客戶導(dǎo)向型組織的轉(zhuǎn)型建議

Stephen Fortune

最近一段時間與企業(yè)交流時，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)喜歡強調(diào)“以客戶為導(dǎo)向”，感到有些奇怪，其實傳統(tǒng)企業(yè)根本無法做到“以客戶為導(dǎo)向”，一直以來都是以“產(chǎn)品為導(dǎo)向”，原因很簡單管理模式不支持，只不過當“以客戶為導(dǎo)向”說得太多時，連自己都相信是“以客戶為導(dǎo)向”，然而此時客戶卻不同意，因為企業(yè)并沒有把客戶價值放在第一位。

為何這樣說？需要明確何謂“導(dǎo)向”？“導(dǎo)向”即引導(dǎo)的方向，“以客戶為導(dǎo)向”即客戶成為企業(yè)進行價值創(chuàng)造的引導(dǎo)方向，企業(yè)將始終為客戶創(chuàng)造價值，而且體現(xiàn)出了一貫性，并非臨時性、暫時的行為。偶爾一次以“客戶為導(dǎo)向”，說明不了任何問題，尤其是當產(chǎn)品價值與客戶價值發(fā)生沖突時，如何取舍即能判斷企業(yè)屬于哪種導(dǎo)向？要想讓客戶認同企業(yè)是“以客戶為導(dǎo)向”，需要從企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律談起。

企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律

在市場生態(tài)中，企業(yè)形態(tài)沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈不斷演變，經(jīng)歷了股東價值形態(tài)、精英價值形態(tài)、客戶價值形態(tài)、利益相關(guān)者價值形態(tài)等四種典型組織形態(tài)，實現(xiàn)了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)進化。四種企業(yè)形態(tài)中股東價值形態(tài)形如三角形，一般采取直線型組織結(jié)構(gòu)；精英價值形態(tài)形如梯形，一般采取職能型組織結(jié)構(gòu)；客戶價值形態(tài)形如鏈條形，一般采取流程型組織結(jié)構(gòu)；利益相關(guān)者價值形態(tài)形如圓形，一般采取網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。

其中，精英價值形態(tài)就是人們常說的“金字塔”形，也是中國傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)，通?！耙援a(chǎn)品為導(dǎo)向”進行價值創(chuàng)造；利益相關(guān)者價值形態(tài)是工業(yè)4.0時代的產(chǎn)物，將“以價值為導(dǎo)向”進行價值創(chuàng)造，距今尚有一段時間；而客戶價值形態(tài)則是新商業(yè)時代的最佳企業(yè)形態(tài)，也可以稱之為新組織，通?！耙钥蛻魹閷?dǎo)向”進行價值創(chuàng)造。

從精英價值形態(tài)向客戶價值形態(tài)進化就是人們常說的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織，也是從“產(chǎn)品導(dǎo)向”邁向“客戶導(dǎo)向”。

“客戶導(dǎo)向”，客戶認同嗎？

無論“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”還是“以客戶為導(dǎo)向”都必須有相應(yīng)的管理模式支撐，否則只能是一種“空談”。兩種“導(dǎo)向”對應(yīng)兩種截然不同的管理模式。無論傳統(tǒng)企業(yè)再怎么呼喊“以客戶為導(dǎo)向”，其管理模式根本不支持，客戶自然也不認同。

從“產(chǎn)品導(dǎo)向”邁向“客戶導(dǎo)向”

很多傳統(tǒng)企業(yè)都進行了流程梳理，只能說做到了業(yè)務(wù)流程清晰，但是不要以為流程清晰即實現(xiàn)了流程管理，這兩個理念相差甚遠。傳統(tǒng)企業(yè)中的業(yè)務(wù)流程是產(chǎn)品流程，所謂的流程管理也是產(chǎn)品流程管理，本質(zhì)上依然是產(chǎn)品管理，正因為沒有實現(xiàn)流程管理才會發(fā)現(xiàn)，即便想“以客戶為導(dǎo)向”，也有心無力。

如何才能從“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹閷?dǎo)向”，也得建立一種過渡形態(tài)的管理模式，這就是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎模型”，矩陣型結(jié)構(gòu)、項目管理方式以及二元管理基礎(chǔ)，這也是轉(zhuǎn)型企業(yè)的識別標準。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎模型”

作為“三大引擎”之一的項目管理即可以把“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹閷?dǎo)向”，因為項目本身具有產(chǎn)品和流程的雙重屬性，因此當項目管理逐漸成熟時，項目的流程屬性將徹底取代產(chǎn)品屬性，這時項目管理就變成了流程管理。

當然，項目管理要想充分發(fā)揮作用，必須與矩陣型結(jié)構(gòu)、二元管理基礎(chǔ)集成在一起，這三者在構(gòu)建原理上完全相同，因此才能形成一種穩(wěn)定模式，“三引擎模型”是傳統(tǒng)企業(yè)邁向新組織的必由之路。

