萬事有輪回，認(rèn)知總在螺旋式的否定與重構(gòu)間循環(huán)往復(fù)。管理界的概念更迭概莫能外。

前不久，一度被認(rèn)為是企業(yè)共識的“短板理論”遭遇了新的質(zhì)疑聲。新觀點(diǎn)認(rèn)為：“識人所長”比“避人為短”重要百倍。依據(jù)是，管理沒有折衷主義，倘若管理者站在對結(jié)果負(fù)責(zé)的立場去思考問題，就必然不能只是采取所謂的“均衡主義”。

乍一聽，十分地有道理?？杉?xì)細(xì)咀嚼，卻發(fā)現(xiàn)其理想主義的色彩在現(xiàn)實(shí)管理的情境下難以兌現(xiàn)。難點(diǎn)一，所謂的“長板員工”如何界定？依據(jù)個人實(shí)力還是對企業(yè)的價(jià)值？難點(diǎn)二，“長板”有多長？相應(yīng)的“短板”有多短？長板所創(chuàng)造的價(jià)值可否抵消短板所帶來的傷害？難點(diǎn)三，最最重要的是，此“長板”是否真能轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)結(jié)果，助力團(tuán)隊(duì)能力的升級？

現(xiàn)實(shí)生活永遠(yuǎn)比書本精彩，太多生動的案例都足以對上述三個問題啪啪打臉。譬如這一例：某客戶資源和個人專業(yè)能力都超強(qiáng)的空降中層，難以融入“平庸”的團(tuán)隊(duì)生活，說一不二的運(yùn)動式“云”管理風(fēng)格更成為整個團(tuán)隊(duì)的噩夢。此時，個人業(yè)務(wù)能力“長板”的另一面，往往暴露出鮮明的溝通能力上的短板——對整個團(tuán)隊(duì)能力節(jié)奏的不適以及強(qiáng)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的錯位。如果說此類牛人想在組織內(nèi)破舊立新，有所建樹，勢必需要管理層從整體目標(biāo)來倒推其戰(zhàn)術(shù)價(jià)值，同時評估清楚其所帶來的究竟只是短期“陣痛”，還是團(tuán)隊(duì)在更長時期內(nèi)的質(zhì)壁分離。

相比之下，另一種“偽牛人”則顯得真假難辨，堪稱組織溝通的“黑洞”?！皞闻Ｈ恕币话阋愿邔W(xué)歷、大公司背景的華麗面貌登場，號稱負(fù)責(zé)過各類重大項(xiàng)目（可能只是參與項(xiàng)目會的助理），對各大集團(tuán)高層直呼其英文昵稱，一副世界任我掌控的模樣。在組織內(nèi)部，“偽強(qiáng)人”往往要求成為“法外之地”，一方面不滿于直屬上級的管理能力，另一方面天天都在各種管理群內(nèi)獻(xiàn)計(jì)建言，其微信發(fā)送的頻率和篇幅，儼然一幅工作狂人的面貌。然而大半年過去了，洽談的大訂單無一落地。此類“偽強(qiáng)人”堪稱職場碰瓷專業(yè)戶，初期具備很強(qiáng)的迷惑性，驗(yàn)證方法無他，唯以時間結(jié)果論。

但凡碰上上述“長板”牛人，無不讓管理者心力交瘁。的確，在創(chuàng)業(yè)早期或組織轉(zhuǎn)型階段，創(chuàng)始人的“長板優(yōu)勢”可能給組織注入一劑強(qiáng)心針，成為特定時期的價(jià)值增長源泉，但推廣至更大邊界，牛人的存在也挑戰(zhàn)著組織激勵、團(tuán)隊(duì)能力，以及業(yè)務(wù)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)等諸多方面，最終扣問的仍然是企業(yè)文化與價(jià)值取向是否真正取得了共識與同頻。由此可見，評估所謂“長板”之于企業(yè)的價(jià)值并不是一個單線邏輯的理論問題。對于多數(shù)基礎(chǔ)管理并不扎實(shí)的中小企業(yè)來說，盲目引入“長板員工”也許并不是一個明智之舉。