華為的“有福同享文化”

鄧斌

作為20世紀(jì)70年代的軍人，任正非身上無(wú)疑打上了許多“雷鋒”的印記：奉獻(xiàn)，激情，自律，吃苦精神。不讓雷鋒吃虧，就是對(duì)勤勤懇懇、任勞任怨、有苦勞不一定有功勞的默默無(wú)聞的員工以獎(jiǎng)勵(lì)、支持、鼓勵(lì)，提倡弘揚(yáng)這種精神和行為，提高企業(yè)員工的道德素養(yǎng)。

怎樣推動(dòng)18萬(wàn)的知識(shí)分子隊(duì)伍長(zhǎng)期奮斗，不懈不?。看鸢妇褪牵阂?shī)^斗者為本，不讓雷鋒吃虧。怎么給雷鋒分配？這涉及到華為的價(jià)值分配，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)。我在這里作了一個(gè)比較詳細(xì)的闡述。

在華為工作的11年時(shí)間里，因?yàn)楣ぷ鲘徫恢?，把華為管理之道輸送給核心價(jià)值客戶，獲取客戶的思想認(rèn)同，從而增強(qiáng)華為與政企高端客戶的粘性，我有機(jī)會(huì)給那些期待把自己企業(yè)建設(shè)成本行業(yè)“小華為”的企業(yè)老板分享華為管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在300余場(chǎng)的分享中，我不止一次被問(wèn)到，任正非為什么能凝聚18萬(wàn)知識(shí)型員工，做到槍聲就是命令，指東打東、指西打西？

我的回答是四個(gè)字：“分贓文化”。

員工能否干成一件事情，取決于兩者：能力和意愿。華為員工的整體能力水平在業(yè)界是比較高的，關(guān)鍵是如何把他們的意愿激發(fā)出來(lái)，而這其中的關(guān)鍵點(diǎn)是把公司的事變成員工自己的事。如何干？其實(shí)先祖已經(jīng)給我們很明確的答案。中華民族歷代革命的共同口號(hào)都是為了建立一個(gè)“大同社會(huì)”，通過(guò)“打土豪分田地”、“分贓文化”凝聚那些想通過(guò)雙手改變自己人生的人們。這個(gè)邏輯恒久不變，它就是人性！正是基于這個(gè)邏輯，任正非從20世紀(jì)90年代開始構(gòu)建的虛擬股權(quán)制度，以及隨著市場(chǎng)環(huán)境變化、員工代際不同而演變來(lái)的時(shí)間單元計(jì)劃激勵(lì)機(jī)制，戰(zhàn)勝戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重大項(xiàng)目獎(jiǎng)機(jī)制，破格晉升提名制等，直擊人的普遍要求，只因?yàn)闆]有人與提拔和漲薪過(guò)不去。

管理學(xué)家陳春花教授曾經(jīng)給企業(yè)家們出了一道題：根據(jù)你們的管理經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，你們認(rèn)為金錢在激勵(lì)上是否非常重要？

非常重要（? ）;相當(dāng)重要（? ）;重要（? ）;不太重要（? ）;不重要（? ）;您的理由是什么？

現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)家答案不一，陳教授非常明確給出答案：金錢是非常重要的激勵(lì)措施。

“事業(yè)合伙人”用于華為的價(jià)值分配可能并不太貼切，華為的各級(jí)干部和員工非常清晰認(rèn)知：在一起的時(shí)間里，要貢獻(xiàn)價(jià)值，公司給予的一個(gè)關(guān)鍵回報(bào)就是：符合人性核心訴求的價(jià)值的貨幣化——金錢。

為什么這個(gè)措施有效？我們談?dòng)行Ъ?lì)的首要工作：激勵(lì)對(duì)象是誰(shuí)？他/她的首要訴求是啥？華為的答案：華為的很多員工是農(nóng)村出來(lái)的孩子，首要訴求是提高收入！

通過(guò)有效激勵(lì)，把激勵(lì)對(duì)象和公司綁定在一起，不僅僅是利益共同體，更是命運(yùn)共同體，不是他/她很愛任正非，而是沒有人和錢過(guò)不去，以萬(wàn)眾之私成就萬(wàn)眾之公;而且一群人在賽馬，競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境卷裹著每一個(gè)華為人往前走，身不由己。

很多人對(duì)華為的激勵(lì)機(jī)制有興趣，我在這里把我的理解與大家分享，大體上分為四塊：

1、長(zhǎng)期激勵(lì)：飽和虛擬受限股（公司員工持股計(jì)劃ESOP，Employee Stock Ownership Plans ），期限——在職期間享有。

