■/ 張 曄

國(guó)內(nèi)機(jī)場(chǎng)行業(yè)中，干線機(jī)場(chǎng)有著地域覆蓋面廣、業(yè)務(wù)占比大且兼具“公益服務(wù)”和市場(chǎng)化運(yùn)作的特性，但在經(jīng)營(yíng)管理中存在一些普遍性問(wèn)題。

一、管理會(huì)計(jì)概述

（一）管理會(huì)計(jì)產(chǎn)生的基礎(chǔ)

泰羅提出標(biāo)準(zhǔn)成本管理與控制的概念，使得管理會(huì)計(jì)成為宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)、微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、心理學(xué)和組織行為學(xué)等多學(xué)科的發(fā)展成果與融合。企業(yè)為了提高精細(xì)化管理水平，最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理的成本，獲得更高效率、更多收益和更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，就要精于切中要點(diǎn)，抓住運(yùn)營(yíng)管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使管理標(biāo)準(zhǔn)具體量化、考核、督促和執(zhí)行。通過(guò)利用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料和其他相關(guān)資料，采用會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)和數(shù)學(xué)的方法對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃、控制并對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，最大限度的調(diào)動(dòng)各方面的積極因素，從而取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）管理會(huì)計(jì)的常用方法和模式

管理會(huì)計(jì)的常用方法是實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)目標(biāo)的具體手段，是企業(yè)具體應(yīng)用管理會(huì)計(jì)時(shí)所采用的戰(zhàn)略地圖，滾動(dòng)預(yù)算管理，作業(yè)成本管理，本量利分析，平衡計(jì)分卡等模式、技術(shù)和流程的統(tǒng)稱(chēng)。每種方法和模式都能在一定程度或某方面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管控目標(biāo)，但各有其適用性和優(yōu)缺點(diǎn)。另外，管理會(huì)計(jì)工具方法和模式也不是一成不變的，他們會(huì)隨著實(shí)踐發(fā)展，環(huán)境變化而不斷豐富完善。

在企業(yè)營(yíng)運(yùn)的不同階段，如分析預(yù)測(cè)，經(jīng)營(yíng)決策，日常管理和績(jī)效評(píng)價(jià)等階段，均有一些常用的方法和模式。

其中，分析預(yù)測(cè)作為管理會(huì)計(jì)工作的起點(diǎn)，是決策分析的前提，內(nèi)容包括銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、成本預(yù)測(cè)和資金需求量預(yù)測(cè)等。主要方法有集合意見(jiàn)法、專(zhuān)家判斷法（特別是德?tīng)柗品ǎ⒏叩忘c(diǎn)法、加權(quán)平均法和銷(xiāo)售百分比法等多種方法。

經(jīng)營(yíng)決策，體現(xiàn)在如何充分合理的利用企業(yè)現(xiàn)有的人力、財(cái)力和物力等資源方面。包括產(chǎn)品定價(jià)決策，生產(chǎn)決策，成本決策等，主要方法有彈性定價(jià)策略，本量利分析和計(jì)劃評(píng)審法等。

日常管理，通常采用的是預(yù)算管理，重點(diǎn)使用的是成本管控。是將戰(zhàn)略落實(shí)到部門(mén)的工具，也是根據(jù)實(shí)際修正戰(zhàn)略的手段，著重以標(biāo)準(zhǔn)成本制度為基礎(chǔ)。主要的管控方法有：固定預(yù)算和彈性預(yù)算，增量預(yù)算和零基預(yù)算和確定控制標(biāo)準(zhǔn)，做好差異分析等。

績(jī)效考核，應(yīng)用得當(dāng)會(huì)促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成，反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響，使企業(yè)原本和諧、穩(wěn)定的氣氛受到破壞，制約企業(yè)的發(fā)展。目前比較先進(jìn)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是平衡計(jì)分卡，常用的績(jī)效考核方法有：收入完成百分比和貢獻(xiàn)率等。這些使管理者清晰分辨影響企業(yè)整體業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素“是什么和為什么”。

（三）管理會(huì)計(jì)的發(fā)展特點(diǎn)

