銀行培訓(xùn)部經(jīng)理的學(xué)習(xí)地圖搭建

劉江雁

近年來(lái)，隨著銀行規(guī)模逐漸擴(kuò)大，人員數(shù)量也逐年增加，銀行在人員的培養(yǎng)培訓(xùn)方面下了很大的功夫，可員工們對(duì)銀行的培訓(xùn)總是抱有意見(jiàn)，覺(jué)得培訓(xùn)流于形式，各分支行反饋培訓(xùn)成果不佳。為了培訓(xùn)能取得好的效能，本文不僅從傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求調(diào)研到培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)組織和培訓(xùn)評(píng)估等培訓(xùn)體系健全上來(lái)研究，更著力于營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍和機(jī)制上分析，銀行中不同崗位所要求的技能、能力不同，制定了該學(xué)習(xí)地圖，希望能夠銀行學(xué)習(xí)發(fā)展體系及人才培養(yǎng)提供有效指引。

一、培訓(xùn)部經(jīng)理體系搭建的重要性

烏魯木齊銀行作為祖國(guó)最西部的城市商業(yè)銀行，近兩年，在“一帶一路”倡議的指引下，圍繞核心區(qū)“五大中心”建設(shè)，我們始終堅(jiān)持“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新發(fā)展”的思路，不斷完善銀行治理，加快創(chuàng)新步伐，夯實(shí)風(fēng)險(xiǎn)防控基礎(chǔ)，保持了在本地區(qū)金融機(jī)構(gòu)中各項(xiàng)指標(biāo)位居前列，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)。然而，隨著銀行規(guī)模不斷壯大，發(fā)展速度日益加快，對(duì)該行人才培養(yǎng)工作提出了更高的要求，尤其是A股上市計(jì)劃的啟動(dòng)，該行盡快提升核心骨干。

（一）銀行培訓(xùn)部經(jīng)理發(fā)展與培訓(xùn)的特質(zhì)和需要

人力資源發(fā)展與培訓(xùn)是組織為了提高員工在執(zhí)行某項(xiàng)特定工作或任務(wù)時(shí)所必要的知識(shí)、技能及態(tài)度或培養(yǎng)其解決問(wèn)題的能力所采取的一系列活動(dòng)。如果組織中相關(guān)人員能符合這些要求，那培訓(xùn)就變得簡(jiǎn)單。當(dāng)然，如果組織的人員能力和經(jīng)驗(yàn)并非如此時(shí)，那么加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與訓(xùn)練便成為組織維持其高度工作力時(shí)所必須投注的一項(xiàng)活動(dòng)。

（二）銀行培訓(xùn)部經(jīng)理的重要意義及目的

1.幫助員工提高其知識(shí)及技能和能力，以不斷適應(yīng)工作需要。員工在擔(dān)任某項(xiàng)業(yè)務(wù)所需要的知識(shí)和在未來(lái)所需要的知識(shí)、技能及態(tài)度等與員工的實(shí)際能力與水平之間往往存在著差距，如何彌補(bǔ)差距，就必須做好良好人才培養(yǎng)工作。

2.提升員工的信念和價(jià)值觀，以培養(yǎng)正確職業(yè)的觀念。人們的信念及價(jià)值觀會(huì)隨著時(shí)代發(fā)展進(jìn)而變遷，為使員工能夠接受新的觀念，須通過(guò)培訓(xùn)為其灌輸新知識(shí)、新觀念，以此來(lái)調(diào)和或改變其價(jià)值觀，以幫助員工改善其工作態(tài)度并樹(shù)立起正確的職業(yè)觀念和價(jià)值觀。

3.提高組織管理效率，以維持組織的不斷發(fā)展。組織實(shí)施人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)的最終目的就是希望通過(guò)培訓(xùn)或教育使組織內(nèi)部充分獲取應(yīng)具備的基本知識(shí)及技能，賦予其積極發(fā)展的動(dòng)機(jī)，以提高組織經(jīng)營(yíng)效率，促進(jìn)并維持銀行的不斷發(fā)展。

