黃思捷 汪弼曄

摘 要 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)管理提出了更高的要求，尤其是外協(xié)作管理的產(chǎn)品交付周期，需要外加工企業(yè)保證交貨快速、準(zhǔn)時(shí)。通過精益六西格瑪和采用“DMAIC”的方法，縮短了對(duì)外協(xié)作流程管理中的產(chǎn)品供貨周期，改善了生產(chǎn)流程，增加了企業(yè)效益。

關(guān)鍵詞 精益六西格瑪 外協(xié)流程管理 供貨周期

中圖分類號(hào)：F406.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：C 文章編號(hào)：1006-1533（2019）23-0095-05

Application of lean six sigma in the shortening of cycle in outsourcing process management

HUANG Sijie*， WANG Biye**

（Shanghai Zhonghua Pharmaceutical Co.， Ltd.， Shanghai 201707， China）

ABSTRACT Increasing market competition has put forward higher requirements for product production management， especially the product delivery cycle of external management， which requires external processing enterprises to guarantee quick and on-time delivery. The product supply cycle in the external processing management was shortened， the production process was improved and the enterprise benefits were increased by lean six sigma and the “DMAIC” method.

KEy WORDS lean six sigma； external process management； lead time

精益六西格瑪（lean six sigma，LSS）是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的結(jié)合，通過精益改善活動(dòng)或LSS項(xiàng)目活動(dòng)實(shí)現(xiàn)消除浪費(fèi)的目的，是實(shí)現(xiàn)精確化管理的有效模式和途徑[1]。精益六西格瑪生產(chǎn)方式通常以項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行日常管理，并通過DMAIC[定義（define）、測(cè)量（measure）、分析（analyze）、改進(jìn)（improve）、控制（control）]流程分析技術(shù)來(lái)完成產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的后續(xù)優(yōu)化，而兩者相結(jié)合則構(gòu)成精益六西格瑪方法[2]。

我司是一家百年老企業(yè)，為了增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在推出原有的產(chǎn)品外，還在化妝品市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行拓展。其中H產(chǎn)品占到了70%的份額，并且逐年增長(zhǎng)。為克服企業(yè)內(nèi)部資源有限這一弊端，針對(duì)該產(chǎn)品采取外協(xié)作加工的形式，即將該產(chǎn)品的部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)委托給相應(yīng)的供應(yīng)商加工。因此外協(xié)作加工環(huán)節(jié)是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和周期形成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展[3]。

1 精益六西格瑪方法改進(jìn)案例分析

1.1 定義階段

H產(chǎn)品是推出的化妝品中的拳頭產(chǎn)品，每年的銷售及生產(chǎn)量呈逐年增長(zhǎng)的趨勢(shì)，目前該產(chǎn)品的生產(chǎn)形式為外協(xié)作加工。根據(jù)近幾年客戶之聲（VOC）的反饋，該產(chǎn)品存在供貨周期過長(zhǎng)，嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。因此縮短該產(chǎn)品的供貨周期是亟待解決的問題。

通過收集的20批歷史數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，H產(chǎn)品的供貨周期有兩個(gè)特點(diǎn)：一個(gè)是時(shí)間長(zhǎng)，另一個(gè)是波動(dòng)大。為此定義了因子Y（Y1和Y2）。Y（供貨周期）=Y1（包材采購(gòu)周期）+Y2（生產(chǎn)周期）。Y1：從計(jì)劃訂單開始到包材入庫(kù)的周期；Y2：從包材檢驗(yàn)合格之后，將包材送外加工廠生產(chǎn)開始到生產(chǎn)結(jié)束產(chǎn)品入庫(kù)的周期。

根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，本項(xiàng)目的基線水平值為59 d，曾經(jīng)能達(dá)到的極限標(biāo)桿值為15 d，因此定義本項(xiàng)目目標(biāo)值為縮短30 d。接下來(lái)在測(cè)量階段將會(huì)針對(duì)性地對(duì)每一個(gè)流程進(jìn)行具體分析。

1.2 測(cè)量階段

在測(cè)量階段，首先對(duì)整體供貨作了H產(chǎn)品供貨流程圖（圖1），并收集每個(gè)流程的周期數(shù)據(jù)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)在10個(gè)流程步驟中，“包材、原料入庫(kù)”以及“外加工廠組織生產(chǎn)”這兩個(gè)流程周期較長(zhǎng)，波動(dòng)較明顯，同時(shí)對(duì)應(yīng)A階段的兩個(gè)Y因子。

針對(duì)上述這兩個(gè)流程收集了20批的數(shù)據(jù)并制作2個(gè)單值控制圖。通過控制圖“包材采購(gòu)到貨周期”（圖2）和“外加工廠組織生產(chǎn)周期”（圖3）可以看出，這兩個(gè)流程周期長(zhǎng)，波動(dòng)較大，將在A階段做進(jìn)一步分析。