通過(guò)對(duì)上述基本管理會(huì)計(jì)模式的分析，可以看出管理會(huì)計(jì)模式的出現(xiàn)和運(yùn)用是以滿足市場(chǎng)環(huán)境的變化、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要等產(chǎn)生和發(fā)展的。具有實(shí)踐性、專(zhuān)業(yè)性、科學(xué)性和系統(tǒng)性等特點(diǎn)。實(shí)踐性是指這些模式都具有很強(qiáng)的實(shí)踐指導(dǎo)意義，并且通過(guò)運(yùn)用能夠取得良好的效果。專(zhuān)業(yè)性是指這些模式都是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)管理的理念和方法不斷地滿足日常管理的需要?？茖W(xué)性體現(xiàn)在理念、方法都符合客觀實(shí)際，有一定的檢驗(yàn)基礎(chǔ)和指導(dǎo)意義。系統(tǒng)性表現(xiàn)在每一個(gè)方法都不是孤立的，各種方法相互聯(lián)系，完整的服務(wù)于提升企業(yè)管理會(huì)計(jì)水平。

二、我國(guó)干線機(jī)場(chǎng)管理會(huì)計(jì)模式的應(yīng)用現(xiàn)狀與存在的主要問(wèn)題

（一）干線機(jī)場(chǎng)運(yùn)用先進(jìn)管理會(huì)計(jì)模式尚處于起步階段

機(jī)場(chǎng)是重要的公共基礎(chǔ)設(shè)施，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、國(guó)家安全保障和快捷運(yùn)輸服務(wù)中發(fā)揮了重要的作用。我國(guó)機(jī)場(chǎng)經(jīng)歷了軍民合一階段、政企合一階段，集中體制改革階段和機(jī)場(chǎng)屬地化管理階段等四個(gè)重要階段。其中，2002 年到2004 年的屬地化改革影響深遠(yuǎn)，僅十多年間中國(guó)民用機(jī)場(chǎng)在數(shù)量、規(guī)模、安全服務(wù)水平和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面都有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，多數(shù)干線機(jī)場(chǎng)從原民航總局直管的政策性虧損單位轉(zhuǎn)變?yōu)橛墒俚莫?dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的企業(yè)，才開(kāi)始將管理會(huì)計(jì)作為經(jīng)營(yíng)抓手提升到重要的管理日程。2009 年，國(guó)務(wù)院正式頒布了《民用機(jī)場(chǎng)管理?xiàng)l例》，其中明確了機(jī)場(chǎng)的公共基礎(chǔ)設(shè)施定位，機(jī)場(chǎng)在經(jīng)營(yíng)管理上有別于其他生產(chǎn)類(lèi)企業(yè)，不能僅僅通過(guò)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)來(lái)衡量管理的水平。尤其是有一定規(guī)模的干線機(jī)場(chǎng)，在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懥Γ环矫鎳?guó)家和地方政府大力支持，另一方面行業(yè)優(yōu)勢(shì)能帶來(lái)較好的收益。在經(jīng)營(yíng)中，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的意愿并不迫切。但隨著來(lái)自高鐵的競(jìng)爭(zhēng)加劇和航空業(yè)國(guó)際化發(fā)展的進(jìn)程加快，一些經(jīng)營(yíng)管理方面的矛盾日益凸顯，借鑒先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)模式加以應(yīng)對(duì)顯得極為必要。

（二）干線機(jī)場(chǎng)在管理會(huì)計(jì)模式的運(yùn)用上缺乏規(guī)范性和系統(tǒng)性

目前，我國(guó)的干線機(jī)場(chǎng)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中或多或少會(huì)用到一些管理會(huì)計(jì)模式，比如預(yù)算管理，但缺乏全面系統(tǒng)和規(guī)范運(yùn)用。從組織架構(gòu)看干線機(jī)場(chǎng)基本都是企業(yè)集團(tuán)式管理，有的作為集團(tuán)的子公司，有的作為集團(tuán)的分公司，還有的與集團(tuán)“一套人馬，兩塊牌子”。受到企業(yè)集團(tuán)“集權(quán)式”和“分權(quán)式”管理的不同選擇，自主經(jīng)營(yíng)性方面有一定差異，因此造成大部分干線機(jī)場(chǎng)依舊遵循既定的管理模式，不能完全按照現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的六個(gè)環(huán)節(jié)分別規(guī)范和系統(tǒng)借鑒和使用先進(jìn)管理會(huì)計(jì)模式，因此要做到規(guī)范系統(tǒng)地運(yùn)用先進(jìn)管理會(huì)計(jì)模式，就需要在頂層設(shè)計(jì)上給予關(guān)注或在經(jīng)營(yíng)管理方面給予充分的授權(quán)，真正實(shí)現(xiàn)“以管過(guò)程為主變?yōu)橐怨芙Y(jié)果為主，以管運(yùn)營(yíng)為主變?yōu)橐怨苜Y本為主”。

