文/梁志松

隨著企業(yè)改革不斷深入，特別在當(dāng)前“供給側(cè)”結(jié)構(gòu)性改革的背景下，實(shí)現(xiàn)“三去一降”的目標(biāo)，突出財(cái)務(wù)管理在企業(yè)改革的引領(lǐng)作用顯得尤為重要，而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)引領(lǐng)，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是一個(gè)繞不過(guò)的話題；本文以廣西聯(lián)通公司實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值提升為例，對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)施的一些方法、措施及支撐等方面進(jìn)行研究，旨為企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供實(shí)操方面的參考。

不管你來(lái)與不來(lái)，未來(lái)已來(lái)。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、智能化制造、5G 已來(lái)到我們身邊，不斷出現(xiàn)的新業(yè)態(tài)及新經(jīng)濟(jì)體，對(duì)企業(yè)管理特別是財(cái)務(wù)管理提出更高的要求，企業(yè)為主動(dòng)適應(yīng)社會(huì)新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，會(huì)主動(dòng)推動(dòng)內(nèi)部變革，以提前獲得社會(huì)經(jīng)濟(jì)的利益，獲得超額的收益，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部變革而言，財(cái)務(wù)管理的被動(dòng)適應(yīng)到主動(dòng)引領(lǐng)變得更為重要，也是財(cái)務(wù)管理者推動(dòng)企業(yè)價(jià)值提升，引領(lǐng)企業(yè)改革重要手段，而在其中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)更是重要環(huán)節(jié)；以下是筆者對(duì)廣西聯(lián)通近年來(lái)實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的一些理念，方法及思路進(jìn)行介紹，希望為相關(guān)企業(yè)的管理提供一些參考。

背景

近年來(lái)，中國(guó)聯(lián)通主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，積極推進(jìn)供給側(cè)改革，落實(shí)“三去一降”措施，實(shí)行集團(tuán)層面的混合所有制改革，引入騰訊、阿里巴巴、百度及京東等戰(zhàn)略投資者，業(yè)績(jī)上實(shí)現(xiàn)了V 型反轉(zhuǎn)，2017年實(shí)現(xiàn)收入2748.29億元，同比增長(zhǎng)0.23%。其中：服務(wù)收入2490.15億元，同比增長(zhǎng)4.6%。在服務(wù)收入中，移動(dòng)服務(wù)收入達(dá)到1564.4億元，同比增長(zhǎng) 7.9%，高出行業(yè)平均 2.2 個(gè)百分點(diǎn)。本公司權(quán)益持有者應(yīng)占盈利18.28 億元，去年同期為6.25 億元，同比增長(zhǎng)192.48%。自有現(xiàn)金流惡化的局面有了明顯的好轉(zhuǎn)。但也面臨一些問(wèn)題：如4G 用戶數(shù)大幅提升，但ARPU 值有明顯下降（約下降15%），DOU 值從上年的1521MB 增加到4522MB，增加197%，流量?jī)r(jià)格僅為1.2 分錢/MB，企業(yè)面臨提速降費(fèi)政策壓力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)壓力的情況，增量不增收、改變競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)困難、利率于低下的局面，同時(shí)也面臨大數(shù)據(jù)，云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)及5G等新業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)，這些問(wèn)題對(duì)企業(yè)管理，特別是財(cái)務(wù)管理提出新的變革要求，因此只有主動(dòng)采取措施，升級(jí)財(cái)務(wù)管理水平，引領(lǐng)企業(yè)變革，才能保證企業(yè)價(jià)值提升，使企業(yè)建康可持續(xù)發(fā)展。

實(shí)施轉(zhuǎn)型的意義

不管從企業(yè)發(fā)展的角度還是從實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員價(jià)值實(shí)現(xiàn)的角度，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作務(wù)必做好做實(shí)，意義重大：

