騰訊“攪局”車聯(lián)網

陸柯言

“上云”之戰(zhàn)

長安汽車在2015年搭建了車聯(lián)網云平臺，并將相關數據都放在長安汽車自建的機房當中。但由于汽車保有量不斷提升，原有的數據中心已經無法滿足負載，用戶時常面臨連不上網、系統(tǒng)宕機的情況。

為此，長安汽車找到騰訊來解決上述問題。長安汽車副總裁譚本宏表示，騰訊不拿走數據，而是提供“連接”服務，這是選擇騰訊的原因。

合作很快拍板，要做的第一件事，就是將長安汽車主體業(yè)務遷移至騰訊云，并接入騰訊 CDN和數據庫等服務。

基于傳統(tǒng)數據中心的支持，長安汽車以往只能使用不太成熟的PaaS服務，如果要啟用推送服務和車輛喚醒等外部功能，要分別找100家供應商來談合作。在接入騰訊云以后，長安汽車只需要面對騰訊一家服務商。

光是“上云”還遠遠不夠，最大的挑戰(zhàn)在于要把地下六條網絡混合專線切割至騰訊云。

這六條專線此前都歸屬不同的運營商管理，想要完成從運營商到騰訊云的切割，必須與包括運營商、騰訊和長安汽車在內的六方部門進行協(xié)調。

由于長安汽車舊機房已經無力承載，必須將服務器遷至新成立的長安汽車全球數據中心?？紤]到長安汽車的產品設計和用戶資料等核心數據資產都存儲于服務器當中，一旦搬遷過程中出現(xiàn)差池將可能造成巨大的損失。另外，按照計劃，新機房運轉和專線切割必須同步到位，否則數據中心將隨時停止工作，進而影響20萬車主的網絡使用。

騰訊汽車云首席架構師賀天明記得，他和長安的工作人員前后開了上百次會議。每拉一根專線，都要測試鏈路能否打通，還要做演練，保證在斷掉一根的情況下，數據還能從另外一根線路中傳輸過來。

這三場搬遷耗時十個月才完成，整個過程實現(xiàn)了用戶基本無感知，長安汽車機房由原只能支撐10萬級車輛接入，上升到支撐百萬級網聯(lián)車車主使用智能網聯(lián)車服務。

合力建廠

2018年，騰訊發(fā)布了智慧出行戰(zhàn)略，包含了車聯(lián)網、汽車云、LBS、自動駕駛、智慧4S店以及未來網絡實驗室等六個業(yè)務。

在BAT之中，騰訊的動作并不算快。無論是阿里巴巴與上汽聯(lián)合成立的斑馬智行，還是百度的阿波羅計劃，都已經在業(yè)內建立起了一定的品牌影響力。相比之下，騰訊不僅入局晚，打法上到底是從系統(tǒng)層還是從技術層切入，也一直不太明確。

不過，馬化騰曾表示，汽車產業(yè)是騰訊進行產業(yè)互聯(lián)網探索最重要的領域之一。

在云業(yè)務基礎上，長安汽車和騰訊于2018年10月正式成立了合資公司梧桐車聯(lián)，展開車聯(lián)網方面的合作。梧桐車聯(lián)CEO潘家驊認為，梧桐車聯(lián)是一個基于騰訊、面向全行業(yè)的生態(tài)互聯(lián)網平臺，重點在于開放。

在他的設想中，梧桐車聯(lián)不會做互聯(lián)網汽車的方案銷售，而是要做一個車聯(lián)行業(yè)標準規(guī)范的“轉換頭”，成為規(guī)則的制定者。梧桐車聯(lián)利用自身生態(tài)幫助車企與用戶建立聯(lián)系，獲取真實的用戶需求，但不會拿走車企的數據。

長安汽車智能汽車云負責人蔡春茂認為，主車廠必須掌握語音、操控及互動界面這三個入口，同時還需要保護屬于自身的數據，這是與互聯(lián)網公司合作的前提。只有這樣，車廠才能根據數據的反饋來改進造車的思維和技術，反哺生產和制造環(huán)節(jié)。

按照最初的商議，梧桐車聯(lián)應由騰訊和長安各持股50%，但長安汽車最終還是決定持股49%，讓騰訊為主導。

目前，已有5個汽車品牌即將與梧桐車聯(lián)開展合作。潘家驊預計，搭載梧桐車聯(lián)系統(tǒng)的汽車將會超過300萬輛。

經過觀察，潘家驊發(fā)現(xiàn)車聯(lián)網企業(yè)的打法都比較雷同，行業(yè)一直沒有出現(xiàn)一個令人驚艷的應用，導致車機無法真正地替代手機。

