E集團(tuán)全面預(yù)算體系構(gòu)建?

徐誠(chéng)

摘 要：作為湖北省省屬國(guó)有企業(yè)，E集團(tuán)結(jié)合經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和管理工作的需要，通過對(duì)戰(zhàn)略、組織、預(yù)算編報(bào)和管控體系的整合，依托信息化系統(tǒng)打造出適合自身的全面預(yù)算體系，集團(tuán)借助預(yù)算管理使對(duì)各層級(jí)組織的經(jīng)營(yíng)管理更加精細(xì)化和科學(xué)化，為實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮了積極作用。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;信息化;體系建設(shè)

一、E集團(tuán)預(yù)算管理體系建設(shè)背景

E集團(tuán)為2009年成立的一家省屬國(guó)有企業(yè)，注冊(cè)資本36.59億元，經(jīng)過10年時(shí)間，資產(chǎn)規(guī)模由15億元增長(zhǎng)至近500億元，形成了文化旅游、金融服務(wù)、新型城鎮(zhèn)建設(shè)和商貿(mào)物流四大產(chǎn)業(yè)板塊，下屬16家全資子公司、28家控股子公司、11家參股子公司，其中控股、參股上市公司5家。

近年來面臨復(fù)雜多變的外部環(huán)境，集團(tuán)通過不斷整合內(nèi)外部資源以提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展使子公司數(shù)量、規(guī)模和管理層級(jí)逐漸增多，管理難度也隨之加大，需要運(yùn)用有效的管理會(huì)計(jì)工具來助力集團(tuán)提質(zhì)增效，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。集團(tuán)2014年起開始探索實(shí)施全面預(yù)算管理，通過梳理集團(tuán)“十三五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃形成戰(zhàn)略地圖，搭建集核算、資金、預(yù)算、資產(chǎn)、人力等于一體的信息化系統(tǒng)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算科目和核算制度，建立基于預(yù)算的業(yè)績(jī)考核體系，目前已形成基于戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算編報(bào)、審核、控制、分析、考核于一體的全面預(yù)算管理體系。

二、E集團(tuán)全面預(yù)算管理體系建設(shè)歷程

E集團(tuán)從財(cái)務(wù)預(yù)算到全面預(yù)算管理歷經(jīng)9年，分為三個(gè)階段。

2010年-2013年為第一階段，本階段主要以財(cái)務(wù)預(yù)算為主，預(yù)算編報(bào)主體局限于二級(jí)單位，預(yù)算指標(biāo)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主缺乏業(yè)務(wù)支撐，預(yù)算數(shù)據(jù)依賴于手工匯總分析，工作效率低下。管理層對(duì)預(yù)算高度認(rèn)識(shí)不足，存在業(yè)務(wù)部門參與度不高，預(yù)算編報(bào)方式與業(yè)務(wù)脫節(jié)，預(yù)算控制難的困境，預(yù)算對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)缺乏指導(dǎo)性。

2014年-2015年為第二階段，本階段主要完成全面預(yù)算管理平臺(tái)搭建。E集團(tuán)2014年上線了預(yù)算信息化系統(tǒng)，并從預(yù)算編報(bào)組織、內(nèi)容、編報(bào)審批流、預(yù)算控制與考核等方面對(duì)預(yù)算體系進(jìn)行了優(yōu)化。各級(jí)預(yù)算組織管理層重視程度和業(yè)務(wù)部門參與度明顯提高，預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)性增強(qiáng)。但仍存在預(yù)算編報(bào)主體偏重于短期績(jī)效，預(yù)算指標(biāo)與公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)的問題。

2016年至今為第三階段，本階段將預(yù)算管理升級(jí)為戰(zhàn)略支持工具。E集團(tuán)確定了從戰(zhàn)略高度實(shí)施全面預(yù)算管理的指導(dǎo)思想，運(yùn)用平衡積分卡四個(gè)維度將戰(zhàn)略目標(biāo)分解最終轉(zhuǎn)化為預(yù)算目標(biāo)，使短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，在分配內(nèi)部有限資源時(shí)以戰(zhàn)略相關(guān)性為衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過建立戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，充分挖掘預(yù)算組織潛能，改變預(yù)算短視行為，從而助力于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