1.3 分析階段

在分析階段具體對(duì)“包材采購(gòu)到貨入庫(kù)”、“外加工廠組織生產(chǎn)”兩個(gè)流程做詳細(xì)分解。

1.3.1 “包材采購(gòu)到貨入庫(kù)”周期

通過繪制包材采購(gòu)入庫(kù)流程圖發(fā)現(xiàn)平均天數(shù)為46.5 d，同時(shí)對(duì)柏拉圖分析繪制發(fā)現(xiàn)，在“合同訂單流轉(zhuǎn)”以及“供應(yīng)商安排生產(chǎn)”這兩個(gè)方面周期時(shí)間較長(zhǎng)（圖4），因此將在I階段的改善階段針對(duì)這兩個(gè)流程進(jìn)行調(diào)整。

1.3.2 “外加工廠組織生產(chǎn)”周期

對(duì)“外加工廠組織生產(chǎn)”過程進(jìn)一步開展了流程分解，通過柏拉圖（圖5）發(fā)現(xiàn)，“外加工生產(chǎn)”所使用時(shí)間最長(zhǎng)，同時(shí)對(duì)比歷時(shí)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，該流程存在波動(dòng)較大的異?，F(xiàn)象，因此針對(duì)外加工廠生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行具體分析。

在此基礎(chǔ)上通過繪制因果圖，從人、機(jī)、料、法、環(huán)等發(fā)面對(duì)外加工廠做了具體分析（圖6），針對(duì)該步驟流程改善將在I階段做進(jìn)一步的改善分析。

1.4 改進(jìn)階段

在這一階段中，我們將針對(duì)上述提到的“合同訂單流轉(zhuǎn)”、“包材供應(yīng)商安排生產(chǎn)”、“外加工廠現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)” 3個(gè)問題進(jìn)行逐一解決。

1.4.1 合同訂單流轉(zhuǎn)

將合同訂單流轉(zhuǎn)原先的線下紙質(zhì)流程改為線上流程，開發(fā)相關(guān)線上流程，采取的措施是辦公自動(dòng)化（OA）系統(tǒng)上線，所有的合同訂單走電子流程，不再因?yàn)槿藛T不在而導(dǎo)致審核時(shí)間耽誤，同時(shí)開發(fā)手機(jī)E-Mobile，直接進(jìn)行手機(jī)操作，更加節(jié)省時(shí)間周期。實(shí)施結(jié)果表明平均周期縮短了5.1 d，對(duì)數(shù)據(jù)圖前后分析發(fā)現(xiàn)，波動(dòng)較平穩(wěn)，流程較穩(wěn)定（圖7）。

1.4.2 包材供應(yīng)商安排生產(chǎn)

H產(chǎn)品所需的包材采購(gòu)周期最久的是塑料瓶，該物料僅來(lái)源于一家供應(yīng)商，因此造成了包材供應(yīng)的不穩(wěn)定、周期過長(zhǎng)等因素。為此，擬從兩個(gè)方面對(duì)該問題進(jìn)行解決。一方面尋找第二家供應(yīng)商，生產(chǎn)企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行物料采購(gòu)時(shí)，往往有多家供應(yīng)商可供選擇。因此，生產(chǎn)企業(yè)可以貨比三家，這對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的采購(gòu)部門提出了較高的要求，采購(gòu)部門需有能力從各式各樣的供應(yīng)商中找到能夠?yàn)楸酒髽I(yè)生產(chǎn)提供合適物料的供應(yīng)商[4]，根據(jù)目前情況，新增供應(yīng)商將為日后包材供應(yīng)提供相應(yīng)的支持。在本次研究實(shí)施過程中，通過新增供應(yīng)商實(shí)施后的評(píng)分對(duì)比，從而決定供貨比例分配（表1）。結(jié)果表明采用供應(yīng)商類別組合分配比例為7∶3，在督促供應(yīng)商提高質(zhì)量的同時(shí)，尋求更好的供應(yīng)商，新增之后包材供貨周期減少了20 d。

另一方面可采用量化績(jī)效的方法[5]，該方法主要是通過進(jìn)一步量化對(duì)供應(yīng)商的相關(guān)評(píng)定細(xì)則，從而彌補(bǔ)主觀印象所造成的管理缺陷。在供應(yīng)商所提供的原材料質(zhì)量績(jī)效管理以及供貨周期中，可將供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的合格率以及供貨及時(shí)性進(jìn)行明確規(guī)定，同時(shí)制定相關(guān)的索賠條例，為企業(yè)生產(chǎn)提供有效保障。我司本著和供應(yīng)商合作共贏的目標(biāo)，在本次項(xiàng)目和供應(yīng)商共同改善該包材問題。

