(xiàng)舉措。

（一）事實(shí)數(shù)據(jù)化，建立全面準(zhǔn)確的人才數(shù)據(jù)庫(kù)

在已有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，西北油田開(kāi)發(fā)了人才盤(pán)點(diǎn)系統(tǒng)，補(bǔ)充采集了大量個(gè)人榮譽(yù)、成果獎(jiǎng)勵(lì)等履歷數(shù)據(jù)及動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，通過(guò)分段賦分、建模分析等方式，量化關(guān)鍵信息、探索內(nèi)在聯(lián)系、生成運(yùn)算關(guān)系，初步實(shí)現(xiàn)了人才信息的精準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化、數(shù)據(jù)化表達(dá)。

圖2 三維度人才評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算方式

例如，通過(guò)匹配人才信息與履歷數(shù)據(jù)，定義生成“功底厚實(shí)”“業(yè)績(jī)突出”“行業(yè)公認(rèn)”等三維度的人才評(píng)價(jià)指標(biāo)（見(jiàn)圖2），使管理意義更加明確（不唯學(xué)歷、不唯資歷、不唯獎(jiǎng)勵(lì)），使用效率更高、分析功能更強(qiáng)。

高質(zhì)量的人才數(shù)據(jù)庫(kù)，是精確盤(pán)點(diǎn)的關(guān)鍵基礎(chǔ)，也同時(shí)建立了新的數(shù)據(jù)規(guī)范，有利于持續(xù)拓展數(shù)據(jù)來(lái)源，增強(qiáng)分析功能。

（二）人才格式化，形成三橫三縱的人才分類(lèi)

為進(jìn)一步整合人才信息數(shù)據(jù)，科學(xué)的人才分類(lèi)尤為重要。在實(shí)踐中，嚴(yán)格按學(xué)科進(jìn)行人才分類(lèi)的做法與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)存在明顯的不適合性。因此，西北油田依據(jù)人才流動(dòng)技術(shù)壁壘層級(jí)，按照“同一專(zhuān)業(yè)方向的人才流動(dòng)基本無(wú)障礙，不同專(zhuān)業(yè)方向之間的人才流動(dòng)一般存在難度”的基本原則，將人才分類(lèi)確定為油氣勘探、油氣開(kāi)發(fā)、石油工程、安全生產(chǎn)、黨群政工、經(jīng)營(yíng)管理6個(gè)領(lǐng)域，并依據(jù)業(yè)績(jī)和功底得分進(jìn)行“九宮格”劃分，在經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)和技能操作隊(duì)伍形成領(lǐng)軍人才、核心人才和潛力人才的“三橫三縱”的人才庫(kù)，實(shí)現(xiàn)人才的“格”式化，同時(shí)統(tǒng)一了人才識(shí)別語(yǔ)言。

（三）認(rèn)識(shí)體系化，固化可行的人才分析方法

認(rèn)識(shí)體系化的過(guò)程，既是建模分析、數(shù)據(jù)降維的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)從數(shù)據(jù)到指標(biāo)；又是標(biāo)定人才標(biāo)準(zhǔn)，尋找人才“快照”拍攝角度的過(guò)程，促進(jìn)人才“標(biāo)簽化”。

為進(jìn)一步推進(jìn)數(shù)據(jù)指標(biāo)化與人才標(biāo)簽化，升級(jí)數(shù)據(jù)庫(kù)價(jià)值，西北油田基于三維評(píng)價(jià)指標(biāo)，搭建二維數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖3），以業(yè)績(jī)與功底為兩大坐標(biāo)，設(shè)定人才標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)人才標(biāo)準(zhǔn)建模會(huì)，研討明確了不同序列和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的能力標(biāo)準(zhǔn)，極大增強(qiáng)了“能力數(shù)據(jù)”的解釋度和接受度。

圖3 西北油田人才標(biāo)準(zhǔn)二維表

在二維數(shù)據(jù)表基礎(chǔ)上，西北油田開(kāi)發(fā)成熟度、充足率、準(zhǔn)備度、飽和度、活力值和均衡性等六個(gè)人才質(zhì)量評(píng)價(jià)指數(shù)，旨在超越職稱(chēng)、職位、工齡等傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，全面、整體掃描人才狀態(tài)。六個(gè)指數(shù)各有側(cè)重：成熟度為個(gè)體質(zhì)量高低的體現(xiàn)，充足率為支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的體現(xiàn)，準(zhǔn)備度為職位接替是否有序的體現(xiàn)，飽和度為人才通道是否暢通的體現(xiàn)，活力值關(guān)注隊(duì)伍年輕化，均衡性關(guān)注單位間、專(zhuān)業(yè)間的協(xié)調(diào)發(fā)展。