（三）干線機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)不能很好滿足經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)完整性要求

在數(shù)字化信息時(shí)代，信息已經(jīng)逐漸深入到各項(xiàng)管理工作中。干線機(jī)場(chǎng)管理會(huì)計(jì)的信息化建設(shè)不僅可以優(yōu)化管理流程、降低成本、提高效率、科學(xué)整合資源，還能夠有效防止信息錯(cuò)報(bào)和造假，使管理更加精確化，管理數(shù)據(jù)更加及時(shí)準(zhǔn)確，最終提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。就大部分干線機(jī)場(chǎng)的實(shí)際情況來(lái)看，其使用的信息化系統(tǒng)缺乏完整性，造成信息“孤島”現(xiàn)象。生產(chǎn)有統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)有收費(fèi)系統(tǒng)，合同有管理系統(tǒng)，建設(shè)費(fèi)有專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)等等，系統(tǒng)劃分邊界不清，內(nèi)容不完整，有重復(fù)也有缺失，造成了數(shù)據(jù)零亂，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，既不符合現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)化思維，又不及時(shí)有效正確放映經(jīng)營(yíng)的成果，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的效果。

（四）干線機(jī)場(chǎng)較廣泛采用全面預(yù)算管理，但運(yùn)用不規(guī)范，效果待提高

各干線機(jī)場(chǎng)均已開(kāi)展并不斷完善全面預(yù)算管理，以期提高經(jīng)營(yíng)效率和管理水平，但仍存在諸多問(wèn)題，成效大相徑庭，嚴(yán)重影響了機(jī)場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展。主要體現(xiàn)在：一是組織體系不規(guī)范，作用發(fā)揮不充分。預(yù)算的決策、預(yù)算的組織以及預(yù)算的執(zhí)行三個(gè)層面沒(méi)有發(fā)揮相應(yīng)的作用。甚至有的仍然錯(cuò)誤的認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部的職責(zé)，預(yù)算執(zhí)行缺乏全過(guò)程、全方位和全員性。二是預(yù)算與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。不同的部門(mén)分別負(fù)責(zé)預(yù)算和戰(zhàn)略的編制與匯總，制定的預(yù)算與機(jī)場(chǎng)的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度低，甚至不相符。三是疏于對(duì)全面預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定和修正。設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)時(shí)未全面考慮企業(yè)生命周期、戰(zhàn)略目標(biāo)等重要影響因素，也很少將平衡計(jì)分卡等考核體系嵌入預(yù)算管理中，同時(shí)也未全面考慮市場(chǎng)環(huán)境、生產(chǎn)流程等變化對(duì)指標(biāo)體系產(chǎn)生的影響。四是預(yù)算控制，沒(méi)有找到真實(shí)影響因素，無(wú)助于改進(jìn)。執(zhí)行預(yù)算時(shí)，多數(shù)關(guān)注的是節(jié)約了多少成本費(fèi)用，而對(duì)其影響的因素（即成本動(dòng)因）沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)深入地分析，也就無(wú)法對(duì)日后預(yù)算管理的改進(jìn)提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。五是預(yù)算考評(píng)指標(biāo)單一，激勵(lì)不足。考核多是以收入、支出為基礎(chǔ)的量化指標(biāo)，缺乏將具有行業(yè)特色的安全、服務(wù)類(lèi)（如旅客滿意度，安全服務(wù)評(píng)定等）和公益性質(zhì)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)納入考核體系，不能有效反映員工的努力程度，不能達(dá)到更好的引導(dǎo)效果。