（1）對(duì)財(cái)務(wù)人員而言，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的意義在于，財(cái)務(wù)人員從記賬員上升到管理會(huì)計(jì)，從賬房先生到公司政策制定的參謀者，有利于財(cái)務(wù)人員從多而繁的傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算中脫離出來(lái)，從更高更廣面看待公司的經(jīng)營(yíng)情況，有利于會(huì)計(jì)人員知識(shí)拓展、能力提高與職業(yè)提升。

（2）對(duì)公司而言，公司財(cái)務(wù)人員在保證基本管理基礎(chǔ)上參與公司經(jīng)營(yíng)管理，深度了解業(yè)務(wù)公司的內(nèi)容，給出合理建議，保證企業(yè)管理層決策科學(xué)性、效益性，有利于公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保持公司經(jīng)營(yíng)可持續(xù)發(fā)展。特別是財(cái)務(wù)人員依據(jù)自身財(cái)務(wù)知識(shí)的優(yōu)勢(shì)，深度參與公司方案的前評(píng)估與后評(píng)價(jià)、信息化建設(shè)、體制改革等工作，對(duì)引導(dǎo)公司突出效益管理，提升公司利潤(rùn)水平，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)等具有重要意義。

各企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的一些經(jīng)驗(yàn)

（1）華為企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)：轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門各自單獨(dú)兵作戰(zhàn)的方法，讓財(cái)務(wù)流程植入業(yè)務(wù)流程及整個(gè)商業(yè)系統(tǒng)中去，實(shí)現(xiàn)收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)的平衡，改變了華為公司不計(jì)利潤(rùn)往前沖占領(lǐng)市場(chǎng)的做法，更強(qiáng)調(diào)盈利能力與現(xiàn)金流水平，同時(shí)為業(yè)務(wù)部門指出努力方向，使目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)。

（2）海爾企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)：公司財(cái)務(wù)管理升級(jí)轉(zhuǎn)型與公司戰(zhàn)略相匹配，財(cái)務(wù)管理需協(xié)助實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部人員價(jià)值 與企業(yè)價(jià)值相捆綁，支撐人單合一的模式，服務(wù)公司平臺(tái)式管理，建立事前算贏的財(cái)務(wù)管理體系，提供跨界融合、并聯(lián)協(xié)同、超額分享的三張報(bào)表，并提供企業(yè)價(jià)值到生態(tài)價(jià)值的第四張報(bào)表，實(shí)現(xiàn)多價(jià)值融合經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（3）IBM 企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)： IBM 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型主要以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享、智能化改造為主要抓手，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自動(dòng)進(jìn)入生產(chǎn)流程的做法，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率的大幅提升。

廣西聯(lián)通財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的設(shè)計(jì)

廣西聯(lián)通結(jié)合本區(qū)域經(jīng)濟(jì)情況及企業(yè)的情況，在借鑒先進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型方案：

（一）服務(wù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)與效率提升

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，任何組織機(jī)構(gòu)的變更或迭變，都應(yīng)該是主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)的一次改革，違背公司戰(zhàn)略目標(biāo)或不利于公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)與效益提升的變革，不會(huì)是一次成本功的改革，廣西聯(lián)通提出財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型首要條件是務(wù)必有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)與效率提升，公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（二）基于當(dāng)前財(cái)務(wù)資源情況，又要有長(zhǎng)期目標(biāo)，穩(wěn)步推進(jìn)

保證適應(yīng)公司整體改革基礎(chǔ)上，結(jié)合公司當(dāng)前財(cái)務(wù)資源（人員數(shù)量情況、知識(shí)結(jié)構(gòu)、硬件配置、成長(zhǎng)性、人工成本資源配比等），制定合理推進(jìn)內(nèi)容（包括資源管控模式、財(cái)務(wù)管理理念、職能定位、轉(zhuǎn)型手段、內(nèi)部組織設(shè)置和人才轉(zhuǎn)型），形成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，以服務(wù)業(yè)務(wù)為核心，分步實(shí)施，穩(wěn)步推進(jìn)轉(zhuǎn)型工作。

