徐聯(lián)云 張晨冉

[摘 要]企業(yè)經(jīng)營成功與否取決于競爭優(yōu)勢，獲取競爭優(yōu)勢最直接也最有效的途徑就是對成本進(jìn)行有效控制和戰(zhàn)略管理。對于企業(yè)，特別是工業(yè)企業(yè)來說良好的成本控制是取勝的法寶。因此，如何戰(zhàn)略性地、有效地控制成本將成為企業(yè)亟待解決的問題。本文在對價值鏈及戰(zhàn)略成本控制理論分析的基礎(chǔ)上，對德州亞太集團(tuán)有限公司進(jìn)行價值鏈分析，從戰(zhàn)略管理的角度分析了影響其戰(zhàn)略的成本動因，并把基于價值鏈的戰(zhàn)略成本控制模型運(yùn)用到集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，這樣的做法將進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)的成本管理體系。

[關(guān)鍵詞]價值鏈;企業(yè)戰(zhàn)略;成本控制

[中圖分類號]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

1 價值鏈分析

每個企業(yè)都是圍繞著產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等過程開展一系列活動的，價值鏈把企業(yè)內(nèi)部工作的每一項(xiàng)活動視為價值創(chuàng)造過程的一個組成部分。對企業(yè)創(chuàng)造價值的活動進(jìn)行分類，形成基本活動及輔助活動兩類，前者主要包括六部分項(xiàng)目（物流、生產(chǎn)作業(yè)、外部物流、市場和銷售、服務(wù)），后者包括四部分項(xiàng)目（采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)）。其形式如圖1：

2 戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理理論，它是一個全面監(jiān)測投資項(xiàng)目的建立、研究和開發(fā)以及設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的過程，它的目標(biāo)是為公司建立持久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理具備完整性、持久性、創(chuàng)新性和競爭性等特點(diǎn)。

戰(zhàn)略成本影響因素是由結(jié)構(gòu)性成本影響因素和執(zhí)行性成本影響因素構(gòu)成的。其中最重要的影響因素為結(jié)構(gòu)性成本影響因素，其主要組成部分體現(xiàn)為以下三種：一是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以提高效率和質(zhì)量，增加收入并使單位成本下降，導(dǎo)致低成本的擴(kuò)張和增量規(guī)模經(jīng)濟(jì)。二是整合程度。整合程度會影響成本降低的程度，但整合也是有限度的，整合過度也會給企業(yè)造成不利影響。三是技術(shù)。技術(shù)體現(xiàn)在企業(yè)的每一項(xiàng)價值創(chuàng)造的活動中。技術(shù)的創(chuàng)新將給企業(yè)帶來增值，極大提高生產(chǎn)能力及效率，從而大幅度降低單位成本。

執(zhí)行性成本影響因素的存在，很大程度上影響著企業(yè)生產(chǎn)和運(yùn)營流程。它們是在結(jié)構(gòu)成本驅(qū)動因素確定后建立的。這些成本影響因素大多都是定性的因素，不同企業(yè)其對成本的影響是不一樣的。如果成功地實(shí)現(xiàn)了這些成本驅(qū)動，它們就可以降低成本，反之就會增加成本。

3 德州亞太集團(tuán)成本管理現(xiàn)狀

亞太集團(tuán)以科技為主導(dǎo)，以客戶為第一目標(biāo)，堅(jiān)持生產(chǎn)、學(xué)習(xí)、研究、科技、貿(mào)易相結(jié)合的發(fā)展道路。是集中央空調(diào)設(shè)備、凈化空調(diào)設(shè)備與環(huán)?？萍疾牧显O(shè)計(jì)、生產(chǎn)、安裝、服務(wù)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)生產(chǎn)300多種、三大系列產(chǎn)品，經(jīng)過20多年的發(fā)展，亞太集團(tuán)在成本管理方面取得了一定成效，并建立了具有自身企業(yè)特色的成本管理體系，但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，體系中的某些方面還不能完全發(fā)揮競爭優(yōu)勢。

3.1 多樣性、差異化的產(chǎn)品需求增加采購成本

目前，家用空調(diào)的利潤模式發(fā)生了很大變化，個性化和差異化的產(chǎn)品需求導(dǎo)致利潤模式逐漸向市場導(dǎo)向模式轉(zhuǎn)變，相應(yīng)的采購方式也會多元化和分散。在這種經(jīng)濟(jì)背景下亞太集團(tuán)的采購費(fèi)用比較之前有所增加。

3.2 庫存管理模式適應(yīng)新情況的困難

目前，家用空調(diào)的原材料價格變化頻繁，這就無形中直接增加了成本控制的難度，使得原材料的價值有可能縮水。這對亞太集團(tuán)的庫存管理提出了新的要求，如采購時間、庫存控制和原材料的保存。

3.3 創(chuàng)新機(jī)制有待完善，核心技術(shù)水平有待提高

創(chuàng)新機(jī)制不完善，核心人才嚴(yán)重流失，影響了亞太集團(tuán)創(chuàng)新型人才的引進(jìn)、技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境的營造及技術(shù)競爭優(yōu)勢的形成。