轉(zhuǎn)型客戶導(dǎo)向型組織的三個步驟

組織要怎么做才能變得真正以客戶為中心，是否有一系列可供效仿的行動或策略。事實上，以客戶為中心的轉(zhuǎn)型需要廣泛思考和辛苦付出，才能確保不會淪為新的客戶服務(wù)政策附帶的某個空洞的口號。轉(zhuǎn)型變革策略專家菲利普·瓦茨（Philip Watts）給出了具體的操作方法。

第一步：清晰認識，做出承諾

了解自我和前進的方向。菲利普通常會在討論開始時問：“貴公司的愿景是什么？”通過這個問題他能夠看出客戶的大概遠景規(guī)劃。

客戶洞察、客戶價值主張或客戶結(jié)構(gòu)等復(fù)雜概念的背后必須有清晰的愿景和對客戶的了解作為支持。菲利普會問：你的客戶是誰？你最重要的客戶是誰？為什么他們是你最重要的客戶？這些客戶期望從你那里得到什么？他們與你合作的體驗如何？

他認為：“成為以客戶為中心的組織差不多有個循序漸進的方法，首先你要非常清楚自己為什么這樣做，之后了解客戶，之后再逐步加深了解，最終達到目的?！?/p>

菲利普認為組織在這個過程一開始就應(yīng)確定公司的類型，而且各層領(lǐng)導(dǎo)對公司轉(zhuǎn)型的目標必須達成共識，這一點至關(guān)重要。這是一個以產(chǎn)品為中心的公司，還是一個以客戶為中心的公司，還是一個以人為中心的公司，還是其他類型的公司？

確定自己為什么這樣做。菲利普過去曾啟動了一個全新的客戶營銷部門：“我們需要質(zhì)疑傳統(tǒng)的方法，它不再符合我們的戰(zhàn)略目標。我們開始收到客戶對這個方法的負面反饋，也收到了自己員工的負面反饋。我們的員工和客戶都對他感覺不好。因此，我們的準則就是：改變公司面對客戶時的思維和行為方式，從而改變客戶在面對我們時的思維和行為方式”。

盡管原因各異，但這些改變最終幾乎總是能夠提高盈利能力，讓公司獲得長期的成功，或者解開過去的某個癥結(jié)。

確保自己可以做出承諾。筆者采訪菲利普的一個關(guān)鍵主題是，公司從一開始就有必要致力于保持以客戶為中心的文化。許多人真的很擅長制定和推出戰(zhàn)略，然后卻對其置之不理。

菲利普認為這種情況在某種程度上是因為高層領(lǐng)導(dǎo)隨時需要兼顧大量計劃，他們可能第二天就得忙于討論別的計劃。

菲利普警告說，如果只是嘴上說說，而實際并沒有專注于這個策略，這可能會令公司內(nèi)部的人感到困惑。

第二步：理解以客戶為中心的意義

信任自己的客戶。對菲利普的采訪讓筆者明白了一點：以客戶為中心的戰(zhàn)略的核心是對客戶的了解以及與客戶的關(guān)系。

筆者可以用玩具品牌樂高（Lego）的案例闡述關(guān)于與客戶建立信任的概念。樂高發(fā)現(xiàn)有大量客戶購買自己的部件并安裝在小機器和引擎上來制作出個人版本的樂高產(chǎn)品。樂高采取了保護措施，他要求客戶停止這一舉動，不然將面臨法律訴訟。他不愿意自己的名字出現(xiàn)在這些新“產(chǎn)品”上。后來，樂高接受了這個想法，并以樂高工藝（Lego Technics）為名接納了這些產(chǎn)品，作為樂高產(chǎn)品戰(zhàn)略的一部分。是什么地方發(fā)生轉(zhuǎn)變了呢？樂高變得對客戶信任了，他的立場轉(zhuǎn)變了。

菲利普的個人經(jīng)歷也印證了這個故事。他介紹說：“我第一次參與銷售時，實際上看到銷售過程真正稱得上是‘成王敗寇。我們的團隊賣出去了，就算贏了；顧客使用我們的產(chǎn)品，幾乎就算是在這場競爭中落敗了。我很快意識到，自己所尋求的長期成功是‘地位對等的討論，在結(jié)果上讓雙方共贏。意識到與客戶共贏可以令自己的企業(yè)成功，這一點非常重要?！?/p>

尋求并致力于客戶洞察。菲利普還指出了這一轉(zhuǎn)變的另一個要素：客戶洞察。他說：“打造尋求客戶洞見的企業(yè)文化極其重要。這是指對客戶潛在行為的深入探索發(fā)現(xiàn)，可以用他來發(fā)掘競爭優(yōu)勢和價值。”