（三）強(qiáng)調(diào)服務(wù)基層與業(yè)務(wù)一線，使基層與業(yè)務(wù)一線型有更多的財(cái)務(wù)獲得感

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的迭變是否成功，不僅看公司收入與利潤(rùn)的是否實(shí)現(xiàn)，還是看基層與業(yè)務(wù)一線是否有獲得感，基層的滿意度，因此我們?cè)谥贫ㄞD(zhuǎn)型過(guò)程中，特別強(qiáng)調(diào)了服務(wù)基層與業(yè)務(wù)一線問(wèn)題，讓業(yè)務(wù)一線與基層人員參與進(jìn)來(lái)，一是轉(zhuǎn)型過(guò)程中就是財(cái)務(wù)提供服務(wù)過(guò)程，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)及找到轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，二是能找到財(cái)務(wù)人員在轉(zhuǎn)型過(guò)程中能力建設(shè)方向：基層需要什么，我們就轉(zhuǎn)型什么，接地氣；三是以基層服務(wù)為問(wèn)題導(dǎo)向，有利于基層與業(yè)務(wù)一線提升收入與效益，有更多的財(cái)務(wù)獲得感，形成上下聯(lián)動(dòng)的良性循環(huán)。

（四）適當(dāng)借助信息化手段，使財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型效果能充分展示及獲得更多的動(dòng)力

基于廣西聯(lián)通當(dāng)前數(shù)據(jù)的量級(jí)，通過(guò)人為統(tǒng)計(jì)來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，展示數(shù)據(jù)，引導(dǎo)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向，需要消耗大量的人力與財(cái)力，不利于企業(yè)提升效益，明顯不劃算，因此，適當(dāng)借助公司現(xiàn)有的信息化手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型效果的展現(xiàn)，不僅有利于轉(zhuǎn)型成果的展現(xiàn)，理解財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)公司帶來(lái)的效果，支持財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，有利財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型獲得更多的動(dòng)力，更有利于提升基層或一線服務(wù)用戶的效率，促進(jìn)整個(gè)公司收入與效率的提高。

廣西聯(lián)通實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法

基于上述財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的設(shè)計(jì)，公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的方法與思路就清晰起來(lái)：

（一）重新定義的財(cái)務(wù)，賦予財(cái)務(wù)更多的內(nèi)容

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型變革，首先從財(cái)務(wù)定位變革開(kāi)始，廣西聯(lián)通根據(jù)自身設(shè)計(jì)的原則及參考先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，重新定義財(cái)務(wù)內(nèi)容，逐漸由分散核算，零星有限支撐轉(zhuǎn)變?yōu)榉稚⒑怂?，充分集中支撐，?cái)務(wù)職能也由核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇团c服務(wù)型財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變，其服務(wù)內(nèi)涵也隨之發(fā)生了變化，如預(yù)算職能的變化，不再是簡(jiǎn)單下達(dá)預(yù)算，而是變成預(yù)算編制下達(dá)、事中控制與分析指導(dǎo)、預(yù)算調(diào)整，事后的評(píng)估與評(píng)價(jià)，管理決策的建議與基層績(jī)效目標(biāo)指導(dǎo)等全流程，閉環(huán)管理；財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)批標(biāo)不再是簡(jiǎn)易羅列財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是與利潤(rùn)及效率結(jié)合起來(lái)，不僅有全公司利潤(rùn)完成額與完成率情況，還增加專業(yè)線的占收比與完成率及進(jìn)度完成率等指標(biāo)，應(yīng)用分析工具更廣，不僅應(yīng)用作業(yè)務(wù)成本法、目標(biāo)成本法、項(xiàng)目成本法、標(biāo)桿管理法、定額管理法，還會(huì)有項(xiàng)目、資費(fèi)套餐、方案等盈利分析模型，財(cái)務(wù)管理從后端向前端及市線一線并向產(chǎn)品方案滲透，使財(cái)務(wù)管理豐富起來(lái)，同時(shí)也明確財(cái)務(wù)承擔(dān)更多的指導(dǎo)與指引職責(zé)。