二、搭建學(xué)習(xí)地圖的重要意義

（一）為何要建立培訓(xùn)體系

1.現(xiàn)有的培訓(xùn)方式及問(wèn)題

借用經(jīng)濟(jì)學(xué)中供求均衡模型對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行的培訓(xùn)體系進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)要的分析：

（1）從培訓(xùn)需求角度看，商業(yè)銀行的員工普遍培訓(xùn)愿望不是很強(qiáng)烈。現(xiàn)在，銀行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)全員營(yíng)銷時(shí)代，在這種業(yè)績(jī)的壓力下，很多員工無(wú)暇思考自己的知識(shí)和能力儲(chǔ)備是否與崗位要求和未來(lái)發(fā)展相匹配之類的問(wèn)題。

（2）銀行的培訓(xùn)體系缺乏有效的整體設(shè)計(jì)。沒(méi)有成立專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，在對(duì)員工培訓(xùn)時(shí)往往采用外包的方式，即聘請(qǐng)專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的專業(yè)培訓(xùn)師，或者跟培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或高校合作，利用其專業(yè)師資力量來(lái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。但由于他們對(duì)銀行的業(yè)務(wù)了解有所欠缺，有時(shí)候培訓(xùn)的相關(guān)性和針對(duì)性會(huì)差強(qiáng)人意。

（3）缺乏培訓(xùn)需求調(diào)研，不能提供有價(jià)值及適合的培訓(xùn)內(nèi)容。只有了解員工實(shí)際需求，才能發(fā)現(xiàn)員工自身的知識(shí)和能力儲(chǔ)備與現(xiàn)有崗位的要求、自身的職業(yè)生涯規(guī)劃及金融行業(yè)的未來(lái)發(fā)展對(duì)金融人才的要求是否存在差距等。

（4）培訓(xùn)師資隊(duì)伍不夠?qū)I(yè)。商業(yè)銀行的培訓(xùn)講師主要有三個(gè)來(lái)源，即銀行內(nèi)的業(yè)務(wù)骨干、專業(yè)培訓(xùn)講師和高校教師。在實(shí)際培訓(xùn)時(shí)效果不甚理想，要么是就業(yè)務(wù)講業(yè)務(wù)，沒(méi)有理論高度;要么是講了很多理論知識(shí)，但與實(shí)際工作崗位的聯(lián)系不夠密切，對(duì)提升員工工作效率沒(méi)有太大助益。

（5）培訓(xùn)管理不到位，培訓(xùn)方式和手段比較單一。目前銀行的培訓(xùn)多采用封閉式培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容中業(yè)務(wù)操作少、案例分析少，缺乏實(shí)用性、科學(xué)性、靈活性，特別是未對(duì)培訓(xùn)后行為轉(zhuǎn)化情況和成果進(jìn)行與培訓(xùn)充分結(jié)合，致使培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期的效果。

2.建立培訓(xùn)體系的必要性

在這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，每個(gè)商業(yè)銀行都更加注重人才的培養(yǎng)，最大限度挖掘潛在人才，通過(guò)培養(yǎng)提升員工對(duì)崗位的勝任力，以便在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。建立培訓(xùn)體系，讓培訓(xùn)發(fā)揮最大的效能，讓培訓(xùn)走上規(guī)范化、常態(tài)化工作，并成為一種提升自己和銀行競(jìng)爭(zhēng)力的必備工具。

（二）學(xué)習(xí)地圖的應(yīng)用價(jià)值

學(xué)習(xí)地圖設(shè)計(jì)的起點(diǎn)是組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，而非簡(jiǎn)單的人才體系和學(xué)習(xí)發(fā)展原理;更關(guān)鍵的，在工具的使用和管理上，業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)成為主體而非簡(jiǎn)單的需求提供者，部門管理者和業(yè)務(wù)骨干必須承擔(dān)起部門學(xué)習(xí)的核心任務(wù)。學(xué)習(xí)成為完成工作的一種方式和手段，工作學(xué)習(xí)一體化，而培訓(xùn)管理部門則成為專業(yè)支持者和資源提供者。對(duì)銀行和員工的應(yīng)用價(jià)值有以下幾點(diǎn)：