他認為在樂高的案例中，這種客戶洞見的核心是為樂高部件的使用找到更廣泛的用途。樂高最終意識到自己可以利用這種洞見以獲得價值，因此接受了。

深入了解客戶非常重要，而一旦獲得了客戶洞見，需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來采取行動。菲利普認為組織需要為此準備相應(yīng)的思維模式，并準備好在客戶身上檢驗其洞見。他認為，當你告訴客戶：“我一直在想……”，你能聽到的最好回答是：“這真有趣，我從未這樣想過，但既然現(xiàn)在你提出來了，我確實是這樣想的?！边@就是你在洞察客戶方面的所求，就是做對客戶很有意義，而且他們從來沒有想過的事情。

了解以客戶為中心的表現(xiàn)。菲利普重申，真正以客戶為中心意味著，有時候即使公司不能立即得到好處，也要去滿足客戶的需求和期望。

菲利普認為，以客戶為中心就是承諾把重心放到客戶身上。雖然不可能總是滿足每一位客戶的愿望，但有必要采用完善的思維過程仔細考慮每個想法。他介紹了自己之前使用過的某個思維過程，又稱為“目的、技能和重要性”。對于所做出的每一個客戶決策，我們都會考慮自己的意愿：我們要做出這個決策來滿足客戶需求嗎？我們有技能完成它嗎？這對我們是否重要？在這種情況下，主動決定“我們不會去滿足這種需求”也沒問題，因為你已經(jīng)通過思考過程進行了一番斟酌，而非隨意對客戶的需求置之不理。

第三步：識別、宣傳和強化正確行為

明確正確的行為。正如之前提到的，許多尋求行為轉(zhuǎn)變的公司制定了具體的策略，斥巨資推出策略并進行內(nèi)部宣傳，結(jié)果眼睜睜看著這個項目涼了。筆者問菲利普，在執(zhí)行以客戶為中心的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時，最該做的事情是什么，以及最關(guān)鍵的是，這些公司漏掉了哪些要點。

作為一個幫助公司執(zhí)行戰(zhàn)略的專業(yè)人士，菲利普的基本做法是：任何變革都應(yīng)該首先有體系結(jié)構(gòu)，之后有相應(yīng)的流程使體系結(jié)構(gòu)運行起來。然而，人們常常忘記第三步那就是確定行為。他解釋道：“很多公司花很多時間來思考體系結(jié)構(gòu)，其中又有很多會進一步花時間考慮使體系結(jié)構(gòu)運行所需的流程，但很少繼續(xù)考慮需要采取什么行為。無疑最應(yīng)該采取的行為就是以客戶為重點，或任何使客戶高興的行為?！?/p>

樹立典范并強化。僅僅實現(xiàn)和宣傳這些行為并不能保證變革成功。菲利普表示，許多公司在宣傳之后就認為目標行為會在企業(yè)里自行擴散。實際上，宣傳對變革的成功只有15%的影響，還有85%來自企業(yè)內(nèi)部對變革的效仿和強化。菲利普認為，最大的障礙就是在組織內(nèi)部傳遞的信息與員工經(jīng)歷的日?，F(xiàn)實不符。不僅以客戶為中心的轉(zhuǎn)型策略如此，公司推行的任何一項新策略都是這樣。

菲利普明確表示，樹立典范并強化不應(yīng)局限于組織的任何特定級別，事實上，需要由高層領(lǐng)導(dǎo)帶頭積極宣傳員工在取悅客戶方面的優(yōu)秀表現(xiàn)，不要計較這對企業(yè)利潤有何影響。

他舉了一個全球物流公司的例子，該公司積極賦權(quán)，允許員工盡量以最佳方式服務(wù)于客戶。有一位員工接到了一個棘手的任務(wù)，需要將包裹派送到雪山的另一邊，因此他雇了一架直升機來派送包裹，這讓公司產(chǎn)生了高昂的成本。公司管理層并沒有質(zhì)疑這位員工的這筆花費，公司總經(jīng)理還邀請該員工會面，并將他樹立為公司珍視的行為典范。菲利普回憶說，“這一事件在那家公司里成了一個傳奇，真正強化了以客戶為中心的行為。這表明該公司允許每位員工為客戶做正確的事情。員工有權(quán)做這樣的決定，并因此受到贊揚?！?/p>

從雙方的討論中，筆者總結(jié)出以下步驟，幫企業(yè)成功將客戶置于中心：

1.確保組織有明確的愿景。你們是哪種類型的組織？轉(zhuǎn)型的目標？你對自己的客戶了解多少？

2.清楚為什么要以客戶為中心。為什么需要變革？

3.做出承諾。轉(zhuǎn)變組織文化需要重點關(guān)注。這項提議能比其他任何提議獲得更多關(guān)注嗎？

4.與客戶建立信任關(guān)系。客戶不是你的敵人！

5.努力獲得真正的客戶洞見。然后據(jù)此采取行動。

6.知道以客戶為中心的含義以及表現(xiàn)。并不意味著對客戶的要求百依百順。

7.確定企業(yè)所要宣傳和追求的行為。

8.將正確的行為樹為典范并予以強化。如果員工的行為符合以客戶為中心的企業(yè)愿景，就該獎勵他們，宣傳其事例。