IPD模式下建設(shè)項目的成本控制研究

徐文 周志穎

【摘要】近年來，我國建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級對建設(shè)項目的交付模式和成本控制提出了更高要求。本文在大量的文獻調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，從IPD與信息化技術(shù)的綜合應(yīng)用、IPD合同管理方式和IPD激勵機制三個方面，研究了集成交付模式在工程項目的成本控制中的優(yōu)勢，探討了現(xiàn)階段集成交付模式在工程項目成本控制中存在的問題。

【關(guān)鍵詞】IPD;信息化;建設(shè)項目;成本控制

隨著業(yè)主對于建筑物要求不斷提高，建設(shè)項目趨于形式多樣化、結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，建筑體量也隨之不斷擴大。然而現(xiàn)階段建筑行業(yè)應(yīng)用比較廣泛的DB、DBB、CM等傳統(tǒng)交付模式，已無法滿足行業(yè)發(fā)展需求。傳統(tǒng)交付模式中，項目集成化程度低，以追逐自身利益最大化為目標，不注重整體利益，往往造成局部最優(yōu)而非整體最優(yōu)的局面，企業(yè)進行成本管理時，成本無法得到科學合理的控制。

根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布數(shù)據(jù)梳理得出以下數(shù)據(jù)：國內(nèi)生產(chǎn)總值約67.67萬億元每年，同比增長6.95%，其中建筑業(yè)增加值4.56萬億元，增長率為6.8%[1]。在此背景下，IPD交付模式被引入我國。通過研究美國2010年的相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)，可知IPD模式所涉及的全部工程項目中，建設(shè)成本相關(guān)費用節(jié)約高達70.3%，工期縮短了59.4%，58.6%實現(xiàn)了信息共享[2]。以上數(shù)據(jù)表明其對建設(shè)項目的管理是科學的、有效的交付模式，解決了傳統(tǒng)模式弊端。隨著BIM技術(shù)的深入應(yīng)用，BIM技術(shù)與IPD模式協(xié)同管理在建設(shè)項目成本管理方面的優(yōu)勢日益顯著，集成交付模式在國內(nèi)逐漸得到應(yīng)用。

1、建設(shè)項目IPD模式

1.1集成交付模式概念

集成項目交付（IPD），美國建筑師協(xié)會在2007年發(fā)布的《集成項目交付指南》中給出了系統(tǒng)的定義：IPD也稱為項目綜合（整體）交付，是將人、各系統(tǒng)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、實踐集合成為一個整體的項目交付方式，在集成的過程中，工程建設(shè)項目的各參與方都能夠充分發(fā)揮各自的能力，通過在項目開展的各個階段的合作，使項目效率最大化，各個參與方獲利最大化，給業(yè)主創(chuàng)造更大價值[3]。其實，IPD模式可以理解為：成立一個由業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位等建設(shè)項目參與方加入的團隊或項目公司，美國給這個項目公司的命名為SPE（Single PurposeEntity），通過合同約束，建立激勵補償機制等方法，使得項目團隊成員相互信任、協(xié)調(diào)工作，項目信息得到全面共享，最大程度發(fā)揮團隊成員的工作職能（如圖1）。在投入成本相同乃至更少的前提下，可以獲得最大產(chǎn)出價值的項目管理方式。但是我國的IPD模式處于探索階段，進行的IPD項目大多屬于過渡型IPD。

1.2 集成交付模式特征

IPD是以整合為核心，利用信息協(xié)同技術(shù)與業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新相互融合所產(chǎn)生的新的項目及管理模式[4]。知識產(chǎn)權(quán)的成功實施有賴于項目參與方的合作、信息技術(shù)的支持和知識產(chǎn)權(quán)模式特有的多方合同的保障。集成交付模式作為一種新的交付模式，改變了項目參與方的合作關(guān)系，激發(fā)了各方的創(chuàng)新能力，提高信息傳遞效率，保證了工程項目收益。根據(jù)美國建筑師學會對IPD的定義，可以歸納IPD具有以下特征：協(xié)同高效的工作流、專業(yè)技術(shù)支撐、信息全方位共享、基于價值的決策、全新的合同關(guān)系以及特殊的組織結(jié)構(gòu)。