培訓(xùn)全貌可視化：因?yàn)閷W(xué)習(xí)地圖就是將銀行所有的培訓(xùn)活動(dòng)全面、系統(tǒng)、形象的展示出來(lái)，涵蓋了新員工培訓(xùn)、崗位任職資格培訓(xùn)、管理發(fā)展培訓(xùn)、專業(yè)發(fā)展培訓(xùn)以及銀行相關(guān)的一系列動(dòng)態(tài)培訓(xùn)活動(dòng)，都可以在學(xué)習(xí)地圖中一一顯示。

培訓(xùn)效果可量化：由于學(xué)習(xí)地圖是以能力為基石的，每一個(gè)能力都有清晰的行為定義，對(duì)于員工接受培訓(xùn)之后的行為改變便可輕松量化。

培訓(xùn)有了牽制力：新員工培訓(xùn)和崗位任職培訓(xùn)都是銀行要求每一位員工都必須接受的培訓(xùn)，并且需要通過(guò)考試認(rèn)證，員工需要積極參加培訓(xùn)并且爭(zhēng)取通過(guò)認(rèn)證。

學(xué)習(xí)有了主動(dòng)力：在管理發(fā)展培訓(xùn)和專業(yè)認(rèn)證培訓(xùn)這兩個(gè)平臺(tái)為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供了上升的通道和空間，員工可以根據(jù)自己的興趣愛(ài)好主動(dòng)學(xué)習(xí)。

簡(jiǎn)言之，學(xué)習(xí)地圖整合了崗位能力模型、職業(yè)發(fā)展路徑和銀行中的學(xué)習(xí)資源，為員工在銀行中的學(xué)習(xí)發(fā)展提供導(dǎo)航系統(tǒng)。

三、銀行培訓(xùn)部經(jīng)理學(xué)習(xí)地圖的搭建

“學(xué)習(xí)地圖（Learning Maps）”作為人才復(fù)印機(jī)，共由四個(gè)一系統(tǒng)組成：一是目的地在哪？即一套能力素質(zhì)模型;二是有什么交通工具，即一套學(xué)習(xí)資源庫(kù);三是有沒(méi)有導(dǎo)游，即一批內(nèi)部講師;四是如何管理行程，即一套標(biāo)準(zhǔn)管理流程。但根據(jù)烏魯木齊銀行現(xiàn)有的實(shí)際情況，建立內(nèi)部講師體系的條件還不成熟，在此我們主要討論能力素質(zhì)模型的建立、培訓(xùn)內(nèi)容的確定和培訓(xùn)管理流程三個(gè)方面。

（一）能力素質(zhì)模型的建立

1.為什么選取銀行培訓(xùn)部經(jīng)理作為關(guān)鍵崗位

烏魯木齊銀行作為祖國(guó)最西部的城市商業(yè)銀行，隨著銀行規(guī)模不斷壯大，發(fā)展速度日益加快，對(duì)該行人才培養(yǎng)工作提出了更高的要求，因此，人才培訓(xùn)成為股份制商業(yè)銀行人力資源管理中非常重要的一環(huán)。

而銀行培訓(xùn)部經(jīng)理是人才培訓(xùn)的關(guān)鍵人物，根據(jù)銀行的總體戰(zhàn)略建立培訓(xùn)體系，包括制度建立、資源整合及運(yùn)作管理;根據(jù)銀行總體服務(wù)質(zhì)量情況和員工培訓(xùn)需求，制訂、組織、落實(shí)銀行年度和月度的培訓(xùn)計(jì)劃;拓展培訓(xùn)渠道和培訓(xùn)資源，積累培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)和資料，開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課題，編制培訓(xùn)教材，編寫(xiě)培訓(xùn)方案;選拔、培養(yǎng)和管理內(nèi)部培訓(xùn)師，為內(nèi)部培訓(xùn)師提供咨詢和指導(dǎo)，提高培訓(xùn)質(zhì)量及效果;與外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)保持良好關(guān)系，并從中選擇高質(zhì)量的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)為銀行提供培訓(xùn)。從影響力來(lái)說(shuō)，人力資源部門要站在更宏觀層面、更高的高度和是否適合組織發(fā)展的角度來(lái)看問(wèn)題，并與各部門的負(fù)責(zé)人都保持良好的關(guān)系，只有營(yíng)造了這樣一種環(huán)境，工作才會(huì)有成效。因此，銀行培訓(xùn)部經(jīng)理崗位是該股份制商業(yè)銀行工作崗位中的重中之重。