2、中長(zhǎng)期激勵(lì)：時(shí)間單元計(jì)劃（TUP，Time Unit Plan）期限——五年滾動(dòng)增減。

3、中短期激勵(lì)：年終獎(jiǎng) + 項(xiàng)目專項(xiàng)獎(jiǎng) + 總裁獎(jiǎng)——浮動(dòng)收入，與作戰(zhàn)單元收益強(qiáng)掛鉤。

4、基本薪酬：薪酬工資——固定收入，保持在業(yè)界前25%即可，其實(shí)并不高。

高工資、高福利是對(duì)企業(yè)巨大的威脅。華為的激勵(lì)機(jī)制中，固定收入盡可能控制比較低（近幾年因?yàn)锽AT互聯(lián)網(wǎng)公司與華為爭(zhēng)搶人才，華為才把固定工資提升一些），華為對(duì)浮動(dòng)收入則非常愿意加大，也就是中短期即時(shí)激勵(lì)的部分。這個(gè)設(shè)計(jì)的巧妙之處：降低公司現(xiàn)金流壓力（因?yàn)樾匠旯べY等支出是剛性的），員工算上四塊的整體收益覺得劃得來(lái)，但大家沒有考慮自由資金的收益（比如用這部分資金投資房產(chǎn)、投資更有價(jià)值股票的收益——但華為不允許員工炒股）。

華為近些年堅(jiān)持獲取分享制，在華為內(nèi)部有規(guī)定，員工以上這四塊收益分成了兩個(gè)部分：一個(gè)是資本性收益，一個(gè)是勞動(dòng)收益。內(nèi)部股票分紅等資本性收益每年只能分享華為總利潤(rùn)的25%，剩下的75%利潤(rùn)要通過(guò)勞動(dòng)收益分享給當(dāng)年創(chuàng)造價(jià)值的人。從而形成資本性收益：勞動(dòng)收益=1：3的比例，很大程度上緩解了老員工不再奮斗形成食利階層、新員工給沒有動(dòng)力拉車的大企業(yè)病。

很多企業(yè)想向華為學(xué)習(xí)華為的“分贓文化”，想套用華為的全民持股制，這真的有很大的誤區(qū)。以我的觀察，“分贓”有三個(gè)層面：1、“有贓”可分;2、有“分贓”的胸襟;3、有分贓的機(jī)制。

有“贓”可分

我仔細(xì)研究任正非30年來(lái)對(duì)管理變革的講話，任正非在華為發(fā)展的各個(gè)階段都非常強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)，時(shí)時(shí)警惕公司業(yè)務(wù)萎縮，萎縮會(huì)帶來(lái)很大的管理問(wèn)題，華為必須保持合理的增長(zhǎng)速度，即使有問(wèn)題也不能停下來(lái)，而是在前進(jìn)中調(diào)整，在高速飛馳中換輪胎，在擴(kuò)張中消化內(nèi)部矛盾。雖然他有時(shí)也提醒員工注意精細(xì)化管理，但其目的也是為了擴(kuò)張不陷入混亂。為什么這樣？這是因?yàn)槿A為所在信息與通信領(lǐng)域，是一個(gè)看不到邊際的大草原，其廣闊的市場(chǎng)和豐厚的利潤(rùn)，只要把握好節(jié)奏擴(kuò)張，就會(huì)有足夠的“肉”來(lái)養(yǎng)“狼”，有“贓”可分是“分贓”文化得以落實(shí)的前提，使得虛擬受限股分紅機(jī)制有現(xiàn)實(shí)意義。這背后都是通信行業(yè)的高利潤(rùn)在支撐，你企業(yè)所在的賽道是否具備這個(gè)特征？是否“有贓”可分，是非常關(guān)鍵的問(wèn)題。

有“分贓”的胸襟

很多企業(yè)老板都想向華為學(xué)習(xí)如何“分贓”，但到了企業(yè)真正涉及到“分贓”時(shí)，卻給人才預(yù)設(shè)了很多苛刻的對(duì)賭型激勵(lì)條款，有時(shí)候我看到他們列的激勵(lì)條款，不禁想起小時(shí)候街邊的“耍猴”場(chǎng)景，人才感到極大的不信任，怎么會(huì)與你一條心？很多人認(rèn)為任正非是一位“傻老頭”，有錢到處撒，華為給員工的待遇普遍是超配的，也就是說(shuō)一開始給你的錢超過(guò)你的預(yù)期，是Overpay的，你拿到錢時(shí)覺得老板太大方了，自己干的那點(diǎn)活對(duì)不起老板給的待遇，得趕緊多做點(diǎn)貢獻(xiàn)，對(duì)得起老板，也避免時(shí)間長(zhǎng)了變廢了，還是要趕緊做出價(jià)值，也就甘愿被來(lái)回調(diào)動(dòng)折騰。其實(shí)，對(duì)一群能力本身不錯(cuò)的知識(shí)型員工而言，他們內(nèi)心認(rèn)為：最不可辜負(fù)的是信任！

