探尋開(kāi)放銀行的本質(zhì)與未來(lái)(下)

曹漢平

開(kāi)放銀行的內(nèi)在要求

開(kāi)放銀行戰(zhàn)略通過(guò)搭建開(kāi)放式的綜合金融服務(wù)平臺(tái)重構(gòu)了傳統(tǒng)實(shí)體金融機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品、服務(wù)和流程并逐步建立新的商業(yè)模式，不僅有助于傳統(tǒng)金融服務(wù)的轉(zhuǎn)型與升級(jí)，也對(duì)的未來(lái)銀行發(fā)展至關(guān)重要。但要堅(jiān)持并落實(shí)好開(kāi)放銀行戰(zhàn)略，除了選擇好開(kāi)放平臺(tái)的戰(zhàn)略定位外，更需要金融服務(wù)企業(yè)深入研究開(kāi)放銀行的發(fā)展趨勢(shì)以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的自身需求，并在一些內(nèi)在管理方面做相應(yīng)的創(chuàng)新與變革，尤其是要在經(jīng)營(yíng)管理、風(fēng)險(xiǎn)防控、營(yíng)銷(xiāo)模式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、創(chuàng)新機(jī)制等方面重點(diǎn)把握技術(shù)、產(chǎn)品、機(jī)制、協(xié)同等基本要素，建立更加多維的多元化商業(yè)模式與盈利模式。

經(jīng)營(yíng)管理方面

經(jīng)營(yíng)管理方面，需要結(jié)合開(kāi)放銀行這種平臺(tái)化商業(yè)模式相應(yīng)作出轉(zhuǎn)變或轉(zhuǎn)型，包括經(jīng)營(yíng)理念與管理模式等?？蛻?hù)（Relationship，簡(jiǎn)稱(chēng)為“R”）經(jīng)營(yíng)層面，一方面要依托場(chǎng)景生態(tài)盡快形成批量獲客服務(wù)模式，同時(shí)又要進(jìn)一步強(qiáng)化客群的分層管理，以完整的客戶(hù)旅程為切入充分挖潛客戶(hù)價(jià)值，加快推動(dòng)客戶(hù)向用戶(hù)的轉(zhuǎn)化;與此同時(shí)，還需建立開(kāi)放銀行的第三方合作伙伴資格審核機(jī)制，并將符合資質(zhì)的第三方合作伙伴視為有價(jià)值的客戶(hù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。渠道（Channel，簡(jiǎn)稱(chēng)為“C”）經(jīng)營(yíng)層面，需要有更加開(kāi)放的心態(tài)融入外部生態(tài)與新的場(chǎng)景，進(jìn)一步加強(qiáng)線(xiàn)上線(xiàn)下渠道的融合，進(jìn)一步強(qiáng)化自身渠道與場(chǎng)景嵌入的內(nèi)外部協(xié)同，做到“自建與融入”并重。產(chǎn)品（Product，簡(jiǎn)稱(chēng)為“P”）經(jīng)營(yíng)層面，需要圍繞客戶(hù)的需求做好產(chǎn)品、服務(wù)的組合創(chuàng)新，進(jìn)一步提升產(chǎn)品服務(wù)的定制化及智能化水平。這就要求金融服務(wù)企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)在組織分工、資源配置、績(jī)效考核等方面充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，打破“豎井”壁壘，并圍繞“R（客戶(hù)）—P（產(chǎn)品）—C（渠道）”的“前臺(tái)—中臺(tái)—后臺(tái)”“線(xiàn)上—線(xiàn)下—合作場(chǎng)景”等建立更加緊密的融合機(jī)制與一體化管理，橫向提升協(xié)同力，縱向提升穿透力。另外，還須根據(jù)開(kāi)放銀行逐漸培育出的新盈利模式，盡快確定與之相適應(yīng)的業(yè)務(wù)管理規(guī)則與會(huì)計(jì)核算機(jī)制，尤其是要針對(duì)收益共享分潤(rùn)這種全新的盈利模式制定合理的利益分配機(jī)制。與此同時(shí)，金融行業(yè)本身就是一個(gè)信息科技密集型的行業(yè)，金融行業(yè)對(duì)信息科技的依賴(lài)程度普遍比其他行業(yè)要來(lái)得高。因此，我們?cè)陂_(kāi)放銀行的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，一定要注重對(duì)先進(jìn)信息科技成果的有效利用。從過(guò)往實(shí)踐來(lái)看，成功的開(kāi)放銀行一般均以“開(kāi)放平臺(tái)為基礎(chǔ)、大數(shù)據(jù)應(yīng)用為支撐，移動(dòng)互聯(lián)為手段”等為主要特征，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與業(yè)務(wù)的深度融合，并有效支撐開(kāi)放銀行的客群分層經(jīng)營(yíng)與場(chǎng)景生態(tài)圈構(gòu)建。因此，在當(dāng)前時(shí)機(jī)比較成熟的條件下，開(kāi)放銀行的經(jīng)營(yíng)管理必須要以科技為驅(qū)動(dòng)，資源配置也應(yīng)從過(guò)去的考慮業(yè)務(wù)優(yōu)先逐步轉(zhuǎn)向科技驅(qū)動(dòng)優(yōu)先，并確保“平臺(tái)與數(shù)據(jù)”等在金融服務(wù)惠及長(zhǎng)尾大眾客戶(hù)方面發(fā)揮比較核心的推動(dòng)及引領(lǐng)作用。

