新零售50人周宏騏：星巴克和瑞幸都只做了一點點

商業(yè)評論網(wǎng)

周宏騏，新加坡國立大學商學院商業(yè)模式與營銷學教授，也是“新零售50人”成員之一。

周教授擁有惠普科技、通用汽車等世界500 強企業(yè)22 年高層管理經(jīng)驗，從商業(yè)轉(zhuǎn)到研究領(lǐng)域后，他開啟了馬不停蹄地走訪企業(yè)做研究的模式。從微信朋友圈，零售君發(fā)現(xiàn)，周教授不是在企業(yè)參訪，就是在去企業(yè)參訪的路上。

周教授不僅企業(yè)看得準，講課也是一流，他在北大、長江，港科大等院校講課時，被同學稱為只講干貨、新貨、真貨的“三貨教授”。

“三貨教授”對新零售有著怎樣獨到的理解？如今是否已經(jīng)出現(xiàn)了稱得上標桿的新零售企業(yè)？在新零售時代下，我們該如何看待瑞幸咖啡和星巴克？未來的智能商業(yè)將會呈現(xiàn)出怎樣的一番景象？

解構(gòu)新零售

新零售可以分成三個層次：最上層是消費變化，中間層是體驗/服務(wù)，底層是組織和基礎(chǔ)建設(shè)；

換言之，上層是“人”的變化，中層是“貨”與“場”的變化，底層是企業(yè)經(jīng)營資源與能力的變化。它們之間從底層向上，一層支持一層。

1.最上層，消費變化有兩大驅(qū)動力

第一，消費者可支配所得增加，這就要求企業(yè)必須研究消費者所得區(qū)間的“消費力發(fā)展規(guī)律”，提早布署以掌握消費新需求。

先講消費驅(qū)動。如果按照年代來區(qū)分，70 后的人要吃飽，80后的人要吃好，90后的人要吃得有趣。為什么？

因為現(xiàn)在全中國的人均GDP 已經(jīng)8000 多美元了（2017 年為8827 美元），消費者可支配收入提高后，他們就開始追求吃得有趣。

過去傳統(tǒng)的恰恰香瓜子、銀鷺八寶粥、好想你，這些都是良心企業(yè)的好產(chǎn)品，但是它們跟有趣（比如三只松鼠）還有一定差距。所以在消費升級的驅(qū)動下就催生出了企業(yè)在新零售方面的各種嘗試。

在這個過程中，企業(yè)最大的挑戰(zhàn)在于如何通過重塑組織，如何運用數(shù)據(jù)分析在不同渠道/業(yè)態(tài)下滿足不同時代背景的消費者，這可能是一個量級提升的過程，比過去任何時候的經(jīng)營難度都來的更大。

第二，消費者融入新科技應(yīng)用。技術(shù)驅(qū)動其實很好理解。從單純的線下實體店消費到PC 時代的網(wǎng)購，再到移動互聯(lián)網(wǎng)的手機購物，未來還會有智能語音助理助購等新的觸達、溝通和交易方式出現(xiàn)。

技術(shù)的飛速發(fā)展驅(qū)動整個消費的變革，也驅(qū)動了手機端新商業(yè)的出現(xiàn)。

技術(shù)在營銷領(lǐng)域的運用，就出現(xiàn)了Mar-Tech（營銷科技），它在新零售中扮演了很重要的角色，移動端收集的大數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)做出精準的預(yù)測，分析消費者喜歡什么產(chǎn)品，什么樣的價格區(qū)間，什么樣的網(wǎng)紅能帶貨，等等。

從技術(shù)驅(qū)動的角度來講，就是把消費者數(shù)據(jù)化，把物流數(shù)據(jù)化，把零售終端數(shù)據(jù)化，從而將價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)都放到云上去做分析，進而能夠?qū)οM者的需求做出快速反應(yīng)和滿足。

2.中間層，從需求側(cè)視角與供給側(cè)視角看變化

中間層是體驗/服務(wù)，這其實可以從兩個視角來解讀。

從（消費者）需求側(cè)視角看，叫“體驗”。商品是絕對的第一體驗，它“滿足了消費需求”；第二體驗是“業(yè)態(tài)”，即“滿足需求的方式”。

消費者想要購買一樣商品，可以用便利店、大賣場、流量電商、內(nèi)容電商、O2O、C2M、C2B、F2F 等業(yè)態(tài)，每種業(yè)態(tài)內(nèi)，有多內(nèi)容與多場景的組合，使消費者得到理想的多場景體驗價值。

從（品牌方）供給側(cè)視角看，叫“渠道服務(wù)”。渠道上的第一道服務(wù)內(nèi)容，是確保商品信息清晰、物流穩(wěn)定可得。

接下來，因應(yīng)消費者購買時間與空間等習性的演進，發(fā)展出各種傳統(tǒng)的線下渠道型態(tài)，例如移動互聯(lián)網(wǎng)來臨后，開始發(fā)展各種線上終端渠道型態(tài)。

而新零售的另一種“新”，其實就是供給側(cè)管理“多元并行”的消費者接觸點，在各接觸點提供高效的售前、售中與售后服務(wù)。

3.最底層，經(jīng)營資源與能力的重構(gòu)

最底層是組織和基礎(chǔ)建設(shè)。在管理“多元并行”的消費者接觸點上，企業(yè)運營的方式發(fā)生了很大變化。

企業(yè)需要判斷什么樣的新型組織結(jié)構(gòu)能夠在“多元并行”的接觸點，對消費者需求做出快速決策與回應(yīng)，能高效地攫取商機、獲取用戶、滿足用戶、留存與運營用戶。