由于每年不斷稀釋、不斷配股，華為的“股票”盤子越來(lái)越大，所有者的持股比例越來(lái)越低，最典型的就是任總本人的持股比例只有1.01%，所有者持股比例在一家未上市公司中是1.01%，這個(gè)在世界上找不到第二家（華為的員工股票結(jié)構(gòu)中沒有一股外部股，全部是員工持股，任正非在維護(hù)所有者的控制權(quán)方面，并不因?yàn)楣蓹?quán)不斷稀釋而被削弱）。最關(guān)鍵的是，因?yàn)樗姓摺胺众E”的胸懷，他敢把這個(gè)股票盤子不斷做大，吸引更多的新員工，給他們授權(quán)，給他們配股，從而良性循環(huán)。

有“分贓”的機(jī)制

華為的“分贓”機(jī)制中，有一個(gè)跟外界人怎么解釋都解釋不通的、外界人也很難理解的現(xiàn)象就是：到目前為止，華為銷售體系是沒有提成的。華為18.8萬(wàn)人，銷售服務(wù)人員超過(guò)1/3，沒有任何提成！華為的考核機(jī)制基于獎(jiǎng)金制和股權(quán)、TUP期權(quán)的激勵(lì)，為什么是這樣？因?yàn)樵谌A為，任何一項(xiàng)工作是無(wú)法通過(guò)單一的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或個(gè)人憑借一己之力去完成的，它是得依靠整個(gè)體系的力量去協(xié)作完成的，涉及到橫向的產(chǎn)品維度、縱向的客戶維度、以及指揮橫向縱向作戰(zhàn)的區(qū)域維度，所以沒辦法用提成制來(lái)設(shè)計(jì)“分贓”機(jī)制。華為這家公司，非常善于“打群架”，斯文一點(diǎn)的說(shuō)法是：聚合智慧。30年來(lái)，華為人形成了“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化，構(gòu)建了一個(gè)導(dǎo)向沖鋒的分配機(jī)制。

“事業(yè)合伙人”用于華為的價(jià)值分配可能并不太貼切，華為的各級(jí)干部和員工非常清晰認(rèn)知：在一起的時(shí)間里，要貢獻(xiàn)價(jià)值，公司給予的一個(gè)關(guān)鍵回報(bào)就是：符合人性核心訴求的價(jià)值的貨幣化——金錢。

去年底，我給一家制藥集團(tuán)型企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)講授《華為管理之道》，課間休息抽煙時(shí)，一位高管回憶起他在企業(yè)20年里最快樂的時(shí)光是20世紀(jì)90年代，老板拿著麻袋裝錢來(lái)激勵(lì)營(yíng)銷與銷售部，以至于三更半夜他們部門那棟樓燈火通明，每個(gè)人像打了雞血那樣往前沖，遺憾的是，半年之后再也沒有了——因?yàn)榉峙洳痪?，?dǎo)致內(nèi)斗矛盾重重而停止?！安换脊选⒒疾痪?，“均”不是“平均”，而是“規(guī)則”，分配的機(jī)制，這不僅僅是一門技術(shù)，更是一門藝術(shù)：華為薪酬管理政策，一方面讓員工比業(yè)界平均收入要高，另一方面不斷去調(diào)整避免它過(guò)高，過(guò)高了以后就沒有動(dòng)力了，你一年拿2000萬(wàn)，你還會(huì)有奮斗精神嗎？按照正常人的人性，就不會(huì)奮斗了。任正非說(shuō)：豬養(yǎng)得太肥，連哼哼聲都沒了。這也是華為堅(jiān)持不上市的一個(gè)重要原因。華為的激勵(lì)方法在不斷的動(dòng)態(tài)調(diào)整，就是為了應(yīng)對(duì)人性的惰怠和貪婪。

我在這里把華為的虛擬飽和受限股（ESOP）和時(shí)間單元計(jì)劃（TUP）稍微展開一下。

關(guān)于虛擬飽和受限股（ESOP）

任正非認(rèn)為通信產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激勵(lì)：“一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)百人、數(shù)千人、數(shù)萬(wàn)人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳?！?/p>