3.4 成本管理缺乏全員參與

集團(tuán)成本管理的任務(wù)基本上由集團(tuán)的相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參與，因此，成本管理也只是局限于集團(tuán)的高層，基層員工不參與不關(guān)心成本的控制，這就很難形成有效的成本控制反饋機(jī)制，生產(chǎn)浪費(fèi)現(xiàn)象很難消除，

4 德州亞太集團(tuán)戰(zhàn)略成本管理的改進(jìn)措施

4.1 完善采購渠道，加強(qiáng)供應(yīng)商管理

集團(tuán)經(jīng)過多年經(jīng)驗(yàn)的累積逐步建立了一個運(yùn)作良好的采購渠道。 但是，集團(tuán)發(fā)展迅速，對采購渠道以及供應(yīng)商管理的要求都進(jìn)一步提高。 為此，集團(tuán)對大量設(shè)備和零部件的采購可以采取電子采購模式，使采購模式更具活力和競爭力。 第一，應(yīng)改變心態(tài)，不要讓公司與供應(yīng)商對立，而應(yīng)共同努力建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。第二，供應(yīng)商的選擇在考慮價格因素的基礎(chǔ)上，逐步建立并完善供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，根據(jù)供應(yīng)商資質(zhì)級別及與企業(yè)的合作程度，將供應(yīng)商劃分為不同的級別類型，針對不同級別類型的供應(yīng)商采取不同的合作措施。第三，運(yùn)用電子采購管理模式對大量設(shè)備和零部件實(shí)行管理，增強(qiáng)設(shè)備和零部件管理的競爭能力和市場活力。

4.2 實(shí)行多元化的存貨管理模式

多元化的存貨管理模式主要體現(xiàn)在采購庫存和成品庫存兩個方面，集團(tuán)在采購庫存方面應(yīng)引入CPFR管理模式。在這種通過協(xié)同完成供應(yīng)鏈庫存管理的新型模式下，做好協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨的管理，這種模式既可以降低銷售商的存貨量，又可以增加供應(yīng)商的銷售額。在成品庫存方面，必須注意存儲數(shù)據(jù)的安全性。產(chǎn)品庫存儲數(shù)據(jù)的管理與維護(hù)人員應(yīng)具有獨(dú)立性，專業(yè)解決數(shù)據(jù)傳輸緩慢和分銷渠道受阻等問題。多元化存貨管理模式能夠?qū)κ袌銮闆r做出快速的反應(yīng)，減少庫存，合理安排采購，降低成本實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動的增值。

4.3 構(gòu)建扁平化、多元化、拉動式的營銷渠道

集團(tuán)根據(jù)自身的情況，采用現(xiàn)代管理方法和高科技技術(shù)，最大限度地將產(chǎn)品生產(chǎn)直接推向最終消費(fèi)者，以減少消費(fèi)者的銷售及水平分配通道。 然而，應(yīng)當(dāng)指出，營銷渠道的水平并不意味著銷售聯(lián)系被最小化，而是非增值聯(lián)系被識別和消除。扁平化、多元化、拉動式的營銷渠道將促進(jìn)定價、促銷、物流等方面的優(yōu)化。

4.4 專注技術(shù)創(chuàng)新，培養(yǎng)核心競爭優(yōu)勢

集團(tuán)必須在目前基礎(chǔ)上增加研發(fā)投資，加強(qiáng)自主創(chuàng)新，培育和提升自身的核心技術(shù)，同時也要重視前沿技術(shù)和重大研究項(xiàng)目。首先，制訂成本戰(zhàn)略計(jì)劃，致力于核心技術(shù)創(chuàng)新，通過培育企業(yè)核心技術(shù)的方式創(chuàng)造核心產(chǎn)品，這樣才能將集團(tuán)做強(qiáng)，從而優(yōu)先占領(lǐng)市場增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。其次，實(shí)施先進(jìn)人才戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，加強(qiáng)人才的培養(yǎng)和選拔，創(chuàng)新用人機(jī)制，建立核心能力研發(fā)的激勵機(jī)制，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。最后，創(chuàng)新集團(tuán)自身的品牌文化，使集團(tuán)的經(jīng)營理念、價值觀、道德觀和精神風(fēng)貌發(fā)揮正向激勵作用。

4.5 實(shí)行全員參與

實(shí)施全員參與成本管理，就是全體員工要把集團(tuán)當(dāng)成自己的家，每個員工都應(yīng)該充分發(fā)揮幫助企業(yè)降低價值鏈各個環(huán)節(jié)成本的高度、覺悟。為了實(shí)現(xiàn)全面參與，團(tuán)隊(duì)必須首先創(chuàng)建人人參與成本管理的企業(yè)文化環(huán)境，在加強(qiáng)對員工培訓(xùn)的基礎(chǔ)上幫助員工樹立正確的成本管理意識及大局意識，讓員工真正了解成本產(chǎn)生的過程，每項(xiàng)成本是否具有產(chǎn)生的必要性，是否可以通過自己的行為避免成本的發(fā)生，甚至應(yīng)該讓員工清楚了解成本金額多少與自己的行為有關(guān)，成本影響企業(yè)利益及自身利益，為員工提供參與成本管理的平臺，建立全員參與成本管理的良好環(huán)境，形成暢通的成本反饋機(jī)制。

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