風(fēng)險(xiǎn)防控方面

風(fēng)險(xiǎn)防控方面，由于開(kāi)放銀行的特殊業(yè)務(wù)屬性，開(kāi)放銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要包括黑客攻擊、數(shù)據(jù)泄露、欺詐風(fēng)險(xiǎn)與信用風(fēng)險(xiǎn)等，而且各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)均呈現(xiàn)出新的特征，傳統(tǒng)那種“馬奇諾防線(xiàn)”式的風(fēng)險(xiǎn)防控理念與模式已經(jīng)不再適用。因此我們需要堅(jiān)持“底線(xiàn)思維”，服從監(jiān)管規(guī)定，根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型確定不同的防控策略，技術(shù)及操作層面要更加注重網(wǎng)絡(luò)信息安全，做好簽名驗(yàn)證、訪問(wèn)控制、安全檢測(cè)、客戶(hù)隱私數(shù)據(jù)的保護(hù)以及消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)等;業(yè)務(wù)層面要在長(zhǎng)期累積的風(fēng)險(xiǎn)控制優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，不斷強(qiáng)化大數(shù)據(jù)分析及人工智能在欺詐風(fēng)險(xiǎn)以及信用風(fēng)險(xiǎn)等中的應(yīng)用與創(chuàng)新，由傳統(tǒng)風(fēng)控向數(shù)據(jù)風(fēng)控轉(zhuǎn)變，不斷提升識(shí)別、評(píng)估、預(yù)警、緩釋、監(jiān)測(cè)、報(bào)告、處置等環(huán)節(jié)的精準(zhǔn)能力，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防控與客戶(hù)體驗(yàn)的“雙提升”。欺詐風(fēng)險(xiǎn)防控方面需要全面覆蓋交易反欺詐、營(yíng)銷(xiāo)反欺詐、信貸反欺詐等領(lǐng)域，進(jìn)一步“聚焦事中、簡(jiǎn)化事前、強(qiáng)化事后”，事前創(chuàng)新客戶(hù)認(rèn)證方式，事中實(shí)時(shí)監(jiān)控可以交易，事后及時(shí)處置風(fēng)險(xiǎn);一方面基于金融大數(shù)據(jù)應(yīng)用創(chuàng)新建立豐富的風(fēng)控模型、規(guī)則以及反欺詐知識(shí)庫(kù)，從包括賬戶(hù)、設(shè)備、位置、行為、關(guān)系、偏好等在內(nèi)的多個(gè)維度實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)客戶(hù)每筆交易行為并做出預(yù)警;另外一方面通過(guò)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析處理能力，可以實(shí)時(shí)精準(zhǔn)識(shí)別每筆交易活動(dòng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的不同情況采取差異化的智能處置措施，切實(shí)有效地保障用戶(hù)資金和賬戶(hù)安全。信用風(fēng)險(xiǎn)管控方面，同樣需要積極運(yùn)用金融大數(shù)據(jù)分析技術(shù)塑造客戶(hù)360度風(fēng)險(xiǎn)視圖，并與機(jī)器學(xué)習(xí)算法等相結(jié)合構(gòu)建完善的信用評(píng)估與監(jiān)控模型，實(shí)現(xiàn)在線(xiàn)信用評(píng)級(jí)、在線(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、資金流向智能監(jiān)控及不良貸款智能催收等。