華為的激勵(lì)機(jī)制，希望從根本上解決企業(yè)能不能成長(zhǎng)起來(lái)，能不能做大做強(qiáng)的源頭性問(wèn)題：廣大員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題是否有方法？從而選擇了員工持股計(jì)劃，放棄對(duì)少數(shù)高層經(jīng)營(yíng)者的股票期權(quán)激勵(lì)。

1990年左右，華為為了解決資金鏈緊張問(wèn)題，建立了職工內(nèi)部持股制度，不斷演進(jìn)至今，業(yè)界所稱“華為的股票”，華為內(nèi)稱“虛擬飽和受限股”。

每個(gè)營(yíng)業(yè)年度，華為按照員工在公司工作的年限、職級(jí)、業(yè)績(jī)表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度等指標(biāo)，確定符合條件的員工可以購(gòu)買的股權(quán)數(shù)，員工可以選擇購(gòu)買或放棄。股票在員工離開公司時(shí)由工會(huì)回購(gòu)（在華為工作滿8年，年齡45歲可向公司申請(qǐng)“退休”，公司批準(zhǔn)后，可保留股票分紅權(quán)5年，但股數(shù)是逐年減少）。

30年來(lái)，華為人形成了“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的文化，構(gòu)建了一個(gè)導(dǎo)向沖鋒的分配機(jī)制。

這不是通常意義的股票，標(biāo)準(zhǔn)股票有三權(quán)：決策權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)、分紅權(quán);華為虛擬飽和受限股員工只享有分紅收益和股本的增值收益，但股本增值被嚴(yán)格控制;本質(zhì)上而是一種利潤(rùn)的分享制度，它只不過(guò)是借助股票這種形式，使它的分配更合理。這并非退休金保障制度，在最早設(shè)立虛擬受限股時(shí)，華為就明確提出這是基于“利潤(rùn)分享、利益綁定”的機(jī)制。

很多人問(wèn)：華為的股權(quán)虛擬受限股為什么可持續(xù)？每年可分紅。員工看好公司的盈利能力，把自己的錢投入到公司中，每一年公司給你可觀穩(wěn)定的收入（主要體現(xiàn)在分紅上）。最開始大家都持懷疑態(tài)度，2002年“華為的冬天”期間，1元/股，各部門頭頭按部門人頭去分派購(gòu)股任務(wù)都無(wú)法完成，大家擔(dān)心是龐氏騙局。30年來(lái)任正非堅(jiān)持這項(xiàng)機(jī)制，作比較大范圍的利益分享（目前華為18萬(wàn)人中，超過(guò)9萬(wàn)人持有公司的股票），平均年收益20%以上，2010年達(dá)到年收益近60%。從歷史來(lái)看，員工至今沒有承擔(dān)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)（雖然簽署協(xié)議時(shí)都要求風(fēng)險(xiǎn)自負(fù)，不保本），大家于是對(duì)公司股票很有信心。

我們?cè)倥俑?wèn)：為什么每年可分紅那么高？因?yàn)楣颈３钟行г鲩L(zhǎng)。華為30年歷史上，除了華為的冬天2002年是輕微負(fù)增長(zhǎng)之外，一直都是正增長(zhǎng)。華為特別強(qiáng)調(diào)：必須是有利潤(rùn)的收入，而且是有現(xiàn)金流的利潤(rùn)，不太注重資產(chǎn)多大。只有足夠的羊，才能吸引狼，而只有在肥沃廣闊的大草原，才能吸引羊?！霸鲩L(zhǎng)、增長(zhǎng)、增長(zhǎng)”任正非內(nèi)部自始至終首要強(qiáng)調(diào)的。這是為什么在前面我強(qiáng)調(diào)“有臟可分”是“分贓”文化的第一步。

當(dāng)然，任何激勵(lì)機(jī)制都有局限性的，華為虛擬飽和受限股也有著自身的局限性：

因?yàn)榉傻南薅?，華為虛擬飽和受限股只限于授予大陸員工，不能給外籍、港澳臺(tái)員工授予，隨著華為全球化（目前海外收入占比70%），弊端越來(lái)越明顯：中方員工很穩(wěn)定，外籍員工流失率很大，曾經(jīng)一度每年流失達(dá)到30% ，需要尋找新的激勵(lì)機(jī)制。

虛擬飽和受限股沒有期限，只要員工在職就一直享用分紅收益，沒有退出機(jī)制，這樣老員工就能一勞永逸，靠分紅就夠了，把工資當(dāng)零花錢，績(jī)效差一些也不在乎，對(duì)公司考核不在乎，對(duì)新員工的激活有較大的負(fù)面影響。