二維標(biāo)準(zhǔn)和六個(gè)指數(shù)的開(kāi)發(fā)，促使數(shù)據(jù)分析與業(yè)務(wù)分析、個(gè)體分析與組織分析、靜態(tài)分析與動(dòng)態(tài)分析密切結(jié)合，為識(shí)別人才專(zhuān)業(yè)間、單位間的不平衡發(fā)展，洞察人才發(fā)展趨勢(shì)與潛在風(fēng)險(xiǎn)，做好了充分的準(zhǔn)備。

（四）信息可視化，繪制一目了然的人才地圖冊(cè)

為使盤(pán)點(diǎn)成果更加直觀、有形，西北油田借助軟件工具，將數(shù)十萬(wàn)條數(shù)據(jù)的分析認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)換為人才地圖冊(cè)，清晰展示當(dāng)前人才隊(duì)伍的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量。人才地圖冊(cè)可以充分發(fā)揮人類(lèi)視覺(jué)的強(qiáng)大能力，一眼看出以往要花大量指標(biāo)和文字都難以描述的規(guī)律。

相對(duì)經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)型人才管理模式，人才地圖是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型人才管理模式的典型特征，以人才數(shù)據(jù)庫(kù)為核，以可視化技術(shù)為形。當(dāng)前的人才地圖，雖然并不支持穿透查詢(xún)、交互反饋等復(fù)雜功能，但將我們最關(guān)心的、說(shuō)不透的問(wèn)題，躍然紙上，很有沖擊力和預(yù)示性。

（五）決策具體化，制定可操作的人才管理措施

人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)踐，行百里者半九十，如果盤(pán)點(diǎn)結(jié)果不能得到有效應(yīng)用，高舉輕落，則“人才四問(wèn)”僅僅是“有對(duì)無(wú)策”“有道無(wú)術(shù)”。

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型人才管理以“人才”為中心，并不是以“數(shù)據(jù)”為中心。因此，基于盤(pán)點(diǎn)結(jié)果優(yōu)化人才體驗(yàn)最為關(guān)鍵。在完成數(shù)據(jù)分析、繪制人才地圖之后，西北油田針對(duì)個(gè)人、專(zhuān)業(yè)或崗位的具體情況，精準(zhǔn)指導(dǎo)了人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、激勵(lì)與保留等實(shí)踐，目標(biāo)具體、對(duì)象具體、可操作性強(qiáng)。

例如，通過(guò)開(kāi)展女員工挖潛專(zhuān)項(xiàng)研究、員工成長(zhǎng)規(guī)律影響因素研究等，發(fā)現(xiàn)了很多易被忽視卻很重要的管理結(jié)論。針對(duì)人才轉(zhuǎn)崗流動(dòng)、專(zhuān)家選聘、年輕化隊(duì)伍建設(shè)、福利假期設(shè)計(jì)等問(wèn)題，均形成了具體方案，真正做到了“盤(pán)點(diǎn)指哪兒打哪兒”。

（六）管理科學(xué)化，構(gòu)建著眼未來(lái)的人才工作布局

最后，西北油田明確了人才盤(pán)點(diǎn)的未來(lái)規(guī)劃，持續(xù)完成人才工作的三個(gè)“升級(jí)”。首先，進(jìn)一步充實(shí)人才數(shù)據(jù)庫(kù)，全面刻畫(huà)人才的行為、經(jīng)歷、關(guān)系、價(jià)值，將人才數(shù)據(jù)庫(kù)升級(jí)為人才全生命周期數(shù)據(jù)庫(kù)，支撐從描述統(tǒng)計(jì)分析走向推斷預(yù)測(cè)分析。其次，加強(qiáng)人才發(fā)展研究、人才資本運(yùn)營(yíng)和人才風(fēng)險(xiǎn)控制三大管理功能，將人才報(bào)表升級(jí)為人才“預(yù)報(bào)”，有的放矢、未雨綢繆地推行人才舉措；將人才地圖升級(jí)為“導(dǎo)航”地圖，更加科學(xué)地解決人才識(shí)別、布局、配置、接替、發(fā)展等問(wèn)題，保障人才管理在技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上有效、風(fēng)險(xiǎn)上可控。

