謝娜

（貴州高速投資集團有限公司，貴州 貴陽 550000）

一、全面預(yù)算管理及其重要性

從概念上來說，全面預(yù)算管理是指企業(yè)利用預(yù)算來對企業(yè)各項資源開展資源分配、控制以及考核等，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。對于國有企業(yè)來說，加強全面預(yù)算管理可以帶來以下優(yōu)勢：

第一，優(yōu)化資源配置。全面預(yù)算管理通過對企業(yè)經(jīng)營全過程數(shù)據(jù)的分析，將有限的企業(yè)資源合理地分配到各部門的各個經(jīng)營活動中，避免國有企業(yè)出現(xiàn)資源浪費和資源短缺共存的現(xiàn)象。

第二，促進企業(yè)發(fā)展，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理所運算的數(shù)據(jù)以企業(yè)整體經(jīng)營活動為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)范圍更廣。由此分析出的信息也更為全面，更能契合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，所細化的部門、崗位預(yù)算指標(biāo)也更能符合國有企業(yè)實際發(fā)展需求，預(yù)算偏差較小，有利于企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)的實現(xiàn)。

第三，控制活動，規(guī)避風(fēng)險。全面預(yù)算管理從國有企業(yè)整體經(jīng)營活動出發(fā)，所制定的預(yù)算指標(biāo)合理地為各經(jīng)營活動制定了所需資源額度，同時還能通過問題成因分析來識別增加風(fēng)險因素，盡可能規(guī)避預(yù)測之外的風(fēng)險發(fā)生概率，以確保企業(yè)利益。

第四，提供考核指標(biāo)，優(yōu)化績效考核。全面預(yù)算管理為企業(yè)提供的各部門、各人員指標(biāo)可以很好地反映出該部門人員在當(dāng)期經(jīng)營中的指標(biāo)達成率，將其列入績效考核對象，提高企業(yè)績效考核水平。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題成因分析

（一）現(xiàn)狀

在現(xiàn)階段，隨著財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進程的加快以及對管理會計的進一步應(yīng)用，多數(shù)國有企業(yè)認(rèn)識到了全面預(yù)算管理的重要性識。但受其傳統(tǒng)管理思想的制約，在當(dāng)前財務(wù)管理轉(zhuǎn)型初期階段，全面預(yù)算管理還存在以下問題：首先，國有企業(yè)在經(jīng)營上還是側(cè)重于短期收益的獲取，對全面預(yù)算管理的概念理解不透徹，甚至混淆全面預(yù)算管理和財務(wù)預(yù)算管理，全面預(yù)算管理的推行主要由財務(wù)人員支撐，其他部門缺乏參與，財務(wù)部門孤掌難鳴[1]。其次，預(yù)算編制不科學(xué)，依舊以往期經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行增減，相對忽視外部市場環(huán)境，編制的預(yù)算指標(biāo)脫離實際情況，所細化到各部門的指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)之間的偏差較大，企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)難以實現(xiàn)。再者，預(yù)算執(zhí)行力不強，監(jiān)督廣度和深度較為狹窄，資金支出隨意、審批力度不強等問題不斷滋生，全面預(yù)算計劃得不到落實。另外，全面預(yù)算管理信息化也內(nèi)化于財務(wù)信息化，所基于運算的數(shù)據(jù)主要以財務(wù)數(shù)據(jù)為主，導(dǎo)致全面預(yù)算管理方案脫離市場環(huán)境和經(jīng)濟形勢，難以為企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)提供有效支撐。長此以往，勢必會導(dǎo)致企業(yè)人員曲解全面預(yù)算管理職能，阻礙全面預(yù)算管理價值作用的發(fā)揮。

（二）成因分析

通過對當(dāng)前國有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的進一步分析，究其原因，首先，管理層對全面預(yù)算管理認(rèn)識不全，且企業(yè)各部門對全面預(yù)算管理的認(rèn)識程度不齊，不了解自身在全面預(yù)算管理建設(shè)過程中所扮演的角色，被動配合全面預(yù)算管理工作的開展，甚至部分部門認(rèn)為預(yù)算是對本部作業(yè)開展的約束，但受管理制度制約，必須遵守，所以其在工作中不積極配合全面預(yù)算工作的開展。其次，財務(wù)人員轉(zhuǎn)型緩慢，財務(wù)人員一方面還未完全形成以管理為核心的工作思想，難以從財務(wù)的角度來調(diào)控其他部門工作。另一方面也沒有充實的知識儲備作支撐，自身在業(yè)務(wù)、政策等的理解和學(xué)習(xí)上存在問題。再者，國有企業(yè)在信息化建設(shè)上投入較少，信息化進程緩慢，企業(yè)整體經(jīng)營活動數(shù)據(jù)收集和處理難度較大，使得全面預(yù)算管理開展缺乏數(shù)據(jù)支撐[2]。另外，管理層重視不足也是影響其他部門思想認(rèn)識的一個重要原因，管理層沒有從企業(yè)發(fā)展全局角度來進行資源的調(diào)配和優(yōu)化，預(yù)算管理流程混亂、無序，預(yù)算管理制度不夠完善，缺少細化的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。

