探析我國企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與對策

魏敏 叢鈺卓

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和逐步確立，全面預(yù)算管理對于企業(yè)的重要作用日益凸顯，企業(yè)面臨的一個(gè)重要的課題就是對全面預(yù)算進(jìn)行科學(xué)有效的管理。結(jié)合我國企業(yè)實(shí)際情況對全面預(yù)算管理的情況進(jìn)行分析，指出其中存在的問題，同時(shí)提出構(gòu)建管理整合框架;構(gòu)建良好的頂層設(shè)計(jì)等對策，以期對我國企業(yè)的全面預(yù)算管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;預(yù)算目標(biāo);企業(yè)

中圖分類號：F275? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）11-0071-03

一、引言

全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)施全面控制的主要管理工具之一，在許多大中型企業(yè)中被廣泛應(yīng)用。2017年我國財(cái)政部就對預(yù)算管理提出了專門的應(yīng)用指南——《管理會計(jì)應(yīng)用指引第200-201號》，但是該指南僅僅是對管理提出了基本的說明，并沒有形成嚴(yán)格意義上的規(guī)范，許多企業(yè)在實(shí)行預(yù)算管理的過程中仍然會面臨諸多的困難，所以對于現(xiàn)階段企業(yè)在實(shí)行全面管理的問題需要進(jìn)一步的分析，并提出相應(yīng)的解決方案。完善的全面預(yù)算管理體系對于落實(shí)崗位責(zé)任必不可少，其能夠詳細(xì)清晰地劃分企業(yè)業(yè)務(wù)的全部指標(biāo)，充分調(diào)動職員的工作積極性，提高員工的參與度與工作效率，在一定程度上減少了企業(yè)資本的支出，使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中占有一席之地。

二、全面預(yù)算管理的本質(zhì)定位

企業(yè)整體資源的配置以及全部管理的實(shí)現(xiàn)，需要全面預(yù)算管理貫穿于其中，全面預(yù)算管理是一個(gè)非常有效的全面控制工具。以定義來看，全面預(yù)算管理就是通過資源配置的途徑來安排企業(yè)管理的計(jì)劃，組織實(shí)行、過程控制以及評價(jià)反饋等，從而保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)。

全面預(yù)算管理對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有至關(guān)重要的作用。所謂的戰(zhàn)略就是在未來核心競爭力的基礎(chǔ)上，企業(yè)做出的一種長期規(guī)劃，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要長年累月的分解落實(shí)規(guī)劃，并不是一蹴而就的。預(yù)算管理是每年編制一次，預(yù)算管理目標(biāo)實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。因此，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)就可以保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

對于小企業(yè)來說，獲取所需要的資源相對于大企業(yè)是比較困難的，但是小企業(yè)規(guī)模一般都不大，層級也不多，管理者和所有者就比較容易對其進(jìn)行直接掌控，所以可以不用額外的全面預(yù)算管理。因此，全面預(yù)算管理對于大中型的企業(yè)是更加適用的控制工具，大中型的企業(yè)通常情況下層級較小企業(yè)多，管理者的精力、能力以及管理的范圍都會對預(yù)算管理產(chǎn)生一定的影響。但是上層的管理者若想對企業(yè)實(shí)行直接全面的控制是一件比較困難的事情，要使所有的員工都能夠圍繞著企業(yè)的核心目標(biāo)而努力，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，落實(shí)好企業(yè)的年度任務(wù)，要防止發(fā)生局部最優(yōu)而整體次優(yōu)的現(xiàn)象的出現(xiàn)，就需要應(yīng)用管理工具，而全面預(yù)算管理就是企業(yè)最常用的控制工具之一。

三、全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全員參與預(yù)算的業(yè)財(cái)融合意識匱乏

我國的許多企業(yè)雖然已經(jīng)建立了全面預(yù)算管理體系，但是實(shí)質(zhì)上并沒有發(fā)揮應(yīng)有的效用，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。一方面，企業(yè)在編制預(yù)算管理流程時(shí)并沒有進(jìn)行完全的信息化，這就導(dǎo)致即使預(yù)算軟件已經(jīng)與資金管理系統(tǒng)和會計(jì)核算系統(tǒng)相連接，實(shí)現(xiàn)了資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與預(yù)算控制的目標(biāo)，但是也無法實(shí)現(xiàn)把財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)與整個(gè)業(yè)務(wù)流程完美融合的目標(biāo)。另一方面，企業(yè)在提取預(yù)算信息時(shí)不能實(shí)現(xiàn)時(shí)效性與全面性的目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)無法根據(jù)提取的信息來指揮經(jīng)營活動。雖然當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)包括預(yù)算責(zé)任單位、預(yù)算管理委員會、董事會三部分，但是在開展全面預(yù)算工作時(shí)重心還是傾向于財(cái)務(wù)部門，對于生產(chǎn)經(jīng)營的一些重要環(huán)節(jié)并沒有實(shí)現(xiàn)閉合性、完整性，在運(yùn)作過程中也無法實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)運(yùn)作，全員參與預(yù)算的業(yè)財(cái)融合觀念比較匱乏，這就使得業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算不能有效的連接。