三、E集團(tuán)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建思路

預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行全過程控制和風(fēng)險(xiǎn)控制的管控工具。E集團(tuán)基于各行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)對(duì)核算、預(yù)算和資金管理進(jìn)行全面梳理和規(guī)范，建立涵蓋戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、投融資、資金及薪酬管理等多方面內(nèi)容的預(yù)算管理體系，并運(yùn)用信息化軟件打破數(shù)據(jù)屏障，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)融通，將全面預(yù)算管理融入經(jīng)營(yíng)管理全過程。具體做法如下：

1.建立戰(zhàn)略地圖

將戰(zhàn)略引入預(yù)算管理可解決目標(biāo)短視化問題。E集團(tuán)制定了“十三五”發(fā)展規(guī)劃綱要，按照5年內(nèi)“轉(zhuǎn)型跨越翻兩番”的總體目標(biāo)，運(yùn)用平衡積分卡四個(gè)方面對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解后繪制戰(zhàn)略地圖，提出“7439”行動(dòng)計(jì)劃（5年內(nèi)投資700億覆蓋四大板塊策劃實(shí)施39個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目），優(yōu)化集團(tuán)管控體系、提高資本運(yùn)作水平、實(shí)施人才強(qiáng)企、深化體制機(jī)制改革等關(guān)鍵指標(biāo)和具體行動(dòng)方案。編報(bào)預(yù)算時(shí)將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為量化工作標(biāo)準(zhǔn)滲透到每個(gè)員工的日常工作中，并通過定期分析預(yù)實(shí)差異及時(shí)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正，有效解決戰(zhàn)略無法有效落地的問題。

2.引入信息化工具

信息化系統(tǒng)的應(yīng)用可消除“信息孤島”現(xiàn)象，最大程度地實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的聯(lián)動(dòng)，歸集處理大量數(shù)據(jù)并實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理流程標(biāo)準(zhǔn)化。通過大量的研究與調(diào)研，E集團(tuán)制定了信息化系統(tǒng)實(shí)施路線圖，先是對(duì)預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，預(yù)算編報(bào)、控制、分析、調(diào)整和業(yè)績(jī)考核工作全部通過信息化系統(tǒng)完成，強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督，關(guān)注預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)，促進(jìn)預(yù)算管理工作向智能化轉(zhuǎn)型。其次，是將預(yù)算系統(tǒng)與核算、資金模塊，酒店前臺(tái)系統(tǒng)、景區(qū)門票系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行信息集成，實(shí)現(xiàn)各個(gè)業(yè)務(wù)部門間數(shù)據(jù)共享，為管理決策提供大數(shù)據(jù)支持。

3.預(yù)算組織系統(tǒng)

E集團(tuán)從編報(bào)、審核層面重塑組織流，按照“橫向到邊、縱向到底”的管理思路，建立健全全面預(yù)算管理的決策和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算組織體系全覆蓋。以往各單位均以財(cái)務(wù)部門為主編報(bào)預(yù)算導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際經(jīng)營(yíng)脫節(jié)嚴(yán)重，集團(tuán)通過梳理內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈后，按照生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力和投資方面將內(nèi)部各個(gè)法人組織劃分為多個(gè)“阿米巴”單元，每個(gè)“阿米巴”作為內(nèi)部管理主體編報(bào)預(yù)算并獨(dú)立核算，各級(jí)法人組織經(jīng)過綜合平衡將戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)過層層分解將經(jīng)營(yíng)壓力傳遞到各“阿米巴”單元，“阿米巴”單元績(jī)效收入與業(yè)績(jī)完成情況掛鉤。E集團(tuán)內(nèi)通過組織重構(gòu)，使得預(yù)算編報(bào)、執(zhí)行和管控等各環(huán)節(jié)均有具體組織負(fù)責(zé)實(shí)施，充分激發(fā)各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的積極性。

4.預(yù)算編報(bào)方法

預(yù)算目標(biāo)的制定是預(yù)算編制的起點(diǎn)，決定了預(yù)算管理的方向性與導(dǎo)向性。E集團(tuán)為提高預(yù)算目標(biāo)科學(xué)性，從改進(jìn)預(yù)算編報(bào)模型、目標(biāo)制定原則等方面做了一系列變革，改變以往靠不斷討價(jià)還價(jià)確定預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)的方式。