三、國有企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的方案

（一）加強全面預(yù)算管理思想建設(shè)，提高全面預(yù)算參與度

企業(yè)應(yīng)先加強對全面預(yù)算管理理念、作用等的學(xué)習(xí)，借助專題講座、研討會等多種形式進行相關(guān)知識宣講，在這個思想強化過程中，國有企業(yè)管理層必須明確全面預(yù)算管理內(nèi)容、作用以及實施全面預(yù)算管理的目標(biāo)，從而從戰(zhàn)略層面支持全面預(yù)算管理工作的開展，并加強全體人員對相關(guān)知識的了解，推動會計人員職能角色的轉(zhuǎn)變。同時促使其他部門人員明確到自身在全面預(yù)算管理建設(shè)中的角色定位以及所擔(dān)負的職責(zé)，脫離部門約束，提高其在全面預(yù)算管理建設(shè)中的參與度。

（二）科學(xué)開展預(yù)算編制，提高預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性

首先，預(yù)算計劃的編制必須是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況來制定的。再以“上下結(jié)合”的預(yù)算編制原則為依據(jù)，汲取基層部門對預(yù)算指標(biāo)的有效意見，在滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，調(diào)整預(yù)算方案與部門、個人工作計劃相融合，提高預(yù)算指標(biāo)的適用性。其次，合理地選擇預(yù)算編制方法，常見的預(yù)算編制方法包括增量預(yù)算法、滾動預(yù)算法以及比率預(yù)算法等，企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)特點、市場因素等進行選擇，比如以市場情況作為采購部門編制本期采購指標(biāo)的重要因素，從而規(guī)避庫存占比過高的風(fēng)險。再次，嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整，由市場調(diào)研人員、預(yù)算管理人員以及預(yù)算執(zhí)行人員組成，對比部門預(yù)算指標(biāo)和實際數(shù)據(jù)，分析是否存在偏差，并及時對偏差原因進行分析，若偏差成因是外部因素，預(yù)算調(diào)整小組可以對部門預(yù)算指標(biāo)進行適當(dāng)調(diào)整，若成因是內(nèi)部因素，則落實責(zé)任到相關(guān)責(zé)任人，按照規(guī)定施以懲罰。

（三）健全預(yù)算管控制度，落實預(yù)算方案

結(jié)合上述提出的問題以及問題成因，企業(yè)在預(yù)算管理制度的建設(shè)上，主要側(cè)重以下幾點：第一，加強資金授權(quán)審批控制，落實相關(guān)責(zé)任到具體個人，嚴(yán)格把關(guān)預(yù)算資金支出，杜絕資金的隨意挪用、占用。第二，完善監(jiān)督管理機制。加強對全面監(jiān)管預(yù)算執(zhí)行情況的管理，并將監(jiān)管重心前移，加強事前以及事中階段的控制，企業(yè)可以在保證內(nèi)審獨立性的基礎(chǔ)上，開展日常預(yù)算審計和專項預(yù)算審計活動，提高監(jiān)管權(quán)威性。另外，定期開展預(yù)算研討會，分析和總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，并對其中存在的問題進行探討，從而提高預(yù)算執(zhí)行效率。

（四）富策全面預(yù)算管控系統(tǒng)功能模塊的構(gòu)建

企業(yè)在引入全面預(yù)算管理系統(tǒng)時，首先應(yīng)按照“系統(tǒng)上線、管理先行”的原則，以標(biāo)準(zhǔn)化管理為依據(jù)，聘請專業(yè)機構(gòu)利用大數(shù)據(jù)分析、信息化建設(shè)手段來對集團公司現(xiàn)有制度流程進行梳理，在此基礎(chǔ)上，參照主中心基礎(chǔ)平臺以及分中心基本模塊的模式來進行構(gòu)建，以主中心基礎(chǔ)平臺作為指揮中心，以分中心模塊作為數(shù)據(jù)庫，將企業(yè)業(yè)務(wù)流程以電子化的形式集中到主中心基礎(chǔ)平臺來進行管理，從而實現(xiàn)各部門數(shù)據(jù)的共享，同時也增強了預(yù)算管理剛性和執(zhí)行性。其中，分中心模塊主要是指工程、投資、合同、費控及人事等模塊，囊括了企業(yè)涉及資金流動的整體經(jīng)營活動[3]。工程模塊包含項目立項，項目批概，采購申請，供應(yīng)商選擇，項目程變更，工程項目竣工，工程合同簽訂，補充協(xié)議簽訂，合同終止，合同結(jié)算，付款管理等流程環(huán)節(jié)；投資模塊主要包含項目立項、盡職調(diào)查、評估備案、投資決策、投資合同簽訂、投資合同變更、投資付款、人員委派/調(diào)整、投后管理報告登記、重大事項管理、投資減值申請、投資退出決策、企業(yè)改制等流程環(huán)節(jié)；合同模塊僅展示臺賬信息，工程、投資、費控、人事相關(guān)合同保留在各自模塊中進行審核審批；費控模塊涉及的費用可以分為薪酬福利、非付現(xiàn)費用和按預(yù)算科目總額控制費用三大類。按預(yù)算科目總額控制費用；人事模塊在預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)前就已經(jīng)上線運行金蝶S-HR系統(tǒng)對集團范圍內(nèi)人員進行管理，通過系統(tǒng)接口與預(yù)算分中心進行對接。

四、結(jié)束語

綜上所述，加強全面預(yù)算管理是國有企業(yè)提高資源利用率、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的重要舉措。而在當(dāng)前國有企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境下，國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況，從加強全面預(yù)算管理思想建設(shè)、科學(xué)開展預(yù)算編制、健全預(yù)算管控制度以及全面預(yù)算管控系統(tǒng)的構(gòu)建等方面來優(yōu)化全面預(yù)算管理應(yīng)用，推動企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。