（二）明確并細(xì)化的上層設(shè)計(jì)路線

所有組織變動(dòng)，都需一個(gè)上層的設(shè)計(jì)路線。廣西聯(lián)通根據(jù)自身的資源稟賦情況，機(jī)構(gòu)上在省級(jí)層面實(shí)現(xiàn)核算與管理分離，縱向支撐與橫向聯(lián)動(dòng)結(jié)合、專業(yè)化服務(wù)跟進(jìn)，具體做法，省公司財(cái)務(wù)部設(shè)置負(fù)責(zé)基礎(chǔ)核算的核算中心室，負(fù)責(zé)預(yù)算分析的預(yù)算與分析室，其他再分別設(shè)置資產(chǎn)與工程室、專業(yè)稅務(wù)室，管理支撐室，資金管理室等，地市公司采用綜合與專業(yè)結(jié)合，復(fù)合性建設(shè)為主，具體主要人崗復(fù)合，如成本崗融入縣分管理崗，成本分析崗與核算管理崗，稅務(wù)崗兼網(wǎng)絡(luò)管理分析崗等。設(shè)計(jì)上評(píng)估指標(biāo)引入移動(dòng)網(wǎng)、營(yíng)銷網(wǎng)等五張網(wǎng)評(píng)估分析法、預(yù)算上引入彈性預(yù)算制，在基層改革上化繁為簡(jiǎn)，提出基層單元成本模式（基層單元成本僅限廣宣傳費(fèi)，業(yè)務(wù)材料費(fèi)、辦公費(fèi)等幾項(xiàng)可控可用成本，不再集成所有成本）、從KPI 考核設(shè)計(jì)引入平衡計(jì)分卡理論，科學(xué)有效評(píng)價(jià)利潤(rùn)單元的綜合貢獻(xiàn)，并在實(shí)施時(shí)間做合理的安排，這些設(shè)計(jì)，明確轉(zhuǎn)型方向，對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)施有現(xiàn)實(shí)意義。

（三）縱橫聯(lián)動(dòng)的實(shí)施方法（區(qū)市聯(lián)動(dòng)，管理與業(yè)務(wù)部聯(lián)動(dòng)）

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)質(zhì)是對(duì)公司資源或機(jī)構(gòu)再平衡再調(diào)整，而再平衡再調(diào)整必須是以市場(chǎng)為原則，效益優(yōu)先的為主，因此轉(zhuǎn)型過(guò)程中必須與業(yè)務(wù)或前端部門形成縱橫聯(lián)動(dòng)。與上下級(jí)相關(guān)部門的聯(lián)動(dòng)，從上可以獲得更多管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)，把準(zhǔn)改革方向，滿足公司戰(zhàn)略需求，從下可獲得更多用戶價(jià)值信息，服務(wù)基層單位，從橫向部門可以獲得服務(wù)策略信息，保證政策的落地，點(diǎn)線面的信息匯合，不僅能發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型中的問(wèn)題，還能通過(guò)這樣的實(shí)踐，利用財(cái)務(wù)知識(shí)，提出業(yè)務(wù)解決問(wèn)題的建議，使財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)形成良性互動(dòng)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)獲得感，為轉(zhuǎn)型提供了有利條件

（四）借助于現(xiàn)代化信息化系統(tǒng)，使財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型更簡(jiǎn)易高效

信息化建設(shè)對(duì)于每一個(gè)企業(yè)都顯得很重要，對(duì)于財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型來(lái)說(shuō)亦是如此，廣西聯(lián)通在實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，信息化建設(shè)突顯了其重要的一面，并對(duì)合業(yè)務(wù)實(shí)施及數(shù)據(jù)展示，個(gè)性化開(kāi)發(fā)了相應(yīng)的系統(tǒng)，不僅有強(qiáng)化的ERP 核心系統(tǒng)還有報(bào)賬平臺(tái)系統(tǒng)、合同系統(tǒng)等，還有如到達(dá)員工個(gè)人層級(jí)的BSC計(jì)分系統(tǒng)，服務(wù)不同層業(yè)務(wù)、不同組織層次的經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)，數(shù)據(jù)不僅薪酬數(shù)據(jù)，還有利潤(rùn)中心收入軌跡數(shù)據(jù)，用戶發(fā)展底層數(shù)據(jù)，還有成本費(fèi)用與利潤(rùn)結(jié)果數(shù)據(jù)及預(yù)算成本開(kāi)支建議的材料，這些系統(tǒng)建設(shè)，使廣西聯(lián)通實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)弄提供了便利條件。