而梧桐車聯(lián)想要集成騰訊的資源和服務，依靠騰訊的生態(tài)，去進行商業(yè)化落地。

潘家驊舉了一個例子：以往很多車聯(lián)企業(yè)都想做更人性化的場景，比如把《微信》上的共享定位傳到汽車端，一上車就能立馬導航前去。這在技術上并不難達到，但想要在用戶端順利使用，需要用戶提前下載指定APP、注冊賬號，存在太多前置條件，也消耗了用戶的使用熱情。

按照他的設想，將來梧桐車聯(lián)上線車載社交平臺后，《微信》或QQ上的定位就能實時傳送到車載導航。

負責長安汽車交互設計的汪應兵表示，在接入騰訊前，長安汽車內置地圖、電臺、音樂和語音控制這些服務都來源于不同的公司。

這也意味著，他們需要去和不同的公司談合作，也不方便進行車內語音控制的打通和整合，影響了用戶體驗。但在統(tǒng)一接口之后，車廠整合服務變得便利不少。

碰撞與磨合

以往4S店的主業(yè)是壓庫存、沖銷量，十幾年來都只繞著報表轉。對于所謂的會員管理，認知也只停留在公眾號的兩位數互動上。

為此，騰訊和長安汽車建議經銷商理解會員運營的重要性，并將其提升到和KPI同等重要的高度。漸漸地，店長開始重視小程序活躍度和顧客滿意度評價，因為這關系到客戶買車后生命周期的全鏈路轉化，關系著店里的生意。目前騰訊暫時還沒有做數據回收，無論結果如何，這是4S店必須要做的轉變。

類似的文化差異常常引起兩家企業(yè)的分歧。比如，騰訊和長安汽車的團隊曾為車載顯示屏的字體大小有過不同意見：騰訊嫌長安汽車設計的顯示字體不美觀，但長安汽車的交互團隊堅持認為，車載顯示屏的字體大小和顏色不能只追逐好看，而是要保證在各種駕駛條件下能夠清楚地顯示信息。

工作節(jié)奏上同樣有差異。像所有制造企業(yè)那樣，過去長安汽車的產品開發(fā)流程主要是基于硬件開發(fā)，要求最后量產之前12個月就要求設計定型，所以長安汽車做任何事都有很強的一套時間表：人盯人，事盯事，每天都要按計劃進行。

這對于開發(fā)軟件起家的騰訊來講很難做到。按照互聯(lián)網思維，一般會前期兩三個月封閉開發(fā)，先把產品做出來，然后再不斷更新迭代，這讓規(guī)劃嚴謹的車企最初難以適應。

前段時間，業(yè)內一直有一個觀點：“騰訊是一家擅長做產品的公司，而不是一家圍繞不同客戶運轉的服務公司，騰訊基本上沒有貼身伺候服侍乙方的基因?！?/p>

騰訊社交廣告品牌廣告業(yè)務高級總監(jiān)盧成麒認為，騰訊以前做2C時一貫的思維是，做出一個強大的產品、分發(fā)，“坐等”日活躍用戶數量往上走，然后流量變現(xiàn)。但產業(yè)互聯(lián)網并不是一蹴而就的事情，需要服務好每一個企業(yè)，而不僅是將產品研發(fā)出來那么簡單。

2B和2C的核心不同之處在于，2B要有足夠的服務意識，要拜訪和及時跟進客戶需求，否則訂單隨時都有可能流走。這種B2B2C的業(yè)務比單純的2B和2C更難，需要企業(yè)客戶認可，還要幫助其在消費者端取得成功。

截至發(fā)稿前，騰訊已經先后與21家車企達成合作伙伴關系，共有45款車型已經或即將落地。隨著“朋友圈”變得越來越大，騰訊將要面臨的考驗也越來越多，也亟需拿出更多成功案例來展示自己的2B進展。

寫在最后

除了傳統(tǒng)整車廠和BAT，大批造車新勢力也將車機系統(tǒng)的研發(fā)牢牢掌握在自己手中。它們的想法與傳統(tǒng)車企一致，即車企擁有自己的車聯(lián)網系統(tǒng)，會減少對第三方供應商的依賴。未來，車聯(lián)網這個賽道將異常熱鬧。