針對(duì)物料塑料瓶的問題，項(xiàng)目組和市場(chǎng)部合作立項(xiàng)將塑料瓶原先的印刷熱轉(zhuǎn)印形式改為貼標(biāo)簽形式，不僅降低包材供貨周期，同時(shí)降低裸瓶印刷成本，平均一個(gè)瓶子可節(jié)約0.1元，按照一年量200萬(wàn)瓶計(jì)算，可節(jié)約20萬(wàn)元。

1.4.3 外加工廠現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)

卓浩[6]應(yīng)用精益思想對(duì)一家中小型公司的某些外協(xié)加工流程進(jìn)行過改進(jìn)，在改進(jìn)過程中重點(diǎn)使用價(jià)值流圖來(lái)查找過程中的浪費(fèi)源并以此制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。因此本項(xiàng)研究將直接針對(duì)外加工廠現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行優(yōu)化。通過人、機(jī)、料、法、環(huán)5個(gè)方面對(duì)外加工廠的現(xiàn)狀進(jìn)行分析、改善（表2）。通過改善前后對(duì)比發(fā)現(xiàn)，該方案能減少2 d的時(shí)間，且生產(chǎn)平穩(wěn)。

1.5 控制階段

通過以上措施不僅縮短了周期，時(shí)間波動(dòng)也減小，總體改善減少了31.5 d，超出減少30 d的目標(biāo)值（圖8）。

同時(shí)，我們根據(jù)關(guān)鍵因子Y1和Y2采取了一系列的控制計(jì)劃并進(jìn)行作業(yè)標(biāo)注化（表3）。采取關(guān)鍵措施，形成控制計(jì)劃，落實(shí)到實(shí)施部門，并反饋出實(shí)施狀態(tài)。

2 討論

精益思想和六西格瑪理論方法特點(diǎn)有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，可解決很多生產(chǎn)實(shí)踐中的問題，而DMAIC模型的不斷創(chuàng)新也為企業(yè)解決外協(xié)流程中的問題提供了有效的工具。外協(xié)流程中存在許多不可控因素，本文通過連環(huán)的流程分解以及剖析對(duì)外協(xié)過程中供貨周期問題提供解決方案。

通過該案例可以看出，精益六西格瑪是一種十分強(qiáng)大的革新工具。六西格瑪管理是一種自上而下的革新方法，它運(yùn)用一套完整的方法論對(duì)企業(yè)的每一個(gè)流程環(huán)節(jié)、運(yùn)作方式，以至于企業(yè)文化進(jìn)行改進(jìn)與控制。同時(shí)它又是一種很有效的持續(xù)改進(jìn)工具，它強(qiáng)調(diào)量化的數(shù)據(jù)、量化的分析和系統(tǒng)的邏輯方法，來(lái)尋找根本原因及原因與結(jié)果之間的量化關(guān)系，關(guān)注量化的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，確認(rèn)是否有效和改進(jìn)。精益的理論和方法又是自下而上的全員參與的實(shí)施方法和推進(jìn)動(dòng)力[7]。本項(xiàng)目運(yùn)用精益六西格瑪理論為企業(yè)解決了一些實(shí)際問題，并協(xié)同企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)、供應(yīng)、市場(chǎng)等多部門對(duì)外加工廠以及包材供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)化，縮短了供貨周期，為企業(yè)節(jié)能創(chuàng)收提供了支持。

流程是精益六西格瑪?shù)暮诵?，采取以流程管理為中心[8]。因此，精益六西格瑪管理必須以組織功能為出發(fā)點(diǎn)，以流程為中心，這樣才能真正發(fā)現(xiàn)在整個(gè)價(jià)值流中哪些是產(chǎn)生價(jià)值的，從而達(dá)到高效的管理[9]。

精益六西格瑪管理為企業(yè)帶來(lái)了有形的硬性收益以及無(wú)形的軟性收益，如果企業(yè)能夠?qū)⑦@套體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)，并不斷完善的話，必然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)可觀的收益，這種收益既包括有形的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，也包括無(wú)形的企業(yè)形象和影響力。同時(shí)，通過該項(xiàng)目還發(fā)現(xiàn)，外協(xié)作流程中存在許多不可控因素，產(chǎn)品外加工以及包材供應(yīng)商都對(duì)供貨周期產(chǎn)生著影響，因此，后續(xù)還需應(yīng)用精益六西格瑪在供應(yīng)商質(zhì)量管理與控制中開展對(duì)供應(yīng)商的管理，達(dá)到事先精確管理[10]。

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