營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)方面

營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)方面，需要結(jié)合開(kāi)放銀行生態(tài)中客戶(hù)及合作伙伴的基本需求呈現(xiàn)出多元化、網(wǎng)絡(luò)化的特點(diǎn)，從以下幾個(gè)方面打造新的服務(wù)模式。一是打造場(chǎng)景化的客戶(hù)服務(wù)能力，通過(guò)線(xiàn)上平臺(tái)對(duì)接的方式將自身產(chǎn)品服務(wù)有機(jī)嵌入到日常生活及社會(huì)生產(chǎn)的具體應(yīng)用場(chǎng)景，并將以前僅靠單一產(chǎn)品或服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)手段轉(zhuǎn)換為融合第三方合伙伙伴應(yīng)用的全方位營(yíng)銷(xiāo)方案，實(shí)現(xiàn)全方位的“支付+融資+理財(cái)+交易+增值服務(wù)”無(wú)處不在，有效滿(mǎn)足客戶(hù)的多元化需求并持續(xù)提升客戶(hù)服務(wù)體驗(yàn)。二是打造數(shù)字化的客戶(hù)服務(wù)能力，充分利用數(shù)據(jù)平臺(tái)工具建設(shè)數(shù)精準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系，定期采集、分析、更新包括客戶(hù)交易及行為的多維度特征因子，并結(jié)合客戶(hù)標(biāo)簽屬性、統(tǒng)一畫(huà)像以及產(chǎn)品匹配模型等，將分析粒度從客戶(hù)群體精細(xì)化到客戶(hù)個(gè)體，實(shí)時(shí)分析每一位客戶(hù)的即時(shí)“痛點(diǎn)”需求，準(zhǔn)確、及時(shí)把握客戶(hù)的行為偏好與風(fēng)險(xiǎn)偏好，針對(duì)不同的客戶(hù)提供簡(jiǎn)單自然而又有針對(duì)性的個(gè)性化服務(wù)。三是鍛造客戶(hù)及合伙伙伴“自服務(wù)”能力，通過(guò)開(kāi)放式的應(yīng)用程序接口以及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，讓客戶(hù)及合伙伙伴主動(dòng)參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)以及客戶(hù)服務(wù)方案的制定，主動(dòng)參與投訴的受理和異常問(wèn)題的應(yīng)對(duì)，進(jìn)一步提升客戶(hù)服務(wù)的效率與滿(mǎn)意度。另外，隨著自然語(yǔ)義理解、語(yǔ)音識(shí)別、語(yǔ)音合成等人工智能技術(shù)日趨成熟，開(kāi)放銀行的客戶(hù)服務(wù)模式也必須要向智能化轉(zhuǎn)型，加快構(gòu)建與客戶(hù)的全新交互模式，大幅提升用戶(hù)操作便利性和使用體驗(yàn)。

產(chǎn)品體驗(yàn)方面

在開(kāi)放銀行生態(tài)中，以往那種以營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為中心的面對(duì)面服務(wù)方式已經(jīng)逐漸被以平臺(tái)為中心的場(chǎng)景服務(wù)方式所取代，前文所提到的“支付+理財(cái)+融資+交易+增值服務(wù)”全方位客戶(hù)服務(wù)幾乎均通過(guò)線(xiàn)上的方式完成，開(kāi)放平臺(tái)逐漸成為客戶(hù)與產(chǎn)品服務(wù)之間的主要觸點(diǎn)，有時(shí)甚至是唯一觸點(diǎn)。因此，我們?cè)陂_(kāi)放銀行的建設(shè)與經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必須要秉承互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的生存法則，堅(jiān)持以“客戶(hù)體驗(yàn)為核心”打造全流程在線(xiàn)或O2O線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同（Online To Offline，簡(jiǎn)稱(chēng)“O2O”）的產(chǎn)品服務(wù)模式。這就需要我們更加注重對(duì)客戶(hù)痛點(diǎn)需求與渴望的研究與深度理解，更加關(guān)注產(chǎn)品的視覺(jué)與交互設(shè)計(jì)，一方面持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，通過(guò)協(xié)同的渠道管理方式和人性化的操作流程，最大程度地方便客戶(hù);另一方面我們都知道“細(xì)節(jié)決定成敗”，因此我們要更加關(guān)注細(xì)節(jié)，持續(xù)打磨產(chǎn)品形態(tài)，更多關(guān)注客戶(hù)的聲音、建議與需求，以客戶(hù)“痛點(diǎn)”促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新與體驗(yàn)提升，通過(guò)友好的頁(yè)面設(shè)計(jì)和簡(jiǎn)潔的使用方法，使客戶(hù)在具體場(chǎng)景生態(tài)中使用服務(wù)的過(guò)程更加愉悅、更加簡(jiǎn)單，進(jìn)而打造一流的客戶(hù)體驗(yàn)并不斷增強(qiáng)客戶(hù)的黏性。