新員工購(gòu)買力有限，7.85元/股，如果配5萬(wàn)股，就得掏出40萬(wàn)，壓力太大，因此不少新員工選擇放棄購(gòu)買，一旦放棄購(gòu)買，虛擬飽和受限股就失去了設(shè)計(jì)的初衷——“利益綁定”。

關(guān)于時(shí)間單元計(jì)劃（TUP）

為了避免虛擬飽和受限股（ESOP）的弊端，2013年華為以總裁辦電子郵件240號(hào)出文《正確的價(jià)值觀和干部隊(duì)伍引領(lǐng)華為走向長(zhǎng)久成功》，推出TUP激勵(lì)機(jī)制，這是一種5年期的激勵(lì)方案，有退出機(jī)制，推動(dòng)員工導(dǎo)向奮斗，追求高績(jī)效。這篇文章中，任正非談到“提高工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)手段的市場(chǎng)定位水平，增強(qiáng)對(duì)優(yōu)秀人才獲取和保留的競(jìng)爭(zhēng)力。豐富中長(zhǎng)期激勵(lì)手段（逐步在全公司范圍內(nèi)實(shí)施TUP），消除‘一勞永逸、少勞多獲的弊端，使長(zhǎng)期激勵(lì)覆蓋到所有華為員工，將共同奮斗、共同創(chuàng)造、共同分享的文化落到實(shí)處?！?p>

華為的激勵(lì)方法在不斷的動(dòng)態(tài)調(diào)整，就是為了應(yīng)對(duì)人性的惰怠和貪婪。

TUP，全稱Time Unit Plan，直譯為“時(shí)間單位計(jì)劃”。是現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的遞延分配，屬于中長(zhǎng)期的一種激勵(lì)模式，相當(dāng)于預(yù)先授予一個(gè)獲取收益的權(quán)利，但收益需要在未來(lái)N年中逐步兌現(xiàn)（在華為，當(dāng)前設(shè)置N=5）?？梢苑Q之為“獎(jiǎng)金期權(quán)計(jì)劃”。TUP本質(zhì)上是一種特殊的獎(jiǎng)金，是基于員工歷史貢獻(xiàn)和未來(lái)發(fā)展前途來(lái)確定的一種長(zhǎng)期但非永久的獎(jiǎng)金分配權(quán)。

TUP是如何實(shí)施的呢？華為5年TUP計(jì)劃，采取的是“遞延+遞增”的分配方案。操作方法舉例如下：

假如某年給予TUP的授予資格，配了10000個(gè)單位，虛擬面值假如每單元為1元。

第一年，沒有分紅權(quán);第二年，獲取10000×1/3 分紅權(quán);第三年，獲取10000×2/3 分紅權(quán);第四年，全額獲取10000個(gè)單位的100%分紅權(quán);第五年，在全額獲取100%分紅權(quán)的同時(shí)，另外進(jìn)行本金升值結(jié)算，如果本金升值到3元，則第五年獲取的回報(bào)是：全額分紅+10000×（3-1）。同時(shí)對(duì)這10000個(gè)TUP單位進(jìn)行權(quán)益全部清零。

這么一個(gè)基于員工歷史貢獻(xiàn)和公司未來(lái)發(fā)展前途來(lái)確定的一種長(zhǎng)期但非永久的獎(jiǎng)金分配權(quán)制度，幾近完美，但任何激勵(lì)機(jī)制都有局限，TUP激勵(lì)機(jī)制也不例外。關(guān)鍵點(diǎn)在于它不需要員工花錢購(gòu)買，而是用配股的方式來(lái)給員工配一定額度，免費(fèi)贈(zèng)送，那就削弱了員工的風(fēng)險(xiǎn)。削弱了風(fēng)險(xiǎn)以后，員工也就不重視這個(gè)股票是虧了還是賺了，反正他自己是沒有掏錢的。激勵(lì)力度自然沒有像虛擬飽和受限股那么明顯。

我們經(jīng)常戲稱，華為的激勵(lì)除了分錢還是分錢。華為30年構(gòu)建的文化本質(zhì)上是“分贓文化”，而且是就地“分贓”。任正非是人性大師，知道這18萬(wàn)知識(shí)型員工真正在乎啥，很直接地給，不繞彎子，任正非有一次在內(nèi)部會(huì)議談到：“什么是人才？錢給多了就是人才！”對(duì)于這群有能力的知識(shí)型員工而言，不談虛的，才能做到指東打東、指西打西，令行禁止，征戰(zhàn)全球。

* 本文作者為前華為中國(guó)區(qū)規(guī)劃咨詢總監(jiān)，現(xiàn)為書享界創(chuàng)始人，著有《華為管理之道》