經營績效能力現(xiàn)狀分析及主要對策

譚美華

2019年，面對“原油硬穩(wěn)定、成本硬穩(wěn)定、收入硬穩(wěn)定”的巨大壓力，我們以價值引領為導向，建立完善全層級價值量化考核體系，健全以崗位價值創(chuàng)造為依據(jù)的分配機制，單位績效工資和專項獎勵按照員工創(chuàng)造價值大小和貢獻大小進行合理分配，做到干多少活、創(chuàng)多少效、拿多少錢，使每個新型采油管理區(qū)都成為利潤中心、每個班站都成為創(chuàng)效單元、每名職工都主動多創(chuàng)效益。

一、面對“原油硬穩(wěn)定”的壓力，要因勢而謀，在思路上深“想”一層

要不斷提升創(chuàng)效意識，考核向“價值引領”轉變。2019年，油田不再下達挖潛增效指標，由各二級單位根據(jù)掙績效額度自行落實，充分體現(xiàn)效益化考核。要持續(xù)完善“1+2+2”績效考核政策，激勵各單位用足油田政策，用活考核辦法，調動全員，向價值創(chuàng)造聚焦，努力提高勞動生產率。在效益考核上，月度增加產量考核，管理區(qū)老井產量在剩余水平線之上運行，每超計劃1噸，獎勵500元;在剩余水平線之下運行，每超計劃1噸，獎勵300元，欠產不得獎。交氣量（伴生氣）每超計劃1千方，獎勵300元。半年、年終對產量進行階段滾動考核，每超（欠）1噸獎（扣）500元。探索工作量與價值量相匹配的量化考核模式。不斷摸清采油管理區(qū)、內部專業(yè)化隊伍在管理崗位、技術崗位、操作崗位上的潛力點、效益點和增效點，探索完善工作量業(yè)務承包、班站承包經營、區(qū)域承包等績效考核模式。例如，即使都是調抽油機平衡，但由于抽油機的不同區(qū)域、不同距離、不同開發(fā)方式等不一樣，賦予的定額也不一樣。推行完全成本考核，向創(chuàng)造價值要效益。要把油氣資源作為效益根基，著力抓好低成本措施應用、預算結構自主優(yōu)化、效益評價分析等挖潛增效工作，持續(xù)提升油氣主業(yè)創(chuàng)效能力。

要激發(fā)一線創(chuàng)效活力，理念向“價值創(chuàng)造”轉變，鼓勵發(fā)現(xiàn)價值、度量價值、創(chuàng)造價值，提升員工獲得感、幸福感。發(fā)現(xiàn)價值：在采油管理區(qū)、內部專業(yè)化隊伍的業(yè)務流、管理節(jié)點上，在管理崗位、技術崗位、操作崗位上摸清潛力點、效益點、增效點，大力推動“創(chuàng)效”寫實活動，將價值創(chuàng)造與精細管理結合起來，從源頭上讓員工了解“效益從哪來”、“如何掙收入”、“怎樣去創(chuàng)效”。度量價值：建立完善的基層創(chuàng)效、崗位創(chuàng)效核算標準，讓崗位員工對比標準執(zhí)行，讓職工自己會算效益帳、能算獎金帳。通過多途徑、多形式的創(chuàng)效來增加員工收入，激發(fā)各崗位管理熱情。創(chuàng)造價值：劃小核算單位，創(chuàng)效責任壓實到三室一中心、班站，深化“三線四區(qū)”經濟運行模型在基層的應用，提高單井效益評價、班組價值的可操作性;讓價值創(chuàng)造成為員工日常工作行為準則，切實把“無效變有效、低效變高效、高效再提效”落到實處。

二、面對“成本硬穩(wěn)定”的壓力，要應勢而變，在機制上多“想”一步

要完善全員創(chuàng)效機制，激發(fā)機關創(chuàng)效熱情。機關科室及直屬單位資源優(yōu)化創(chuàng)效、外部創(chuàng)效考核政策向三級單位看齊。鼓勵機關直屬單位利用自有資源開展人力資源優(yōu)化和市場創(chuàng)效，月度績效工資的50%采油廠兜底發(fā)放，另外50%靠資源優(yōu)化、外闖市場創(chuàng)效掙取。機關人員的績效工資核算到崗位、考核到人頭。例如，探索建立信息技術內部市場服務管理辦法，讓技術人員通過為采油廠各單位部門開發(fā)軟件、信息設備維護和技術培訓等方式掙取績效工資。對業(yè)績突出、成效顯著的關鍵崗位、技術人才予以重獎、委以重任，實現(xiàn)績效與產量掛鉤、收入與創(chuàng)效匹配、成長與貢獻相輔，充分調動科研人才聚焦主業(yè)、科技增油、技術創(chuàng)效的積極性創(chuàng)造性。

要完善經營決策機制，做實三級班子考核。圍繞在“如何用好權”“如何盤活人”“如何花好錢”“如何算清賬”等問題上自主思考謀劃，在成本優(yōu)化、資源優(yōu)化、管理優(yōu)化上多下工夫。將預算、核算、評價直接下沉到三級，不斷完善經營決策管理實施細則、運行流程，促進新型采油管理區(qū)經營決策優(yōu)化機制的形成。考核上更加突出價值創(chuàng)造能力和資源優(yōu)化成效，與本單位的產量、效益經營成果，與本單位員工的績效工資水平掛起鉤來，嚴考核硬兌現(xiàn)。推行完全成本考核。半年、年終對成本進行階段滾動考核，按成本節(jié)超額的25%進行獎扣。經營班子的考核按原有考核辦法，對兌現(xiàn)倍數(shù)進行調整，由5、3、2、0倍相應調整到5、4、3、2倍，年終根據(jù)管理幅度、管理難度等因素補充考核。

三、面對“收入硬穩(wěn)定”的壓力，要順勢而動，在外闖上多“邁”一步

要尋機擴大規(guī)模，做強中高端項目。外創(chuàng)市場是提高干部員工收入的戰(zhàn)略舉措。我們結合采油廠富余用工潛力、人力資源資質能力，按照“先吃飽，再吃好”的思路，在穩(wěn)住現(xiàn)有市場規(guī)模基礎上，繼續(xù)擴大市場規(guī)模，尤其加大退二線管理和技術人員走出去力度，積極開拓中高端項目，提高人均創(chuàng)效水平。在項目開發(fā)上，國內瞄準與油氣產業(yè)相關的石油生產、油氣集輸、技術服務、設備操作等領域;國外項目利用采油廠三次采油等技術優(yōu)勢，向勝利油田工程公司科威特油田注聚項目衍生業(yè)務承攬等投石問路、尋機合作，力爭本地區(qū)、市區(qū)外、省外、國外中高低市場全面開花。在項目運作上，走出去和引進來相結合，以具有發(fā)展?jié)摿Φ捻椖繛橹鳎罨L期戰(zhàn)略合作，不斷擴大用工輸出和業(yè)務承攬規(guī)模，逐步收縮淘汰低端低效項目，把有限的人力資源轉移到中高端項目上，做大做強做成品牌。