（五）干線機(jī)場(chǎng)成本觀念單一，管控方式較粗放，缺乏有效管理手段

干線機(jī)場(chǎng)成本構(gòu)成大同小異，包括人工成本、折舊費(fèi)、運(yùn)行服務(wù)費(fèi)（含維修維護(hù)費(fèi)、能源費(fèi)、綠化環(huán)衛(wèi)費(fèi)）和管理費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用等。其中：折舊費(fèi)占比相對(duì)較大，費(fèi)用可控性弱。人工成本，由于行業(yè)性質(zhì)，具有一定的剛性。管理費(fèi)用占比較小，財(cái)務(wù)費(fèi)用與日常經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)度不大，所以重點(diǎn)是對(duì)運(yùn)營(yíng)服務(wù)費(fèi)的控制。通常的成本管控是根據(jù)滾動(dòng)成本預(yù)算，分解成本控制指標(biāo)，通過(guò)層層授權(quán)審批對(duì)成本加以控制等。在成本預(yù)算編制時(shí)主要關(guān)注增量成本，對(duì)項(xiàng)目業(yè)務(wù)量和成本構(gòu)成合理性審核力度不夠。成本管理過(guò)程中，更加關(guān)注合同簽訂和結(jié)算手續(xù)合規(guī)性方面，對(duì)成本費(fèi)用發(fā)生的合理性缺乏了解和實(shí)質(zhì)性的控制。在成本分析時(shí)，僅限于項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度和成本大類(lèi)的完成情況分析，對(duì)于資源成本消耗、作業(yè)成本消耗、成本價(jià)格合理性等相關(guān)的成本分析基本處于空白狀態(tài)。

（六）干線機(jī)場(chǎng)扁平化管理推廣不力，績(jī)效考核與評(píng)價(jià)有待完善

現(xiàn)代企業(yè)管理最明顯的一個(gè)標(biāo)志就是管理機(jī)構(gòu)的扁平化。好處在于可以加快信息傳遞速度，使決策更快更有效率，同時(shí)可以減少人員、降低成本。干線機(jī)場(chǎng)也在不同程度推行扁平化的管理，然而與扁平化相伴而生的是分權(quán)管理，一方面，使得每個(gè)部門(mén)管理者有更大的自主權(quán)可以進(jìn)行更好的決策。另一方面，對(duì)每個(gè)部門(mén)管理者權(quán)限范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)清晰界定?，F(xiàn)實(shí)中，不能充分放權(quán)，責(zé)權(quán)利不清晰。因此，無(wú)法用經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)衡量企業(yè)管理的好壞。

現(xiàn)代企業(yè)管理以績(jī)效為中心，管理博士沈東軍在《組織智慧：21 世紀(jì)企業(yè)盛衰的秘密》中說(shuō)到“人們只會(huì)做你考核他們的事情，而不會(huì)做你愿望的事情。這是人的本性，難以改變”。當(dāng)前干線機(jī)場(chǎng)在管理會(huì)計(jì)方面，非常注重企業(yè)和個(gè)人的績(jī)效管理，然而在指標(biāo)評(píng)價(jià)上更多的采用生產(chǎn)指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和國(guó)有資產(chǎn)保值情況等進(jìn)行評(píng)價(jià)，很少能站在顧客角度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力方面全面運(yùn)用“平衡記分卡”的理念進(jìn)行評(píng)價(jià)。因此考核評(píng)價(jià)不能通過(guò)企業(yè)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)之間的“因果鏈”來(lái)反映，管理者也很難看到并分析影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)績(jī)的各種關(guān)鍵因素。

三、對(duì)策建議

（一）樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，干線機(jī)場(chǎng)以全面預(yù)算為核心發(fā)揮管理會(huì)計(jì)優(yōu)勢(shì)

自機(jī)場(chǎng)屬地化改革后，企業(yè)化經(jīng)營(yíng)的基本思路已經(jīng)確定。干線機(jī)場(chǎng)要樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，形成和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的組織管理制度和領(lǐng)導(dǎo)體制，不斷探索高效的運(yùn)營(yíng)管理模式及市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略。要高度重視管理會(huì)計(jì)，實(shí)踐先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)模式，提升企業(yè)管理水平。要在科學(xué)論證和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上追加干線機(jī)場(chǎng)投融資額度，在評(píng)價(jià)目前生產(chǎn)效率和資源利用率的基礎(chǔ)上，進(jìn)行規(guī)劃，避免浪費(fèi)。更要加強(qiáng)信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和建設(shè)及相應(yīng)人才培養(yǎng)，人才知識(shí)結(jié)構(gòu)的提升和素質(zhì)提高。