至此，以“人才四問(wèn)”為探索起點(diǎn)，歷經(jīng)方案設(shè)計(jì)、試點(diǎn)推行、算法升級(jí)、盤(pán)點(diǎn)采集、數(shù)據(jù)分析以及診斷應(yīng)用等環(huán)節(jié)，結(jié)合數(shù)據(jù)擬合、建模降維、可視化處理等技術(shù)，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型人才盤(pán)點(diǎn)方案從大膽想法成為可行方案，基本形成了一套符合企業(yè)需要、獨(dú)具西北特色的管理方法。這既是一次“數(shù)據(jù)喚醒”，真正挖掘冰山以下的數(shù)據(jù)價(jià)值；更是一次“人才革命”，力求支撐以數(shù)據(jù)論英雄的科學(xué)決策。

三、盤(pán)點(diǎn)成效

數(shù)字化時(shí)代的組織再造，就是數(shù)字再造。人才盤(pán)點(diǎn)成果，很快被應(yīng)用于專(zhuān)家選聘、用工規(guī)劃、流動(dòng)配置、激勵(lì)策略等方面，從形、神、魂三個(gè)角度，助推西北油田實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的組織再造。

（一）形：沉淀數(shù)據(jù)，繪圖成冊(cè)

通過(guò)數(shù)據(jù)采集、處理與分析，西北油田改變了“數(shù)據(jù)多、用時(shí)少；報(bào)表多、用處少”的局面，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)“上網(wǎng)”、地圖“上墻”（見(jiàn)圖5），使數(shù)據(jù)有“形”?！吧暇W(wǎng)”，指將眾多數(shù)據(jù)整合在一起，通過(guò)探索性地分析和可視化展示，形成新認(rèn)識(shí)，為業(yè)務(wù)分析提供強(qiáng)大支撐?！吧蠅Α?，指繪制的人才地圖和配套圖冊(cè)，為企業(yè)決策者研究部署人才工作提供便利。

（二）神：顯化問(wèn)題，排查風(fēng)險(xiǎn)

在人才稀缺、斷層、擁堵、瓶頸期等緊迫的管理問(wèn)題上，西北油田實(shí)現(xiàn)了“事前預(yù)警”，以積極主動(dòng)的人才策略展示出數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型人才管理的“神采”。

第一，針對(duì)“大熊貓”，西北油田識(shí)別出了人才數(shù)量不足5人的“瀕?！睂?zhuān)業(yè)，高度關(guān)注人才數(shù)量供不應(yīng)求的緊缺專(zhuān)業(yè)，已出臺(tái)2019年四大緊缺專(zhuān)業(yè)人才建設(shè)專(zhuān)項(xiàng)方案。

第二，針對(duì)識(shí)別出的人才斷層現(xiàn)象，西北油田通過(guò)引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)崗、輪崗，通過(guò)積極引進(jìn)結(jié)合后備培養(yǎng)，解決“后繼乏人”問(wèn)題。2018年年底，下屬研究院已完成技術(shù)人員在各專(zhuān)業(yè)所之間重新上崗。針對(duì)石油物探、石油地質(zhì)等方向人才在助理員、助理師等等級(jí)出現(xiàn)的嚴(yán)重?cái)鄬蝇F(xiàn)象，盤(pán)點(diǎn)提示應(yīng)在人才引進(jìn)時(shí)統(tǒng)籌考慮成熟人才和校招之間的數(shù)量比例。

圖4 人才盤(pán)點(diǎn)的數(shù)據(jù)價(jià)值與管理價(jià)值

圖5：西北油田人才地圖示意

圖6 人才分布均衡性分析

第三，針對(duì)識(shí)別出的人才分布不合理的“局部洼地”問(wèn)題，公司加強(qiáng)流動(dòng)管控，整體促進(jìn)不同單位、不同專(zhuān)業(yè)間人才分布的均衡化。例如，鼓勵(lì)采油氣廠之間按需流動(dòng)，嚴(yán)格限制采油氣廠技術(shù)人員向其他單位、專(zhuān)業(yè)流動(dòng)。

第四，針對(duì)部分專(zhuān)業(yè)“人才頭雁”缺失的問(wèn)題，公司制定重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目，加強(qiáng)學(xué)科帶頭人培養(yǎng)，發(fā)揮人才雁陣效應(yīng)。

