王茹

（九江市第一人民醫(yī)院，江西 九江 332000）

一、醫(yī)院層面績效評價(jià)指標(biāo)與權(quán)重

在Y醫(yī)院層面績效評價(jià)指標(biāo)體系中，二級指標(biāo)8個(gè)，三級指標(biāo)26個(gè)。指標(biāo)設(shè)置不多，但較為簡便是其特點(diǎn)。

財(cái)務(wù)維度指標(biāo)：一方面提高經(jīng)濟(jì)效益，增加人均收入，不斷優(yōu)化投入產(chǎn)出比，提高資產(chǎn)利用效率，提高收入的“含金量”，以反映醫(yī)院的收益能力[1]。另一方面考慮減輕醫(yī)療需求者的負(fù)擔(dān)，鼓勵(lì)非藥品收入業(yè)務(wù)發(fā)展，降低醫(yī)藥費(fèi)在收入中的比重，從而使收入結(jié)構(gòu)更加合理。

顧客（患者）維度指標(biāo)：重點(diǎn)提高患者信任度，減少門診患者與住院患者投訴與糾紛，努力實(shí)現(xiàn)零缺陷的醫(yī)療服務(wù)管理。這是一個(gè)促進(jìn)財(cái)務(wù)維度中收入增長和收入結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略目標(biāo)。

流程維度指標(biāo)：關(guān)注服務(wù)效率與服務(wù)質(zhì)量，是對客戶維度指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)。病床使用率與平均天數(shù)尤為重要。

學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)：關(guān)注學(xué)科建設(shè)與技術(shù)提升，通過對內(nèi)部流程維度實(shí)現(xiàn)營造核心競爭力，發(fā)展重點(diǎn)科室，注重技術(shù)創(chuàng)新，把開展引進(jìn)新技術(shù)、新理論作為提高醫(yī)療質(zhì)量的重要手段。

二、科室層面績效評價(jià)指標(biāo)與權(quán)重

（一）臨床科室

臨床科室作為醫(yī)院戰(zhàn)略的具體執(zhí)行單位，采用平衡計(jì)分卡績效評價(jià)，能夠使臨床科室根據(jù)醫(yī)院的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、清晰規(guī)劃科室發(fā)展，并具體地執(zhí)行計(jì)劃，逐步實(shí)施并完成相應(yīng)目標(biāo)[2]。財(cái)務(wù)指標(biāo)兩者基本相同，但患者流程維度中臨床科室更為細(xì)致。結(jié)合行業(yè)管理部門的各項(xiàng)要求，考評方式也較為復(fù)雜。醫(yī)院層面與科室層面，兩相比較相互聯(lián)系，相互依存，也是宏觀與微觀、臨床科室集合形成醫(yī)院的關(guān)系。

（二）醫(yī)技科室

Y醫(yī)院臨床科室層面績效評價(jià)指標(biāo)體系中，二級指標(biāo)數(shù)為7個(gè)，三級指標(biāo)數(shù)為16個(gè)。

財(cái)務(wù)維度指標(biāo)相對簡單，也是因?yàn)椴豢紤]患者負(fù)擔(dān)、醫(yī)保費(fèi)用控制。

結(jié)合醫(yī)技科室工作特點(diǎn)設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)：檢查患者增長率“檢查陽性率”。

對于描述醫(yī)技科室如果及時(shí)完成臨床醫(yī)囑、提高工作效率的表達(dá)不多。關(guān)于設(shè)備儀器保養(yǎng)、重要物資保管在科室管理指標(biāo)中體現(xiàn)。

（三）職能科室

職能科室二級指標(biāo)數(shù)為6個(gè)，三級指標(biāo)數(shù)為10個(gè)。因?yàn)槁毮芸剖覜]有經(jīng)營收入，需要進(jìn)行成本控制，其工作效率采用成本變動(dòng)率作為評價(jià)指標(biāo)，并根據(jù)醫(yī)院工作量及規(guī)模效益變動(dòng)。

通過科室及員工投訴表達(dá)零缺陷管理概念，有強(qiáng)調(diào)管理寓于服務(wù)之中的含義。作為綜合性教學(xué)醫(yī)院，一般來說行政職能科室人員在發(fā)表文章上遠(yuǎn)不如臨床科室的要求高，業(yè)務(wù)技術(shù)要求不同所致。Y醫(yī)院對行政職能人員在學(xué)習(xí)與成長方面也有要求。

三、個(gè)人層面績效評價(jià)指標(biāo)與權(quán)重

個(gè)人層面的計(jì)分卡與科室計(jì)分卡相對一致，采用相同的指標(biāo)設(shè)置。在流程維度中分為醫(yī)務(wù)與護(hù)理，細(xì)分了在日常工作規(guī)范，強(qiáng)調(diào)優(yōu)化內(nèi)部流程、規(guī)范診治。注重個(gè)人學(xué)習(xí)與成長方面，自身發(fā)展需求與績效評價(jià)有機(jī)聯(lián)系，形成醫(yī)院、科室共有的價(jià)值觀，在工作中形成個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)論