古人云“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，全面預(yù)算管理模式是現(xiàn)代企業(yè)管理會(huì)計(jì)的核心。做好預(yù)算管理，一要重構(gòu)機(jī)場(chǎng)全面預(yù)算管理組織體系。建立適應(yīng)機(jī)場(chǎng)價(jià)值管理的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，除了建立決策、工作和執(zhí)行等預(yù)算運(yùn)行機(jī)構(gòu)，還應(yīng)該建立決策參謀及預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)構(gòu)，形成一體化運(yùn)作，構(gòu)建三位一體的預(yù)算組織體系。二要加強(qiáng)機(jī)場(chǎng)預(yù)算和公司戰(zhàn)略的對(duì)接。沒(méi)有預(yù)算來(lái)支撐的公司戰(zhàn)略，定是無(wú)本之木；沒(méi)有公司戰(zhàn)略來(lái)引導(dǎo)的預(yù)算，定是無(wú)的之矢。既要保持公司運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略的一致性，又要根據(jù)戰(zhàn)略合理地、有效地分配資源。為了結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略并兼顧短期目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展，需將價(jià)值分析方法和機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略相融合，同時(shí)改變預(yù)算編制基礎(chǔ)并拓寬預(yù)算管理視野，最終使預(yù)算管理更完美的與機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略對(duì)接。三要加強(qiáng)預(yù)算和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以資金的形式反映企業(yè)戰(zhàn)略，引導(dǎo)其他戰(zhàn)略。在對(duì)機(jī)場(chǎng)價(jià)值進(jìn)行分析后，應(yīng)結(jié)合外部環(huán)境與內(nèi)部資源，利用SWOT分析法等確定適合本機(jī)場(chǎng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，采取各種財(cái)務(wù)策略，細(xì)化實(shí)施的過(guò)程，做好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，出現(xiàn)偏差應(yīng)及時(shí)糾正。最后，要建立信任合作機(jī)制。孤掌難鳴，合作是機(jī)場(chǎng)預(yù)算管理發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。信任又是合作的基礎(chǔ)，信任可以促進(jìn)預(yù)算的相關(guān)利益者實(shí)現(xiàn)合。

（二）干線機(jī)場(chǎng)需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度建設(shè)，明晰財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)

干線機(jī)場(chǎng)業(yè)務(wù)范圍大多都涉及機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、建設(shè)、商貿(mào)和物流等多個(gè)板塊，呈現(xiàn)成員企業(yè)多，業(yè)務(wù)范圍廣，要結(jié)合運(yùn)用多種管理會(huì)計(jì)模式等特點(diǎn)。在管理中首先加強(qiáng)制度建設(shè)，一般來(lái)說(shuō)制度建設(shè)分為三個(gè)層次，一是基本制度，要明確管理會(huì)計(jì)體系、財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)等基本管理會(huì)計(jì)框架；二是思路和綱要，要明確各類(lèi)型業(yè)務(wù)的管理會(huì)計(jì)思路和綱要；三是管理會(huì)計(jì)模式，要明確適合的管理會(huì)計(jì)的模式與方法，比如，部門(mén)公司化管理，全面預(yù)算管理和資金管理模式等。通過(guò)制度詳細(xì)、完整地規(guī)范主要的管理會(huì)計(jì)工作，使公司有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，提高管理效率，實(shí)現(xiàn)信息可靠。

從財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)來(lái)看，首先，要明確財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，在多級(jí)母子公司關(guān)系中，一般包含三層財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，第一層，財(cái)務(wù)決策機(jī)構(gòu)，包括董事會(huì)，經(jīng)理層和財(cái)務(wù)總監(jiān)或總會(huì)計(jì)師等；第二層，管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，包括財(cái)務(wù)部和分子公司的董事會(huì)，經(jīng)理層；第三層，財(cái)務(wù)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)，包括職能部室和下級(jí)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部門(mén)。其次，要明確組織架構(gòu)的責(zé)權(quán)利關(guān)系，將管機(jī)構(gòu)、管人、管錢(qián)和管事的財(cái)權(quán)分別進(jìn)行規(guī)范，明確界定不同類(lèi)型的財(cái)權(quán)在母子公司之間如何進(jìn)行集權(quán)和分權(quán)。既要在人、財(cái)、物等各方面對(duì)分子公司有掌控，又要防止子公司積極性受到傷害，因此需要在兩者之間找到一個(gè)平衡。最后，要落實(shí)日常監(jiān)督和激勵(lì)、處罰過(guò)程中去，明確獎(jiǎng)懲、監(jiān)督措施，促使各級(jí)財(cái)務(wù)人員能夠公正、廉潔、高效和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳌?/p>