2、IPD建設(shè)項目的成本控制的方法

2.1 通過BIM與IPD協(xié)同管理進行成本控制

IPD模式的首要任務(wù)是建立一支以信任為基礎(chǔ)、協(xié)調(diào)高效的施工隊伍，使各參與方都能參與到項目全過程中。BIM與IPD協(xié)同管理的實質(zhì)是以BIM技術(shù)為支撐。信息技術(shù)作為是集成交付模式的信息集成有效工具，IPD模式為信息技術(shù)的推廣應(yīng)用提供了有效的環(huán)境保護。BIM和IPD在項目管理中相輔相成，它們的集成應(yīng)用為成本控制提供了新的方向。經(jīng)過文獻研究得出兩者結(jié)合的突破性優(yōu)勢，如表1。

2.2 通過IPD合同文本進行成本控制

2.2.1 IPD合同分類：

IPD模式相比較傳統(tǒng)模式有著自身的優(yōu)勢，它將項目各參與方集中起來，使得各方獲益方式達成一致。AIA和Consensus根據(jù)客觀前景制定了一系列合同范本并進行分類，如表2。

2.2.2 IPD合同在成本控制方面的優(yōu)勢

在建設(shè)項目合同簽訂方的行為限制下，IPD模式下的合同簽訂形式分為兩種形式，交易型合同和關(guān)系型合同。傳統(tǒng)交付模式下采用交易型合同，在建設(shè)項目中，一般是業(yè)主與設(shè)計單位、施工單位、采購單位、供應(yīng)單位等分別簽訂合同。合同雙方簽訂目的明確，合同條款主要是為了雙方為保護自身利益，對違約行為的賠償或處罰做出的規(guī)定，出發(fā)點以項目失敗為前提，如何最大限度保證自身最大利益，而非基于項目整體成功交付的整體思想。這就導(dǎo)致現(xiàn)在建設(shè)項目局部最優(yōu)而非整體最優(yōu)的情況，使得項目在竣工決算時超出預(yù)算。根據(jù)國外相關(guān)資料統(tǒng)計，建筑市場存在約62%的項目竣工決算超預(yù)算、約42%的項目工期滯后等現(xiàn)象[5]。我國IPD處于發(fā)展階段，對關(guān)系型合同暫時沒有官方定義，但普遍認同的觀點是，關(guān)系型合同是非完全契約，注重全過程而不注重所獲結(jié)果，結(jié)果和期限不能做出明確規(guī)定。在建設(shè)項目中，契約各方相互信任的前提下，項目參與方組建團隊，簽訂多方型合同，在公平、公開、公正的前提下，通過合同將利益與責任分擔，充分保證項目參與方的合法權(quán)益，這樣各參與方從相互獨立，變成一個統(tǒng)一的整體，利益共享，風險共擔。團隊成員建立在合同關(guān)系上的平等，使得溝通及時有效，提出更多可行性方案，減少變更設(shè)計，二次施工。全團隊為了項目整體利益最大化而努力，更好的實現(xiàn)了工程項目成本把控。

2.3通過激勵機制進行成本控制

激勵補償機制的對象是IPD團隊成員，在進行事前風險分析的前提下，將成員總收益與建設(shè)項目全過程中做出的貢獻績效相關(guān)聯(lián)，鼓勵項目參與方參與，平衡風險，事后以補償或獎勵金的形式分配激勵金。引導(dǎo)成員以項目利益最大化為目標，為獲得激勵機制中潛在的利益，相互協(xié)調(diào)，實施最優(yōu)項目方案，從而實現(xiàn)多方共贏的局面，達到控制成本的最終目標。