（二）企業(yè)價(jià)值驅(qū)動因素沒有在預(yù)算管理中得以體現(xiàn)

企業(yè)價(jià)值驅(qū)動因素沒有在預(yù)算管理中得以體現(xiàn)主要表現(xiàn)在以下方面。一方面，對于預(yù)算功能上的認(rèn)知存在偏差。通常情況下預(yù)算都是被企業(yè)作為一種控制費(fèi)用和成本的工具，所以其他的預(yù)算的功能往往會被企業(yè)忽視，例如，研發(fā)預(yù)算以及資本性支出，關(guān)于研發(fā)性投入以及資本性支出的目標(biāo)，進(jìn)度、資金使用情況不具備詳細(xì)的預(yù)算管理功能，很多項(xiàng)目都只是在管理層工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上執(zhí)行，削弱了全面預(yù)算對實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的支持作用。另一方面，選擇預(yù)算目標(biāo)存在偏差。許多企業(yè)都只是簡單的把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)成預(yù)算目標(biāo)，全面預(yù)算管理對于企業(yè)來說是一項(xiàng)很重要的控制活動，那么就應(yīng)該把實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化作為其目標(biāo)。然而即使部分企業(yè)把實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化理念貫穿在預(yù)算過程中，但是在實(shí)際執(zhí)行預(yù)算時(shí)，仍然把側(cè)重點(diǎn)放在內(nèi)部流程層面的“數(shù)字”上，根本沒有把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)清楚的分開。這種情況就會造成企業(yè)經(jīng)營行為的目標(biāo)很淺顯，不能對其長遠(yuǎn)的發(fā)展帶來有效的指導(dǎo)作用。

（三）照搬復(fù)制其他企業(yè)的預(yù)算管理模式

伴隨著社會的發(fā)展，許多企業(yè)開始認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，但是由于自身管理模式的不足，開始引入國外以及國內(nèi)其他企業(yè)的全面預(yù)算管理模式。預(yù)算管理的模式大概可以分為現(xiàn)金流量導(dǎo)向型、銷售導(dǎo)向型、成本導(dǎo)向型，然而很多企業(yè)的管理者認(rèn)為預(yù)算管理模式是一種利潤與目標(biāo)之間的簡單線性關(guān)系，所以他們在選擇引入預(yù)算管理模式時(shí)只是照搬復(fù)制，對于企業(yè)自身的實(shí)際情況不能做出充分的考慮，往往會忽視企業(yè)之間的客觀差異。當(dāng)全面預(yù)算管理模式不能與企業(yè)的發(fā)展階段以及實(shí)際特征相結(jié)合時(shí)，其自身的作用就難以發(fā)揮。

（四）預(yù)算責(zé)任制度不健全

我國企業(yè)現(xiàn)階段預(yù)算管理僅設(shè)立了預(yù)算管理的方法，對于預(yù)算管理有效的執(zhí)行并沒有一個(gè)明確的流程或者制度。目前關(guān)于預(yù)算管理的制度都是一些基本的原則和任務(wù)，對于預(yù)算管理要怎樣執(zhí)行，如何監(jiān)督還沒有形成橫向與縱向相互連通的規(guī)章制度。對于整體的目標(biāo)未進(jìn)行進(jìn)一步的分解，并且無法出具一份具有實(shí)質(zhì)性意義的目標(biāo)報(bào)告。對于預(yù)算管理的整個(gè)執(zhí)行過程的情況也同樣無法形成有效的分析報(bào)告。雖然有些企業(yè)會對預(yù)算管理進(jìn)行分析，但是不能做到及時(shí)分析，所以企業(yè)也就無法根據(jù)自身環(huán)境的變化，做出快速的分析以及反應(yīng)，從而阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、實(shí)施全面預(yù)算管理的對策

（一）構(gòu)建管理整合框架

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國的企業(yè)面臨著比以前更加多變、更加復(fù)雜的外部環(huán)境。因?yàn)橥獠凯h(huán)境差異，自身要素的不同，導(dǎo)致任何管理工具或者方法都不會適用于所有情況。企業(yè)對于預(yù)算管理系統(tǒng)的建立和實(shí)行，一般都是在基于某一特定的環(huán)境，因此，如果使預(yù)算管理系統(tǒng)適用于普遍情景，產(chǎn)生真正的效用，必然要對其進(jìn)行整合。只有當(dāng)預(yù)算管理的整合平臺真正的發(fā)揮作用，企業(yè)的全面預(yù)算管理才能成功應(yīng)用，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，順應(yīng)環(huán)境的改變。