一是重構(gòu)預(yù)算編報(bào)模型。E集團(tuán)重新設(shè)計(jì)了預(yù)算編報(bào)套表并建立預(yù)算指標(biāo)庫(kù)，除包含收入、成本費(fèi)用及投資額等財(cái)務(wù)指標(biāo)外，增加包含景區(qū)游客量房地產(chǎn)去化率等市場(chǎng)指標(biāo);融資成本降低率等內(nèi)部管理指標(biāo);土地儲(chǔ)備量、新項(xiàng)目投資及并購(gòu)等發(fā)展指標(biāo)等在內(nèi)的一系列非財(cái)務(wù)指標(biāo)，各類指標(biāo)按照預(yù)算編報(bào)主體所處組織層級(jí)及價(jià)值鏈特征由預(yù)算系統(tǒng)分配填報(bào)，歷史數(shù)據(jù)通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)和核算系統(tǒng)自動(dòng)取數(shù)，預(yù)算編報(bào)質(zhì)量和可行性得到提高，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持。

二是改進(jìn)預(yù)算目標(biāo)基準(zhǔn)值制定原則。為解決“預(yù)算松弛”問題，E集團(tuán)制定基于目標(biāo)基準(zhǔn)值編報(bào)預(yù)算方案，將預(yù)算指標(biāo)分為兩個(gè)層級(jí)，收入、利潤(rùn)及投融資額等公司級(jí)別考核目標(biāo)為一級(jí)目標(biāo)，各費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)、各業(yè)務(wù)類別經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等各級(jí)預(yù)算組織執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)為二級(jí)目標(biāo)。一級(jí)目標(biāo)由二級(jí)單位報(bào)送，按照增長(zhǎng)量法及標(biāo)桿法為原則確定預(yù)算目標(biāo)最低基準(zhǔn)值，涉及新項(xiàng)目投運(yùn)的，以新項(xiàng)目可研數(shù)據(jù)為依據(jù)調(diào)整目標(biāo)基準(zhǔn)值，若上報(bào)預(yù)算目標(biāo)值低于基準(zhǔn)值，直接影響考核等級(jí)。二級(jí)目標(biāo)由各級(jí)次組織報(bào)送，各級(jí)次組織基于年度重點(diǎn)工作任務(wù)和預(yù)算目標(biāo)基準(zhǔn)值編報(bào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，選擇零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法和作業(yè)成本法等預(yù)算編報(bào)方式形成細(xì)化預(yù)算指標(biāo)。

5.預(yù)算控制跟蹤體系

E集團(tuán)借助于多個(gè)管理工具實(shí)現(xiàn)過程管控和實(shí)時(shí)跟蹤。一是借助于資金、資產(chǎn)、人力資源及其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)審批流進(jìn)行事前控制，由系統(tǒng)自動(dòng)判別是否納入年度預(yù)算，若屬于預(yù)算外事項(xiàng)或超預(yù)算購(gòu)置，系統(tǒng)提示需申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整并拒絕申請(qǐng)。二是建立預(yù)算執(zhí)行反饋機(jī)制進(jìn)行事中控制。運(yùn)用信息化系統(tǒng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，及時(shí)反饋問題，對(duì)超預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行重新評(píng)估、判斷，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。三是通過核算系統(tǒng)和業(yè)績(jī)考核體系進(jìn)行事后控制。超過預(yù)算值時(shí)不能被記賬，必須啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整手續(xù)經(jīng)報(bào)批后才可發(fā)生。將預(yù)算與績(jī)效掛鉤，以預(yù)算編制結(jié)果作為年度業(yè)績(jī)考核目標(biāo)制定依據(jù)，提高各預(yù)算組織對(duì)預(yù)算執(zhí)行重視程度。

6.預(yù)算調(diào)整體系

一般情況下，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)一旦確定后將不再允許變更，以確保預(yù)算目標(biāo)的剛性。但企業(yè)所處經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)刻在變化，嚴(yán)格執(zhí)行年初預(yù)算將影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)靈活性，甚至于失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。E集團(tuán)完善了預(yù)算調(diào)整方案，按預(yù)算指標(biāo)重要程度將預(yù)算指標(biāo)分為嚴(yán)控、彈性控制、總額控制和不控制四大類，按控制指標(biāo)類別分別匹配備案調(diào)整和審批調(diào)整流程，兼顧預(yù)算嚴(yán)肅性與靈活性。