2.銀行培訓(xùn)部經(jīng)理的工作職責(zé)

為了通過(guò)培訓(xùn)樹(shù)立銀行文化、培養(yǎng)管理人才、提升員工素質(zhì)、提高工作效率，在銀行制度和培訓(xùn)制度的限制下，制訂銀行培訓(xùn)戰(zhàn)略與規(guī)劃，并督導(dǎo)實(shí)施。股份制商業(yè)銀行培訓(xùn)部經(jīng)理的基本職責(zé)是：

一、熟練掌握銀行培訓(xùn)大綱內(nèi)的所有科目;

二、熟悉不同工作崗位人員的具體工作方式及特點(diǎn)，制定相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容;

三、制定銀行培訓(xùn)戰(zhàn)略與規(guī)劃;

四、負(fù)責(zé)制定、完善銀行培訓(xùn)的各項(xiàng)規(guī)章制度;

五、針對(duì)不同地域、不同層次人員，制定詳細(xì)有效的培訓(xùn)方案;

六、負(fù)責(zé)組織制定銀行年度培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算;

七、根據(jù)銀行發(fā)展的需要，制定詳細(xì)、高效、靈活的培訓(xùn)計(jì)劃;

八、負(fù)責(zé)完善全系統(tǒng)專兼職培訓(xùn)師激勵(lì)機(jī)制，并指導(dǎo)全銀行培訓(xùn)師技術(shù)職稱的考評(píng)工作;

九、負(fù)責(zé)構(gòu)建與實(shí)施全銀行遠(yuǎn)程培訓(xùn)體系。

3.銀行培訓(xùn)部經(jīng)理的關(guān)鍵考核指標(biāo)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（簡(jiǎn)稱KPI），是衡量一個(gè)管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項(xiàng)數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀的、可衡量的績(jī)效指標(biāo);是將銀行、員工、事務(wù)在某時(shí)期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的一種指標(biāo)。它可協(xié)助銀行優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃銀行愿景。

股份制商業(yè)銀行的有些職位的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)難以衡量，如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員等，而銀行培訓(xùn)部經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)就更難以量化了，但也不是無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這類人員關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)源于職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任，對(duì)上級(jí)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)以及對(duì)相關(guān)部門績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

4.銀行培訓(xùn)部經(jīng)理的能力素質(zhì)模型

能力素質(zhì)是一個(gè)組織為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得成功，對(duì)組織內(nèi)個(gè)體所需具備的品格、能力和知識(shí)的綜合需要，而能力素質(zhì)模型就是將這些能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機(jī)的組合在一起。能力素質(zhì)模型對(duì)人力資源管理的各個(gè)模塊，如員工招聘、員工培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、員工晉升等方面都有重要意義。

能力等級(jí)一般分為5級(jí)：1.入門級(jí);2.熟練級(jí);3.專業(yè)級(jí);4.資深級(jí);5.標(biāo)桿級(jí)。

（二）銀行培訓(xùn)部經(jīng)理的崗位學(xué)習(xí)地圖

根據(jù)能力素質(zhì)模型，我們針對(duì)銀行培訓(xùn)部經(jīng)理每一項(xiàng)能力確定了培訓(xùn)的內(nèi)容和形式，制定了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，形成了具體的崗位學(xué)習(xí)地圖。