第五，針對(duì)職位通道“擁堵”現(xiàn)象，西北油田依據(jù)人才飽和分析，標(biāo)示通道“紅綠燈”，構(gòu)建人才通道的“彈性”特征。例如，當(dāng)工程、開(kāi)發(fā)領(lǐng)域人才成熟度高、數(shù)量大時(shí)，可加大專(zhuān)家選聘力度；當(dāng)某專(zhuān)業(yè)下某職位的人才數(shù)量充足且成熟度整體偏高時(shí)，應(yīng)拓寬上一職位通道。又如，相似年齡段（30歲-40歲）優(yōu)秀人才的大量起用將導(dǎo)致管理崗位競(jìng)爭(zhēng)激烈，提示公司在人才發(fā)展規(guī)劃上需要高瞻遠(yuǎn)矚、防微杜漸。

第六，針對(duì)“人才能力水平存在顯著的成長(zhǎng)期、成熟期和常態(tài)期”的人才成長(zhǎng)規(guī)律，數(shù)據(jù)提示，人才能力隨工齡增加而遞增，快速增加至10年工齡后，增速放緩至16.0-18.2年之間達(dá)到峰值，之后趨于平緩。因此，西北油田積極推進(jìn)“加速培養(yǎng)”計(jì)劃，大膽起用年輕的優(yōu)秀人才，促進(jìn)更多員工實(shí)現(xiàn)“年輕有為”。

（三）魂：指導(dǎo)實(shí)踐，精益管理

在“形神兼?zhèn)洹钡幕A(chǔ)上，西北油田進(jìn)一步展開(kāi)系統(tǒng)思考，以“精益”為魂，全面拓展盤(pán)點(diǎn)應(yīng)用成效。

第一，在專(zhuān)家選聘工作中，將新聘專(zhuān)家職數(shù)精準(zhǔn)投放到人才規(guī)模大、儲(chǔ)備充足、成熟度高的專(zhuān)業(yè)，避免了爭(zhēng)搶專(zhuān)家職數(shù)的上下博弈，樹(shù)立了“專(zhuān)家是干出來(lái)的不是要來(lái)的”導(dǎo)向。

第二，針對(duì)激勵(lì)性年金執(zhí)行計(jì)劃，公司將激勵(lì)資源精準(zhǔn)投放給組織認(rèn)為最需要保留的員工，初步確定了15%的激勵(lì)范圍和3類(lèi)重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象：成熟度高且穩(wěn)定處于高位、成熟度較高且快速進(jìn)步、成熟度一般但進(jìn)步巨大的員工。

第三，落實(shí)局、分公司領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“每一名員工都是人才”的要求，將“女員工挖潛項(xiàng)目”提上日程，解決女職工在低職級(jí)崗位積壓的問(wèn)題。

第四，挖掘員工需求，制定更具針對(duì)性的關(guān)懷措施。數(shù)據(jù)顯示，“80后”員工占比約50%，其中來(lái)自新疆以外的員工又占到三分之二，平均探親距離2063.9公里（相當(dāng)于北京到昆明的直線距離）。據(jù)此，公司加大“反向探親”政策，通過(guò)將員工家人“請(qǐng)”到油田，了解艱苦但融洽的工作環(huán)境、體驗(yàn)扎根西北敢于奉獻(xiàn)的榮譽(yù)感，增進(jìn)情感認(rèn)同。

總體而言，經(jīng)過(guò)近四年的實(shí)踐，西北油田創(chuàng)新了人才管理的“數(shù)論”，回答了管理者最關(guān)切的“需要什么人才、擁有多少人才、如何配置人才、如何發(fā)展人才”等四個(gè)問(wèn)題，探索了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)在人才管理中的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用，促進(jìn)了多個(gè)問(wèn)題場(chǎng)景的人才管理轉(zhuǎn)型，打開(kāi)了科學(xué)化、數(shù)字化、智能化人力資源管理的廣闊空間。

實(shí)際上，“人才四問(wèn)”需要以終為始，也因此有始無(wú)終。人才的需要、附著于人才自身的人力資本以及千變?nèi)f化的組織環(huán)境，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在變化之中，西北油田人才管理的方法價(jià)值，更多體現(xiàn)為方向價(jià)值，需要不斷迭代增值?？梢灶A(yù)見(jiàn)的是，西北油田形成了完全自有的管理方法和軟件系統(tǒng)，具備對(duì)外商業(yè)推廣的良好前景。由于這套方案基于數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用迭代來(lái)構(gòu)建底層機(jī)制，它會(huì)越來(lái)越精確，越來(lái)越適合我們的時(shí)代。在數(shù)字化、自組織的新時(shí)代，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型管理體系將擁有更大的想象空間。