E集團(tuán)通過幾年來持之以恒的系統(tǒng)性建設(shè)，集團(tuán)上下逐步形成了以全面預(yù)算為經(jīng)營(yíng)管理抓手的全新管理思維，全體員工同心協(xié)力，步調(diào)統(tǒng)一，將全面管理的戰(zhàn)略構(gòu)思和實(shí)施落實(shí)到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理理念的新跨越。

四、取得成效

E集團(tuán)從2014年開始實(shí)施全面預(yù)算管理后，管理效果顯著。一是集團(tuán)管控能力得到提高，E集團(tuán)將全面預(yù)算管理為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)重要抓手，合理配置企業(yè)資源、落實(shí)成本費(fèi)用定額管理、控制低效無效投資、提高經(jīng)營(yíng)效益。二是公司戰(zhàn)略目標(biāo)得到落實(shí)，E集團(tuán)緊緊圍繞戰(zhàn)略實(shí)施年度滾動(dòng)預(yù)算，將戰(zhàn)略計(jì)劃量化分解為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和年度重大工作任務(wù)，通過執(zhí)行跟蹤不斷改進(jìn)和糾偏，為公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支撐。三是科學(xué)化、精細(xì)化管理模式得到推行。全面預(yù)算體系已涵蓋E集團(tuán)絕大部分組織和業(yè)務(wù)單元，在結(jié)合市場(chǎng)、深入現(xiàn)場(chǎng)、科學(xué)測(cè)算、預(yù)算分解方面做得更加精細(xì)、科學(xué)。四是預(yù)算編報(bào)質(zhì)量得到保障。通過信息化手段將預(yù)算編報(bào)、管控和評(píng)價(jià)流程標(biāo)準(zhǔn)化，逐步規(guī)范預(yù)算行為，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、執(zhí)行的有效性。

五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

公司全面預(yù)算管理體系已經(jīng)取得了階段性成果，回顧前期的工作歷程，以下幾個(gè)方面內(nèi)容應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注：

一是要積極推動(dòng)信息系統(tǒng)建設(shè)，充分利用信息化手段，建立“大數(shù)據(jù)”庫(kù)，為預(yù)算管理提供信息化支持，規(guī)范預(yù)算管理流程，提高預(yù)算管理效用。

二是要基于企業(yè)戰(zhàn)略制定預(yù)算方案，預(yù)算指標(biāo)的制定需服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盡量避免由于管理層緊盯短期考核目標(biāo)而損害長(zhǎng)期利益行為。

三是要?jiǎng)側(cè)岵?jì)的推行預(yù)算管控，雖然制度化和剛性約束可增強(qiáng)預(yù)算嚴(yán)肅性和可控性，但編報(bào)不準(zhǔn)確和外部環(huán)境變化也會(huì)使預(yù)算適用性變差，若仍執(zhí)行剛性預(yù)算將導(dǎo)致預(yù)算僵化，故集團(tuán)層面應(yīng)適當(dāng)授權(quán)給預(yù)算執(zhí)行組織，明確可調(diào)整預(yù)算指標(biāo)的前提并在考核方面給予適當(dāng)柔性。

四是要建立最低預(yù)算目標(biāo)確定標(biāo)準(zhǔn)，若以業(yè)務(wù)部門上報(bào)數(shù)據(jù)為預(yù)算編報(bào)起點(diǎn)，容易出現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)值偏低、資源占用過高的情況，在“討價(jià)還價(jià)”中確定預(yù)算目標(biāo)容易與實(shí)際偏離。應(yīng)建立將預(yù)算基準(zhǔn)值目標(biāo)前置的預(yù)算編報(bào)流程，各價(jià)值鏈作業(yè)在目標(biāo)值基礎(chǔ)上壓縮成本費(fèi)用，以提高預(yù)算目標(biāo)為編報(bào)重點(diǎn)，有效避免關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)偏離實(shí)際。

五是要將預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)其他控制活動(dòng)有機(jī)結(jié)合，預(yù)算管理需依賴于企業(yè)組織體系構(gòu)建、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、內(nèi)部授權(quán)審批制、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)管控和業(yè)績(jī)考核等多個(gè)系統(tǒng)的整合實(shí)施，企業(yè)應(yīng)將管理工具融合運(yùn)用提高對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資和財(cái)務(wù)活動(dòng)的過程管控。

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