（三）干線機(jī)場(chǎng)應(yīng)注重理論與實(shí)際的結(jié)合，充分發(fā)揮各種管理會(huì)計(jì)模式在企業(yè)管理中的作用

1.運(yùn)用產(chǎn)品定價(jià)管理模式，提高干線機(jī)場(chǎng)收費(fèi)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。機(jī)場(chǎng)做定價(jià)決策，要充分考慮商品價(jià)值，成本消耗，服務(wù)的質(zhì)量，供求與市場(chǎng)環(huán)境變化等因素。按照成本為基礎(chǔ)的定價(jià)也是民航局價(jià)格管理部門(mén)的管理要求。鑒于機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)協(xié)調(diào)性、強(qiáng)制安全服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和其他公益性屬性的特點(diǎn)，造成單項(xiàng)成本歸集范圍實(shí)際測(cè)試時(shí)不好清晰的劃分，固定成本標(biāo)準(zhǔn)也無(wú)法確定，測(cè)算中可以結(jié)合實(shí)際成本法，引進(jìn)機(jī)會(huì)成本法的思路，為測(cè)算工作和后續(xù)價(jià)格談判提供依據(jù)。

2.建立干線機(jī)場(chǎng)成本信息化控制制度，標(biāo)準(zhǔn)化成本體系，挖掘成本潛力，對(duì)成本實(shí)行全過(guò)程控制。干線機(jī)場(chǎng)的成本控制應(yīng)改變現(xiàn)有的財(cái)務(wù)事后控制，逐步建立起由全體員工參與，全流程和全方位的成本管控體系。首先，全流程推進(jìn)成本信息化管理。將成本數(shù)據(jù)的采集融入合同審批、項(xiàng)目結(jié)算等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)原始單據(jù)信息電子化。其次，系統(tǒng)性評(píng)估各項(xiàng)資產(chǎn)，機(jī)場(chǎng)是重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行業(yè)，資產(chǎn)的運(yùn)維成本將在其可控成本中占有較大的比重，通過(guò)定期或不定期的資產(chǎn)系統(tǒng)性評(píng)估，將能夠在很大程度解決成本管理短期決策問(wèn)題。第三，增加采購(gòu)的財(cái)務(wù)事前審核，在采購(gòu)前需對(duì)采購(gòu)范圍相符性和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)合理性等進(jìn)行審核，在流程設(shè)計(jì)上實(shí)現(xiàn)成本的閉環(huán)管理。第四，建立科學(xué)的成本評(píng)價(jià)模型和標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)庫(kù)。成本管控離不開(kāi)分析和評(píng)價(jià)。通過(guò)分析每類(lèi)資產(chǎn)或服務(wù)的物料消耗、工時(shí)消耗、價(jià)格等，建立本機(jī)場(chǎng)的歷史成本參照。每年度按資產(chǎn)所處位置繪制成本地圖，區(qū)分成本投入金額多少。

3.科學(xué)合理運(yùn)用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，正確樹(shù)立員工經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，是管理會(huì)計(jì)模式應(yīng)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。干線機(jī)場(chǎng)應(yīng)建立的業(yè)績(jī)考核制度有經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核、工資效益聯(lián)動(dòng)考核、安全考核和管理層考核、部門(mén)負(fù)責(zé)人考核、任期考核等。考核的實(shí)質(zhì)是促進(jìn)各考核對(duì)象將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。在考核對(duì)象的劃分上應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)特色區(qū)分為機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)類(lèi)、經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)企業(yè)和項(xiàng)目建設(shè)類(lèi)，再設(shè)置差異化指標(biāo)體系。在考核內(nèi)容上導(dǎo)入平衡計(jì)分卡管理理念，增加風(fēng)險(xiǎn)控制的評(píng)價(jià)內(nèi)容。

（四）干線機(jī)場(chǎng)管理會(huì)計(jì)中可以引進(jìn)“阿米巴”經(jīng)營(yíng)理念，確定責(zé)任中心，內(nèi)部模擬市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，激發(fā)活力，提高效率