例如，過去消費者在購買商品的過程中有很多“障礙”，包括去線下實體店的成本、在線上瀏覽比較商品的時間和經(jīng)歷、金融和物流服務(wù)的缺失，等等。

而如今，通過App，企業(yè)能夠隨時與消費者溝通交流，這些“障礙”就都解決了。

與此同時，企業(yè)還需要通過數(shù)字化基礎(chǔ)建設(shè)武裝自己，運用移動終端+5G 連接+云計算+數(shù)據(jù)+SaaS 系統(tǒng)，將商品流、庫存流、訂單流、會員流等整合在一起，提高企業(yè)運營效率。

零售的本質(zhì)，就是要滿足消費者最重要的兩個方面：一是對商品或服務(wù)的需求；二是對消費方式本身的需求。

從這兩方面來觀察，自2012年移動社交開始到如今的社會發(fā)展，零售在上面提到的三個層次上都發(fā)生了巨大的變化；而各種年齡層次的人，大都已經(jīng)適應(yīng)線上和線下。

因此，線上線下的商品與服務(wù)不能相互割裂，必須考慮相互融合，彼此協(xié)同，線上線下一盤貨、一樣的價格，線上賣貨線下服務(wù)，或者線下賣貨線上服務(wù)……這才是新的零售形勢！

都只做了一點點

新零售概念從提出到現(xiàn)在短短幾年，坦誠講，我還沒有看到有所謂的標桿企業(yè)出現(xiàn)。剛才給大家解構(gòu)的新零售的三個層面，每家企業(yè)其實或多或少都只做了一點點而已。

我們可以用這三個層次框架來分析一下瑞幸咖啡和星巴克都做了些什么。

星巴克認為，消費者需要一個除了家和辦公室之外的第三空間，去進行休息和社交。

而瑞幸咖啡則認為，任何地方都可以成為消費者的第三空間，因為有了手機，所以它會出現(xiàn)在許多不同場景中。

基于這樣的不同認知，星巴克的門店以體驗店為主，瑞幸則做出了4種不同的門店模式。

星巴克滿足消費者需求的方式主要還是到店購買；瑞幸除了在線下購買，還可以線上點單后選擇自提或者配送。

最后講到組織和基礎(chǔ)建設(shè)方面。

星巴克跟餓了么、盒馬的戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴大了它與消費者的接觸點，手淘、支付寶、盒馬、餓了么這些接觸點可以幫助星巴克在線上引流，把消費者想要喝的咖啡遞送到任何場景去。

從這個角度來看，星巴克在組織和基礎(chǔ)建設(shè)上，已經(jīng)跨出了它原來的范疇，進入了更廣闊的阿里新零售生態(tài)。

瑞幸在現(xiàn)階段看來，仍然在自己相對獨立、封閉的體系內(nèi)，而不是在一個生態(tài)中發(fā)展。

所以，這兩家企業(yè)實際上都是在新零售的方向上進行探索，都只是各自做了一點點，同時又有相互滲透的地方。

所謂的趨勢，其實就是這家公司不知不覺做了一點，那家企業(yè)不知不覺做了一點。

教授通過拜訪許多企業(yè)后，把大家不知不覺的做法整理成一個框架，再把這個框架運用到不同企業(yè)，告訴它們哪些方面可以做得更好，或者忘記了做哪些事情。

我的工作，就是要找到這樣的框架去幫助企業(yè)更好地成長發(fā)展。

想象力經(jīng)濟下的智能商業(yè)

2012年～2018年這6年間，我們經(jīng)歷了商業(yè)3.0階段。這個階段是以3G、4G為基礎(chǔ)，加上移動互聯(lián)網(wǎng)的智能手機所形成的參與互動經(jīng)濟時代。

這個時代最重要的商業(yè)特征有三個關(guān)鍵詞：社交思維、智能應(yīng)用、數(shù)據(jù)驅(qū)動——甚至我們目前還沒有完全脫離這個時代。

2019年～2023年，全世界將大跨步邁入智能商業(yè)階段。

它的商業(yè)基礎(chǔ)是由區(qū)塊鏈、納米材料、神經(jīng)元芯片、傳感器、5G、數(shù)據(jù)等共同構(gòu)成的，所有人的生活軌跡、工作軌跡、生命軌跡都可以被記錄下來，沒有人能篡改，由此形成的信用評級也都能做到可追溯。

智能商業(yè)在零售領(lǐng)域的體現(xiàn)，最顯著的一點就是消費者需求的變化將能更為精準地預(yù)測到（例如人臉情緒識別），并且能更快速地滿足他們的需求。

這時候，整個社會將變成智能自動、算法增效的社會，由此形成想象力經(jīng)濟時代，我們目前還很難想象未來的商業(yè)將變得多么自動，將帶給我們多大的便利性。

對于企業(yè)而言，迎接未來智能商業(yè)的唯一途徑，就是要改變認知，提升學習力，將學習力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，從而勇敢地投身于未來的生意。

我以前是一個職業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)在是教授。我非常感謝人生中前一段22年的高管經(jīng)歷，這段經(jīng)歷帶給我一個重要的認知。

那時候，我任職的公司正處在上升期，我們每個月都要有成長，要為股東創(chuàng)造價值，貢獻利潤。

這讓我意識到，一家公司必須通過不斷地創(chuàng)新才能突破、成長，但是不能是漫無目的的創(chuàng)新。任何創(chuàng)新，最終都必須轉(zhuǎn)化成利潤，而且是清晰的利潤數(shù)字！

這一認知，讓我后來以教授的身份去看任何商業(yè)的時候，都會撥開假話、空話，探尋增長背后的本質(zhì)。

任何一家負責任的企業(yè)，必須講真話、做實事，在每一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時機點，能夠擁抱新時代，運用新方法，快速迭代、快速修正，為顧客創(chuàng)造價值，為股東創(chuàng)造利潤。