（二）構(gòu)建良好的頂層設(shè)計(jì)

良好的預(yù)算管理有利于企業(yè)決策，同時(shí)還能夠幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，全面預(yù)算管理若要成功應(yīng)用，順利推行，不僅是一個(gè)部門或者其中幾個(gè)部門的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而是需要企業(yè)內(nèi)部所有員工的共同努力，同時(shí)還要具備企業(yè)最高決策層的高度支持與認(rèn)可。預(yù)算管理在企業(yè)中最終的發(fā)言權(quán)以及處于怎樣的地位，取決于該企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，所以，若要推動全面預(yù)算管理的有效實(shí)施，就要構(gòu)建良好的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)。

（三）構(gòu)建預(yù)算管理溝通協(xié)調(diào)機(jī)制

良好的預(yù)算管理溝通協(xié)調(diào)機(jī)制對于合理地設(shè)置預(yù)算管理目標(biāo)，或者促進(jìn)分析評價(jià)機(jī)制在預(yù)算執(zhí)行流程中有效地發(fā)揮功能具有至關(guān)重要的作用。所以，企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部的縱向溝通對話機(jī)制，以及橫向的協(xié)調(diào)機(jī)制勢在必行。合理有效的管理協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，有助于企業(yè)上層管理部門的整體目標(biāo)得以順利地傳達(dá)到經(jīng)營部門，經(jīng)營部門可以在上層整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上結(jié)合自身的實(shí)際經(jīng)營狀況制定出比較完善的預(yù)算管理目標(biāo)體系。同時(shí)將自己制訂的預(yù)算目標(biāo)傳達(dá)給上層，通過上下層之間有效對話，確定每個(gè)部門、每個(gè)層級的權(quán)限以及職責(zé)范圍。

（四）構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)該基于目標(biāo)客戶與目標(biāo)市場的分析效果，將其長期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃，從而制定出符合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況的預(yù)算管理目標(biāo)，企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)成功輸送到下層的經(jīng)營部位的重要工具就是預(yù)算目標(biāo)，在企業(yè)經(jīng)營過程中，管理人員應(yīng)該在設(shè)定經(jīng)營計(jì)劃時(shí)將短期的預(yù)算目標(biāo)與長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合。企業(yè)的管理層在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí)需要與各部門進(jìn)行溝通，從而使企業(yè)最終制定的預(yù)算目標(biāo)與長期的戰(zhàn)略目標(biāo)不會發(fā)生沖突，而是相互支持。同時(shí)管理層要根據(jù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行資源的有效分配，在下屬層執(zhí)行預(yù)算時(shí)也要進(jìn)行監(jiān)督與控制，以防止出現(xiàn)舞弊等情況，在預(yù)算執(zhí)行過程中如果出現(xiàn)偏差，管理層要及時(shí)糾正、調(diào)整。若要預(yù)算管理真正落實(shí)，還要使設(shè)定的薪酬激勵(lì)機(jī)制、績效考核機(jī)制與預(yù)算目標(biāo)相一致，這種預(yù)算管理循環(huán)系統(tǒng)才能保障其有效發(fā)揮作用。

（五）構(gòu)建信息化平臺

我國大部分企業(yè)的信息化程度相對較低，這就造成了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間未形成良好的連接。信息化系統(tǒng)可以使企業(yè)更加準(zhǔn)確地根據(jù)過去的經(jīng)營情況制訂未來的計(jì)劃，并且還可以根據(jù)其反映的預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)，及時(shí)對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行調(diào)整，在一定程度上保障了預(yù)算的靈活性，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建將信息始終貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息化平臺。同時(shí)還要將企業(yè)的各種信息進(jìn)行集成處理，為編制、監(jiān)督以及考核全面預(yù)算提供充分且科學(xué)的數(shù)據(jù)資源。

五、結(jié)論

全面預(yù)算管理始終貫穿于企業(yè)的計(jì)劃、實(shí)施、控制、協(xié)調(diào)的全過程，對于企業(yè)進(jìn)行資源配置、控制成本的支出、增強(qiáng)盈利能力具有不可或缺的作用。企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中要明確自身存在的問題，根據(jù)實(shí)際情況找出有效的解決方案，不能盲目引進(jìn)外部的全面預(yù)算管理模型，應(yīng)以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，構(gòu)建適用于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的全面預(yù)算管理體系。近些年來，隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，也為企業(yè)的預(yù)算管理提供了新的途徑，提高了預(yù)算編制的時(shí)效性以及經(jīng)營預(yù)測的準(zhǔn)確性，原有的預(yù)算管理中存在的諸多問題，也會隨之迎刃而解。

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[責(zé)任編輯：王 旸]