（五）不斷完善財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃，確保財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型知識(shí)有厚度

人才是企業(yè)管理升級(jí)關(guān)鍵因素，人是企業(yè)發(fā)展最重要的資源，廣西聯(lián)通實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，專業(yè)財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍培養(yǎng)是重要關(guān)鍵的一環(huán)。一是每年根據(jù)補(bǔ)充一定量新大學(xué)生到財(cái)務(wù)部中來(lái)，保證財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，人才建設(shè)不斷層，二是定期（每2年）進(jìn)行崗位調(diào)整，實(shí)現(xiàn)AB 崗保障同有利于對(duì)綜合人才的培養(yǎng)，三是適當(dāng)與業(yè)務(wù)部門進(jìn)員工相互進(jìn)入，使財(cái)務(wù)人員真正進(jìn)入業(yè)務(wù)，使業(yè)務(wù)人員了解財(cái)務(wù)流程，四是實(shí)施升級(jí)門檻制，對(duì)有的職級(jí)提升的員工，進(jìn)行一些專業(yè)知識(shí)的考核，設(shè)定一定門檻，如需獲得財(cái)務(wù)中級(jí)職稱及專家評(píng)級(jí)的要求，保證專業(yè)能力到位。

轉(zhuǎn)型帶來(lái)的效果

從近年來(lái)廣西聯(lián)通實(shí)施的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型來(lái)看，實(shí)施效果明顯，從改革支撐上，財(cái)務(wù)人員通過(guò)深入了解基層需求的基礎(chǔ)上，提出結(jié)合13項(xiàng)（廣告費(fèi)、辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、用戶獲取成本、客戶服務(wù)成本、渠道成本等）基層單元可控成本毛利方案，并在公司信息化系統(tǒng)上支撐，實(shí)現(xiàn)全區(qū)幾百個(gè)利潤(rùn)數(shù)據(jù)一點(diǎn)支撐，一點(diǎn)看數(shù)據(jù)，解決基層利潤(rùn)小單元資源獲取不清晰，考核介面模糊，毛利分紅基數(shù)不準(zhǔn)確的問(wèn)題，大幅度提升基層資源獲得感知；深度參與項(xiàng)目及資費(fèi)套餐、渠道補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，營(yíng)業(yè)廳平方裝修單標(biāo)準(zhǔn)等方案制定工作，出臺(tái)包括了ICT 毛利目標(biāo)不低于8%的底線方案、渠道增效比不低于1：2 比例、市縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)按1500 元、1200 元、800 元每平方裝修標(biāo)準(zhǔn)的方案，提出“一塔一表”，“一廳一表”場(chǎng)景化效益評(píng)估模型，均獲得好評(píng)。

思考與結(jié)束語(yǔ)

當(dāng)然，我們?cè)趯?shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型也遇一些問(wèn)題，如部分效益提升不理解，場(chǎng)化效益分成問(wèn)題計(jì)算缺失數(shù)據(jù)等問(wèn)題，下一步，廣西聯(lián)通會(huì)不斷去推進(jìn)與探索中，學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，使企業(yè)能更好更快的發(fā)展。

以上是廣西聯(lián)通在實(shí)施財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)一些做法，供大家參考，但每個(gè)企業(yè)面臨的外部環(huán)境、資源稟賦、內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)等都不盡相同，轉(zhuǎn)型方法與推進(jìn)措施也可能不一樣，對(duì)病下藥?？傊?cái)務(wù)轉(zhuǎn)型需要根據(jù)企業(yè)情況具體問(wèn)題具體分析，制定合乎自身企業(yè)方案，因地制宜實(shí)施。