機(jī)制文化方面

開(kāi)放銀行更多強(qiáng)調(diào)跨界融合、注重線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同發(fā)展，注重場(chǎng)景生態(tài)的打造，并不斷催生出新的商業(yè)模式和服務(wù)模式，如要確保開(kāi)放銀行的有效運(yùn)營(yíng)與生態(tài)圈的良性發(fā)展，創(chuàng)新的機(jī)制與“賦能”的文化就變得更為重要，這就需要我們改變思維模式，緊密?chē)@價(jià)值創(chuàng)造，優(yōu)化原有的規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程及風(fēng)險(xiǎn)政策，在體制及機(jī)制方面不斷創(chuàng)新，構(gòu)建快速落地、快速響應(yīng)、快速試錯(cuò)的創(chuàng)新文化，并將這些新的文化制度化。一是要“像科技公司一樣去思考”，堅(jiān)持“唯快不破”的創(chuàng)新法則，打造隨需應(yīng)變的產(chǎn)品交付機(jī)制與快速落地、快速試錯(cuò)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新流程，將原來(lái) “瀑布”式的產(chǎn)品研發(fā)模式轉(zhuǎn)化為符合開(kāi)放銀行特征的敏捷迭代模式，縮短產(chǎn)品研發(fā)、測(cè)試、上線(xiàn)周期，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化及客戶(hù)需求。二是強(qiáng)化對(duì)客戶(hù)及合伙伙伴的“賦能”，積極將商業(yè)銀行自身的產(chǎn)品服務(wù)及技術(shù)服務(wù)能力（包括新技術(shù)應(yīng)用、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)建模、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、風(fēng)險(xiǎn)防控、客戶(hù)服務(wù)等）輸出給客戶(hù)、輸出給合作伙伴，提升客戶(hù)及合伙伙伴的創(chuàng)新主動(dòng)性與合作創(chuàng)新能力，將產(chǎn)品創(chuàng)新流程由封閉轉(zhuǎn)變?yōu)殚_(kāi)放，將自身產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新能力與客戶(hù)及合伙伙伴研發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)的能力結(jié)合起來(lái)，從條線(xiàn)單點(diǎn)創(chuàng)新和服務(wù)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐悦鏋橹鞯慕M合創(chuàng)新和服務(wù)。三是強(qiáng)化對(duì)團(tuán)隊(duì)的“賦能”，確保團(tuán)隊(duì)成員“做正確的事情”，打造能夠適應(yīng)開(kāi)放銀行發(fā)展模式的柔性專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，并在團(tuán)隊(duì)間逐步形成“共同認(rèn)知”與“自發(fā)智能”，不斷提升員工滿(mǎn)意度，推動(dòng)原來(lái)由上而下的層級(jí)創(chuàng)新向扁平化的自組織創(chuàng)新體系轉(zhuǎn)變，有效支持產(chǎn)品創(chuàng)新與業(yè)務(wù)快速發(fā)展。與此同時(shí)，開(kāi)放銀行的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)走在了我們現(xiàn)有管理模式的前面，因此在組織構(gòu)架層面也要隨著業(yè)務(wù)模式及機(jī)制文化的改變相應(yīng)做些變革，一方面要加快建立與柔性專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)等相適應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制及端到端的數(shù)字化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系，另一方面要積極探索市場(chǎng)化的商業(yè)運(yùn)作模式，這對(duì)最近國(guó)內(nèi)各大商業(yè)銀行先后組建的金融科技公司或虛擬（直銷(xiāo)）銀行應(yīng)是比較不錯(cuò)的發(fā)展方向與業(yè)務(wù)選擇。

“用心思考未來(lái)，抓住重大趨勢(shì)，便會(huì)成為贏家”，這是美國(guó)《財(cái)富》（Fortune）雜志在采訪眾多500強(qiáng)企業(yè)CEO后給出的成功秘訣。盡管目前開(kāi)放銀行的建設(shè)與經(jīng)營(yíng)還處于探索與起步階段，但這個(gè)大的趨勢(shì)應(yīng)該不會(huì)逆轉(zhuǎn)，因此我們?cè)诖蛟扉_(kāi)放銀行的過(guò)程中，一方面需要用心思考未來(lái)發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn);另一方面更要抓住當(dāng)前趨勢(shì)、把握業(yè)務(wù)本質(zhì)、巧搭“順風(fēng)車(chē)”并根據(jù)其內(nèi)在要求制定切實(shí)可行的行動(dòng)方案。與此同時(shí)，從前文的分析可看出，打造開(kāi)放銀行不單單是一個(gè)平臺(tái)建設(shè)的過(guò)程，開(kāi)放銀行也不僅僅是一個(gè)單一的獲客工具或手段，而是一項(xiàng)連接多方不同市場(chǎng)的體系化工程與全新的金融生態(tài)，因此我們必須要打破慣性思維并擯斥路徑依賴(lài)，充分調(diào)動(dòng)各方的主動(dòng)性與協(xié)同力，圍繞明確互信的共同目標(biāo)，并將生態(tài)化思維及體系化管理與自身所處的資源環(huán)境相融合，循序漸進(jìn)，積極探索建立在開(kāi)放銀行之上的服務(wù)模式與經(jīng)營(yíng)方式創(chuàng)新，加快推進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型與升級(jí)，為更好服務(wù)于人們的美好生活需求以及國(guó)家的實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)金融力量。

（作者系中國(guó)銀行網(wǎng)絡(luò)金融部副總經(jīng)理）