（一）平衡計(jì)分卡績效評價(jià)有利于提高醫(yī)療質(zhì)量

醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的生命，是病人選擇醫(yī)院最直接、最主要的標(biāo)準(zhǔn)，也是醫(yī)院在激烈的醫(yī)療市場競爭中取勝的根本。Y醫(yī)院利用平衡計(jì)分卡，將平衡計(jì)分卡管理模式設(shè)計(jì)為四個(gè)維度：客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，并依次對醫(yī)療質(zhì)量的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，促進(jìn)質(zhì)量戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。這四個(gè)維度雖然衡量的角度各有側(cè)重，但四者之間互為關(guān)聯(lián)，相互影響，協(xié)同促進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人才培育和業(yè)務(wù)技術(shù)學(xué)習(xí)，促進(jìn)了醫(yī)院學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的提高；人才、技術(shù)、設(shè)備設(shè)施的有機(jī)整合，可以有效改進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，提高醫(yī)療服務(wù)效率與效益，增加醫(yī)療服務(wù)數(shù)量；學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的提高，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，將為社會(huì)和患者提供更多、更好的醫(yī)療服務(wù)；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，人才素質(zhì)與業(yè)務(wù)技術(shù)水平的提高，醫(yī)療服務(wù)的及時(shí)、安全、優(yōu)質(zhì)、便攜、費(fèi)用合理的目標(biāo)將會(huì)達(dá)到；加強(qiáng)人才培養(yǎng)，提高醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平，醫(yī)務(wù)人員將會(huì)有更高的工作滿意度，以更好的工作姿態(tài)投身于醫(yī)療工作中，患者滿意度的提高將得到更好的保障。財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、內(nèi)部流程，這三個(gè)維度間相互聯(lián)系、相互作用的結(jié)果[3]，體現(xiàn)在客戶維度，促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）平衡計(jì)分卡績效評價(jià)有利于發(fā)揚(yáng)醫(yī)院文化

醫(yī)院文化主要體現(xiàn)在所形成的各種有效的工作制度，積極向上的工作態(tài)度，良好的行為習(xí)慣，規(guī)范合理的工作程序，特色鮮明的絕活技術(shù)，富有個(gè)性的服務(wù)語言，透明公平的費(fèi)用形象，和諧奮進(jìn)的人際環(huán)境。醫(yī)院文化分解為物質(zhì)文化、精神文化、管理文化、學(xué)習(xí)文化、文本文化五個(gè)方面，物質(zhì)文化傳導(dǎo)患者和醫(yī)務(wù)人員的物質(zhì)需求；精神文化傳導(dǎo)醫(yī)院管理者對醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的素質(zhì)要求；管理文化傳導(dǎo)醫(yī)院管理層之間、醫(yī)院管理層與醫(yī)院操作層之間的信息，個(gè)人、科室和醫(yī)院整體目標(biāo)的一致性；學(xué)習(xí)文化包括了員工培訓(xùn)率與科研論文發(fā)表量；文本文化傳導(dǎo)醫(yī)院管理層對醫(yī)務(wù)人員的要求和管理層對醫(yī)院戰(zhàn)略的描述，主要是制度的建設(shè)。醫(yī)院的五個(gè)文化貫穿了Y 醫(yī)院平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度當(dāng)中，通過不斷進(jìn)行溝通與信息傳遞，發(fā)揮了各自維度的功能，增強(qiáng)員工的歸屬感、成長感和成就感，提高了個(gè)人素質(zhì)和個(gè)人情操，從而提升醫(yī)院整體形象與口碑，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院愿景。

（三）把戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到每一層級可以實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)

Y醫(yī)院的平衡計(jì)分卡雖是由醫(yī)院管理層和各部門科室負(fù)責(zé)人組成的績效評價(jià)委員會(huì)、績效評價(jià)小組建立的，但員工的參與依然缺一不可，因?yàn)閱T工不僅提供合理的建議與建議，更重要的是平衡計(jì)分卡制定的目標(biāo)歸根結(jié)底還是要由每一位員工來完成，沒有了基層員工對平衡計(jì)分卡的了解、認(rèn)同、積極參與，再完美的平衡計(jì)分卡也無計(jì)可施。

把戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到每一層級，每個(gè)科室，每個(gè)個(gè)人，使其明確自身在醫(yī)院這個(gè)大系統(tǒng)的地位與作用，保證個(gè)體實(shí)現(xiàn)績效的同時(shí)，向整體戰(zhàn)略目標(biāo)層層推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的整體目標(biāo)?；谄胶庥?jì)分卡的績效評價(jià)制度，對醫(yī)院員工的績效評價(jià)建立在工作考核的基礎(chǔ)上，更有利于醫(yī)院員工將個(gè)人目標(biāo)與醫(yī)院目標(biāo)戰(zhàn)略緊密掛鉤，實(shí)現(xiàn)對員工、科室內(nèi)外雙重激勵(lì)。

（四）平衡計(jì)分卡績效評價(jià)是一個(gè)循環(huán)漸進(jìn)的過程

平衡計(jì)分卡是動(dòng)態(tài)的，持續(xù)的，不是靜態(tài)的，一成不變的，平衡計(jì)分卡需要在實(shí)踐中不斷地完善，將平衡計(jì)分卡看作“一錘子買賣”，一次性的測評項(xiàng)目，認(rèn)為一旦建立起來就不需要再更改的想法是錯(cuò)誤的。平衡計(jì)分卡的成敗取決于指標(biāo)體系的合理性程度，而好的指標(biāo)體系一定是經(jīng)過實(shí)施反饋修改的。Y醫(yī)院建立平衡計(jì)分卡績效評價(jià)的時(shí)間雖然比較短，但是在應(yīng)用過程中，更需要鼓勵(lì)科室、醫(yī)務(wù)人員發(fā)表意見，篩選并采納好的意見應(yīng)用于平衡計(jì)分卡框架中，使平衡計(jì)分卡不斷補(bǔ)充與完善，循環(huán)反復(fù)，促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

任何管理者都不能保證對未來的預(yù)測是絕對準(zhǔn)確的，評價(jià)指標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略都應(yīng)跟隨著醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化，進(jìn)行實(shí)用效果評價(jià)，并根據(jù)需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，從而形成醫(yī)院平衡計(jì)分卡“建立——實(shí)施——評價(jià)——再實(shí)施”這樣一個(gè)良性循環(huán)中在不斷地修正與完善。