近年來(lái)，一種新的“中和”了市場(chǎng)協(xié)調(diào)與管理協(xié)調(diào)的經(jīng)營(yíng)管理方式——“阿米巴”模式，幫助眾多企業(yè)降低成本，提高收益，快速響應(yīng)市場(chǎng)，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正如創(chuàng)始人稻盛和夫曾說(shuō)，阿米巴模式絕不是讓經(jīng)營(yíng)管理變得輕松而產(chǎn)出卓越績(jī)效的捷徑，恰恰相反，該模式的應(yīng)用需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)者持之以恒的努力。按照正確的理論和成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行努力就顯得尤為重要。

為了提高干線機(jī)場(chǎng)整體經(jīng)營(yíng)效益，以“阿米巴”經(jīng)營(yíng)理念為指導(dǎo)，運(yùn)用“利益驅(qū)動(dòng)”和“利益約束”的經(jīng)濟(jì)杠桿，建立“分灶吃飯”為基本的運(yùn)作方式，使得業(yè)務(wù)的盈利與虧損和核算單元的盈利與虧損清晰可見(jiàn)，在充分發(fā)揮“大公司”的資源平臺(tái)整合優(yōu)勢(shì)的同時(shí)充分利用“小公司”靈活、敏銳、創(chuàng)新特質(zhì)來(lái)贏得市場(chǎng)，最終促進(jìn)公司發(fā)展壯大。

結(jié)合干線機(jī)場(chǎng)的實(shí)際情況，干線機(jī)場(chǎng)可以通過(guò)“部門(mén)公司化”踐行“阿米巴”管理理念，可以視單獨(dú)核算的部門(mén)為一個(gè)個(gè)“阿米巴”，讓部門(mén)負(fù)責(zé)人模擬當(dāng)法人，樹(shù)立經(jīng)營(yíng)意識(shí)，調(diào)動(dòng)提質(zhì)增效的積極性，培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才。實(shí)施過(guò)程大體要分五步走，第一步，要確定責(zé)任中心并區(qū)分其核算類(lèi)型，除了公司綜合管理、紀(jì)檢監(jiān)察等部門(mén)和黨團(tuán)工會(huì)等承擔(dān)行政職能的機(jī)構(gòu)可以通過(guò)費(fèi)用考核進(jìn)行管理，不再核算內(nèi)部收支，剩余市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)和保障等部門(mén)應(yīng)該按照屬性確定為利潤(rùn)考核型；第二步，確定責(zé)任中心的資源投入和產(chǎn)出的內(nèi)外部邊界，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行效益或成本分析，其核心是資源配置模式的轉(zhuǎn)變。第三步，明確內(nèi)部收入、成本的確認(rèn)范圍并確定內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)原則，使得機(jī)場(chǎng)內(nèi)部各部門(mén)模擬市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)?？梢院?jiǎn)化決策機(jī)構(gòu)和行政部門(mén)提供服務(wù)的內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)核算。為了反映真實(shí)運(yùn)營(yíng)狀況和減少無(wú)效的劃分工作，成本計(jì)入范圍中可以剔除機(jī)場(chǎng)為安全、服務(wù)等公益屬性而必須支付的成本，如跑道、候機(jī)樓和安檢設(shè)備等折舊，進(jìn)而將管理精確到可控的收入和成本方面。第四步，計(jì)算各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，扣除人工以外，通過(guò)計(jì)算“單位時(shí)間附加價(jià)值”來(lái)橫縱對(duì)比各責(zé)任單位的效率，各責(zé)任單位也可以自己歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，反映?jīng)營(yíng)管理的效果，為充分放權(quán)激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力奠定基礎(chǔ)，“阿米巴”經(jīng)營(yíng)的背后是權(quán)力和責(zé)任匹配和管理的精細(xì)化。第五步，樹(shù)立正確的人生哲學(xué)，如公平，誠(chéng)實(shí)，為他人做貢獻(xiàn)等，是這項(xiàng)工作能否有效的前提，如果沒(méi)有這層保障，產(chǎn)生的結(jié)果是費(fèi)時(shí)費(fèi)力，反倒憑空增加了很多的內(nèi)部消耗。當(dāng)然，考核與激勵(lì)也是必不可少的，應(yīng)把“對(duì)其他阿米巴的貢獻(xiàn)”等納入考核體系，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終整體目標(biāo)。