文/張宇，四川省煙草專賣局

1 金葉化肥人力資源管理現(xiàn)狀

在機(jī)構(gòu)編制和勞動(dòng)用工方面，按領(lǐng)導(dǎo)班子—職能科室—生產(chǎn)班組的管理流程進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，現(xiàn)有內(nèi)設(shè)職能科室6個(gè)，崗位設(shè)置47個(gè)，以重組整合為契機(jī)對(duì)機(jī)構(gòu)編制進(jìn)行了優(yōu)化整合，同時(shí)開(kāi)展分批競(jìng)崗，對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行優(yōu)化配置。勞動(dòng)用工方面有主業(yè)派駐、自主招聘、返聘、業(yè)務(wù)外包四種用工模式，主業(yè)派駐人員與原單位簽訂合同；自主招聘人員與化肥公司簽訂勞動(dòng)合同；返聘人員與化肥公司簽訂雇傭協(xié)議。業(yè)務(wù)外包崗位主要集中在生產(chǎn)一線、季節(jié)性和輔助性崗位。

在人事管理方面，主業(yè)派駐人員人事檔案現(xiàn)由原單位統(tǒng)一管理，執(zhí)行主業(yè)相關(guān)的退休政策。自主招聘人員人事檔案由化肥公司管理，建立行業(yè)內(nèi)部檔案，原單位（學(xué)校）的人事檔案尚未交到化肥公司，退休后實(shí)行社會(huì)化管理，其中女工人退休年齡50歲，男職工退休年齡60歲。

在基礎(chǔ)管理方面，在劃轉(zhuǎn)之前由所在地?zé)煵莨敬鸀楣芾?，企業(yè)基礎(chǔ)管理方面，一般是以方針目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，輔以部分基礎(chǔ)管理措施，并由化肥廠自建體系，自行認(rèn)證，形成方針目標(biāo)考核為核心，自建體系及規(guī)章制度為基礎(chǔ)，QC小組活動(dòng)、評(píng)先評(píng)優(yōu)活動(dòng)為輔助的基礎(chǔ)管理模式。

在考核管理方面，將方針目標(biāo)分為一級(jí)目標(biāo)（公司總體目標(biāo)）、二級(jí)目標(biāo)（內(nèi)設(shè)各部門目標(biāo)）、三級(jí)（崗位目標(biāo)），分層進(jìn)行考核，指標(biāo)設(shè)置為本職工作指標(biāo)、廉政指標(biāo)、安全指標(biāo)、重要工作指標(biāo)、臨時(shí)交辦工作指標(biāo)、加分項(xiàng)目等。針對(duì)生產(chǎn)班組實(shí)行計(jì)件考核。

2 金葉化肥人力資源管理存在的問(wèn)題

一是用工模式有待進(jìn)一步規(guī)范?；蕪S除了勞動(dòng)合同用工外，還存在勞務(wù)派遣用工和業(yè)務(wù)外包，勞務(wù)派遣用工中，部分崗位為關(guān)鍵技術(shù)崗位，比如化學(xué)檢驗(yàn)崗位，面臨著混崗和同工不同酬的用工風(fēng)險(xiǎn)，部分非重要崗位如食堂、保潔等可通過(guò)業(yè)務(wù)外包，解決潛在的用工風(fēng)險(xiǎn)。

二是工資增長(zhǎng)機(jī)制有待明確?；蕪S作為三產(chǎn)企業(yè)，在功能定位上主要為主業(yè)服務(wù)，相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)按主業(yè)需求進(jìn)行制定，加上長(zhǎng)期以來(lái)形成了價(jià)格的倒掛機(jī)制，未參照主業(yè)實(shí)行工效掛鉤管理，無(wú)工資增長(zhǎng)的長(zhǎng)效機(jī)制，化肥廠干部職工缺乏收入增長(zhǎng)預(yù)期，薪酬的激勵(lì)性不足。

三是內(nèi)部分配激勵(lì)有待進(jìn)一步加強(qiáng)。由于受歷史因素影響，四川金葉化肥內(nèi)部收入差距較大，主業(yè)派駐人員與自主招聘員工間存在收入差距，老廠招聘員工與技改后招聘員工之間存在收入差距；受長(zhǎng)期以來(lái)形成的觀念影響，化肥廠干部員工對(duì)代管單位核定的工資標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)上存在偏差，無(wú)在標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)可進(jìn)行二次分配的意識(shí)，導(dǎo)致考核和薪酬分配脫節(jié)，未充分調(diào)動(dòng)員工積極性。

