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      企業(yè)成長(zhǎng)需尋找第二曲線

      2019-12-06 06:25:59滕斌圣
      商界評(píng)論 2019年11期
      關(guān)鍵詞:曲線數(shù)字用戶

      滕斌圣

      企業(yè)要想非線性成長(zhǎng),并追求基業(yè)常青,需持續(xù)尋找第二曲線,才有可能擺脫產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)生命周期的約束,不斷實(shí)現(xiàn)跨越。

      有別于傳統(tǒng)的線性成長(zhǎng),新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)企業(yè),往往能做到爆發(fā)式增長(zhǎng),例如小米手機(jī)突破100億元銷售收入僅用了3年;拼多多不到1年便達(dá)到2億用戶規(guī)模;瑞幸咖啡從創(chuàng)業(yè)到上市只用了不到1年時(shí)間。企業(yè)成長(zhǎng)的速度似乎越來越快,尤其在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,隨著業(yè)務(wù)生態(tài)化,呈現(xiàn)出跨越式、非線性成長(zhǎng)的特征。2019年獨(dú)角獸企業(yè)排名中,螞蟻金服估值超過1 500億美元,其創(chuàng)建時(shí)間才不過5年。今日頭條、滴滴出行等創(chuàng)建7年的企業(yè),估值也超過300億美元。這反映了資本市場(chǎng)對(duì)于爆發(fā)式增長(zhǎng)企業(yè)的認(rèn)可。

      這些企業(yè)能非線性發(fā)展,要?dú)w功于龐大的市場(chǎng)體量,使數(shù)字商業(yè)模式能迅速?gòu)?fù)制,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。用戶積累的速度反映了新技術(shù)擴(kuò)散的時(shí)間,數(shù)字經(jīng)濟(jì)條件下的技術(shù)進(jìn)步不是以線性方式發(fā)展而是以指數(shù)方式發(fā)展。因此,今天的新經(jīng)濟(jì)企業(yè),IPO價(jià)值不斷超越傳統(tǒng)行業(yè)巨頭,其用戶規(guī)模、復(fù)制速度成為評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)。

      要實(shí)現(xiàn)非線性增長(zhǎng),關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)第二曲線。所謂第二曲線是相對(duì)于企業(yè)原來主業(yè)的第一曲線而言,即在原來業(yè)務(wù)下降之前就找到新的賽道。每條曲線都有一個(gè)破局點(diǎn),然后進(jìn)入快速增長(zhǎng)的周期,但極限點(diǎn)總會(huì)在成熟期到來,然后進(jìn)入衰退。簡(jiǎn)言之,第二曲線是面向未來進(jìn)行業(yè)務(wù)布局。華為從通信設(shè)備進(jìn)入移動(dòng)終端,阿里從電商跨入互聯(lián)網(wǎng)金融,都是“居安思危,未雨綢繆”的典型案例。為了避免衰退,企業(yè)要在第一曲線達(dá)到頂峰之前就開啟第二曲線。對(duì)于企業(yè)來說,不能僅僅寄希望于原有業(yè)務(wù)的升級(jí),同時(shí)要考慮“脫胎換骨”的可能性。

      要找到第二曲線,必須理解增長(zhǎng)的本質(zhì)。無論小米還是華為,阿里巴巴還是拼多多,他們成長(zhǎng)的關(guān)鍵都在于順勢(shì)而為、與時(shí)俱進(jìn)。如今數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展一日千里,數(shù)字產(chǎn)品不斷迭代。從增長(zhǎng)方式看,數(shù)字經(jīng)濟(jì)與工業(yè)經(jīng)濟(jì)的傳輸對(duì)象和基礎(chǔ)設(shè)施存在差異,信息成為最重要的傳輸對(duì)象,基礎(chǔ)設(shè)施是互聯(lián)網(wǎng)設(shè)施和寬帶網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的成長(zhǎng)可以突破地域和空間的限制,以“平臺(tái)”的形式,快速覆蓋整個(gè)網(wǎng)絡(luò)空間,實(shí)現(xiàn)非線性增長(zhǎng)。

      第二曲線意味著企業(yè)要不斷構(gòu)建自己的戰(zhàn)略梯隊(duì)。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代,用戶規(guī)模就意味著數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略資源,商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)一定是來自對(duì)用戶數(shù)據(jù)的利用和挖掘?!叭f物互聯(lián)”使得用戶數(shù)據(jù)幾何數(shù)級(jí)地積累,造就模式更加創(chuàng)新、生長(zhǎng)速度更快、估值更高的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。因此,需要不斷探尋用戶未被滿足的潛在需求,并以此為途徑去尋找第二曲線。

      當(dāng)前,消費(fèi)者的價(jià)值訴求不再是單一的功能訴求、碎片化價(jià)值,而是一體化的體驗(yàn)價(jià)值、整體價(jià)值訴求。所以海爾提出打造物聯(lián)網(wǎng)生態(tài),強(qiáng)調(diào)物聯(lián)網(wǎng)也就是“人聯(lián)網(wǎng)”,盡可能把用戶的多元化需求連接起來,實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)狀的新解決方案。在管理工具方面,海爾提出“二維點(diǎn)陣圖”,一個(gè)維度是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),另一個(gè)維度是用戶規(guī)模。只有用戶愿意響應(yīng)的產(chǎn)品需求才是有效的,根據(jù)用戶響應(yīng)的熱度打造社群經(jīng)濟(jì)。

      看起來什么都做的美團(tuán),其實(shí)一直都在圍繞用戶需求提供服務(wù),從外賣業(yè)務(wù),做到電影、旅游、租車等業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)曲線一再迭代,但服務(wù)的群體卻始終沒有變。當(dāng)年,阿里的第二曲線也是通過追隨用戶需求發(fā)現(xiàn)的:隨著電商領(lǐng)域的用戶數(shù)據(jù)越來越多,通過挖掘數(shù)據(jù),向那些信用較好、風(fēng)險(xiǎn)較低的用戶提供相應(yīng)的金融服務(wù)。

      一言以蔽之,第二曲線就是尋找成長(zhǎng)加速度,探查新空間,切換新業(yè)務(wù)的過程。正如加里·哈默所言,如果一家企業(yè)只追求漸進(jìn)式發(fā)展,而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則在塑造新的行業(yè),企業(yè)就“如同大難臨頭時(shí)卻歌舞升平一樣危險(xiǎn)”。第二曲線意味著顛覆式創(chuàng)新,在滿足新經(jīng)濟(jì)時(shí)代用戶需求的過程中,及時(shí)開辟第二戰(zhàn)線,往往是戰(zhàn)爭(zhēng)中真正的勝負(fù)手,不可不察。

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