學(xué)習(xí)地圖是為銀行基于崗位勝任力而設(shè)計(jì)的全員學(xué)習(xí)規(guī)劃藍(lán)圖，同時(shí)也是每一個(gè)員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)路徑圖。為了使培訓(xùn)部經(jīng)理的能力級(jí)別有所提升，應(yīng)該按不同級(jí)別相對(duì)應(yīng)的能力提升點(diǎn)開(kāi)展具體的培訓(xùn)，確立不同的培訓(xùn)內(nèi)容和形式，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，盡量采用專家授課、視頻教學(xué)、組織講座、電影教學(xué)、開(kāi)展辯論賽、演講賽等多樣化的形式，利用面授、多媒體、書(shū)籍、影視等多種學(xué)習(xí)資源，明確培訓(xùn)的內(nèi)容，提高培訓(xùn)的針對(duì)性。使其不斷提高系統(tǒng)思考的能力，有步驟、有方法地搭建培訓(xùn)部經(jīng)理的學(xué)習(xí)地圖。

（三）學(xué)習(xí)地圖的效果評(píng)估

對(duì)學(xué)習(xí)地圖的效果評(píng)估是對(duì)培訓(xùn)流程進(jìn)行把控和再設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。評(píng)估是為了改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、增強(qiáng)培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。針對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)一步優(yōu)化學(xué)習(xí)地圖。細(xì)化落實(shí)培訓(xùn)實(shí)施流程管理，評(píng)估培訓(xùn)效果。常用的培訓(xùn)評(píng)估方法是柯氏四級(jí)評(píng)估模型，由國(guó)際著名學(xué)者威斯康辛大學(xué)教授唐納德.L.柯克帕特里克于1959年提出，因此這種評(píng)估模式就被稱為"柯氏模式"。是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓(xùn)評(píng)估工具，在培訓(xùn)評(píng)估領(lǐng)域具有難以撼動(dòng)的地位?？庐?dāng)納教授認(rèn)為，評(píng)估培訓(xùn)效果有四種方式：一是觀察學(xué)員的反應(yīng)，二是檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果，三是衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)，四是衡量銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的變化。培訓(xùn)可通過(guò)四個(gè)層面進(jìn)行評(píng)估，包括反應(yīng)評(píng)估、學(xué)習(xí)評(píng)估、行為評(píng)估、結(jié)果評(píng)估。根據(jù)評(píng)估結(jié)果構(gòu)建一級(jí)到四級(jí)的柯式評(píng)估模型，最終實(shí)現(xiàn)各級(jí)培訓(xùn)效果的量化評(píng)估。

四、結(jié)束語(yǔ)

基于以上分析和闡述，結(jié)合銀行實(shí)際管理需要和前期的相關(guān)成果，通過(guò)崗位、分析、崗位能力素質(zhì)項(xiàng)提煉、定義、崗位培訓(xùn)課程體系和綜合學(xué)習(xí)方案設(shè)計(jì)、崗位學(xué)習(xí)地圖評(píng)估等核心步驟，完成培訓(xùn)部經(jīng)理崗位學(xué)習(xí)地圖的構(gòu)建，輸出“一套能力素質(zhì)模型、一套學(xué)習(xí)資源庫(kù)、一張學(xué)習(xí)成長(zhǎng)路徑圖、一套評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)”，為培養(yǎng)中層管理干部建立起快速且標(biāo)準(zhǔn)化的人才培養(yǎng)體系。有效支撐了組織的業(yè)務(wù)發(fā)展和績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。

通過(guò)對(duì)烏魯木齊銀行培訓(xùn)部經(jīng)理學(xué)習(xí)地圖的搭建，分析出該崗位的重要性。為了支持烏魯木齊銀行長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)成功發(fā)展，提高全行員工的知識(shí)、態(tài)度和技能，必須搭建銀行課程體系、培訓(xùn)師體系及流程管理體系的三位一體的銀行培訓(xùn)體系。通過(guò)銀行培訓(xùn)體系統(tǒng)促進(jìn)銀行系統(tǒng)化、持續(xù)性培訓(xùn)，保障銀行培訓(xùn)的成效，最終實(shí)現(xiàn)銀行培養(yǎng)人才梯隊(duì)的搭建和崗位人員能力及績(jī)效全面提升，是烏魯木齊銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必經(jīng)之路。

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