四是目標(biāo)管理未推行。以對(duì)內(nèi)設(shè)部門工作計(jì)劃的考核為主，但考核指標(biāo)建立相對(duì)模糊，內(nèi)設(shè)部門工作計(jì)劃建立存在質(zhì)量差異，造成考核多數(shù)流于形式。且對(duì)類似生產(chǎn)班組這樣的生產(chǎn)管理一線未分解相應(yīng)的目標(biāo)或計(jì)劃，對(duì)生產(chǎn)的考核止步于生產(chǎn)技術(shù)部，不能將管理直接延伸至生產(chǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

五是基礎(chǔ)管理存在兩張皮現(xiàn)象。部分管理規(guī)章制度，在部分細(xì)微的節(jié)點(diǎn)上，與實(shí)際生產(chǎn)流程存在差異。內(nèi)涵指標(biāo)為建立與實(shí)際生產(chǎn)控制節(jié)點(diǎn)相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)，寫(xiě)入目標(biāo)的10項(xiàng)指標(biāo)，多以絕對(duì)數(shù)量指標(biāo)為主，缺乏相對(duì)指標(biāo)來(lái)衡量生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總體情況。

3 基于持續(xù)改進(jìn)的人力資源管理提升建議

一是要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。把民主集中制貫徹落實(shí)情況、班子溝通協(xié)調(diào)情況納入目標(biāo)考核，深入推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子民主建設(shè)；抓好中心組學(xué)習(xí)會(huì)和年度民主測(cè)評(píng)工作，開(kāi)展組織談話，推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子大局意識(shí)建設(shè)，抓好黨風(fēng)建議，開(kāi)展批評(píng)與自我批評(píng)，形成內(nèi)部溝通的良性機(jī)制，深入推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子作風(fēng)建設(shè)；

二是要深化機(jī)構(gòu)編制改革。以化肥廠整體上劃為契機(jī)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，關(guān)鍵崗位、重要崗位實(shí)行合同制管理，其他崗位實(shí)行業(yè)務(wù)外包管理，進(jìn)一步進(jìn)行機(jī)構(gòu)編制精簡(jiǎn)，完善崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位任職資格，開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)上崗，落聘人員采取自然減員的方式，穩(wěn)步推進(jìn)改革，達(dá)到人員優(yōu)化的目的。

三是要暢通人才成長(zhǎng)通道。根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，適當(dāng)放開(kāi)技術(shù)人才的口子，充實(shí)技術(shù)人才隊(duì)伍；暢通員工成長(zhǎng)通道，積極探索專業(yè)技術(shù)崗位聘任及技能人才津貼制度；建立內(nèi)部交流機(jī)制，開(kāi)展所有工作之間技術(shù)人才、管理人才的交流學(xué)習(xí)，提升人員素質(zhì)；請(qǐng)進(jìn)來(lái)和走出去相結(jié)合，抓好崗位技能培訓(xùn)；開(kāi)展技能大比武，搭建員工展示平臺(tái)，營(yíng)造比學(xué)趕超氛圍。

四是要深化收入分配改革。結(jié)合化肥廠的生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益、內(nèi)涵指標(biāo)、成本節(jié)約等因素，建立工資總額增長(zhǎng)的長(zhǎng)效機(jī)制；建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪酬分配體系，薪酬分配進(jìn)一步向關(guān)鍵崗位、重要崗位傾斜；進(jìn)一步完善績(jī)效考核體系，加大與薪酬掛鉤力度，強(qiáng)化二次分配，打破干和不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面，激發(fā)干部員工隊(duì)伍的活力。

五是要夯實(shí)基礎(chǔ)管理。建議在金葉化肥公司總部將部分核心規(guī)章制度進(jìn)行梳理建立后，各化肥廠根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際對(duì)其余非母公司統(tǒng)管的規(guī)章制度進(jìn)行統(tǒng)一梳理、修訂，根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)流程編寫(xiě)規(guī)章制度，杜絕規(guī)章無(wú)法與實(shí)際想匹配現(xiàn)象產(chǎn)生。部分核心規(guī)章制度如《生產(chǎn)管理辦法》，因各廠設(shè)施設(shè)備的差異，會(huì)在部分條款存在差異，建議在類似制度建立的過(guò)程中抽調(diào)各廠相關(guān)人員，與規(guī)章制度編寫(xiě)部門共同探討，達(dá)成一致后編寫(xiě)形成。

六是要完善考核機(jī)制體制。建議在金葉化肥公司考核管理辦法下發(fā)執(zhí)行后，各化肥廠對(duì)現(xiàn)有考核管理機(jī)制進(jìn)行重整，將現(xiàn)有分層管理模式進(jìn)行延續(xù)，且延伸至對(duì)班組管理，但總體指標(biāo)設(shè)置以母公司考核管理辦法為基礎(chǔ)，加上化肥廠管理需要的重要指標(biāo)形成對(duì)下管理，對(duì)人管理以工作計(jì)劃為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)事前策劃、事中管控、事后考核。