融入時代 新零售再造進(jìn)行時

萬和營銷中心總經(jīng)理 麥春紅

萬和是較早嘗試新零售的品牌之一，早在2008年電子商務(wù)興起之時，以與京東合作為起點，開始了線上渠道的布局，幾年時間覆蓋了當(dāng)時幾家主流的電商平臺。從電子商務(wù)到O2O、再到新零售以及新電商。每一步，萬和都力圖跟上節(jié)奏、踩在市場發(fā)展的點兒上。

組建百人團(tuán)隊收回線上直營權(quán)

實際上，隨著萬和對新渠道、新模式的嘗試，這個過程也是一個需要“試錯”的階段，對于模式相對傳統(tǒng)的家電業(yè)而言，渠道和營銷的創(chuàng)新與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，在速度和步伐上依然有些滯后。

最明顯的是，傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商，尤其在電商平臺快速發(fā)展與快速變化、同時快速成長的時期，很多線下的傳統(tǒng)商家無法跟上平臺的快節(jié)奏變化，這個問題在電商高速發(fā)展的2010年開始，越發(fā)明顯。為適應(yīng)并調(diào)動更多的資源跟進(jìn)平臺，2013年，萬和收回由代運營商和代理商操盤的線上運營權(quán)，開始實行工廠直營制。

當(dāng)然，工廠對線上的直營改革并非“一刀切”，而是采取了“工廠直營為主，標(biāo)桿商家為輔的雙軌制”運營模式。

在線下代運營商家群體中，依然不乏一些優(yōu)質(zhì)區(qū)域、優(yōu)質(zhì)商家成功的案例，對于這些商家，萬和依然選擇為其保留線上運營權(quán)。將包括北京、深圳、上海、廣州等共6個線上旗艦店的運營權(quán)進(jìn)行下放，加上工廠總部的一家線上旗艦店，共計7家線上旗艦店，覆蓋全部主流電商平臺，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行流量、資源和利益的合理配比。

在選擇合作商家過程中，是否有運營團(tuán)隊、是否有專業(yè)的客服人員以及服務(wù)人員，是萬和對能夠獲得線上運營權(quán)商家的硬性考核。如果沒有團(tuán)隊，所有業(yè)務(wù)根本做不下去，無論傳統(tǒng)渠道還是線上渠道，皆如是。

收回絕大部分線上運營權(quán)除了出于更符合平臺發(fā)展考慮之外，還有一個很重要的原因在于產(chǎn)品價格的管控。對于品牌產(chǎn)品價格管控權(quán)永遠(yuǎn)在廠家手中，也只有廠家集中發(fā)力并下定決心才能夠緩解并解決這一渠道頑疾。

于是，從2013年到2016年，我們在集團(tuán)內(nèi)部開始籌備線上直營團(tuán)隊的組建。至今已經(jīng)形成了160人左右的線上運營團(tuán)隊，直接對接平臺、對接用戶。

直營團(tuán)隊建立之后，成為新零售運營的重要一環(huán)，也逐漸摸索出一套較為適合自身的發(fā)展脈絡(luò)。包括現(xiàn)在電商進(jìn)入新的發(fā)展階段，出現(xiàn)了非常明顯的、傳統(tǒng)電商和新興電商為主的兩大陣營，也包括萬和自身運營的渠道新出口——小程序，并且專門成立技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊，平均年齡在28～38周歲，以更好的適應(yīng)電商發(fā)展的快節(jié)奏，在包括對接、活動以及技術(shù)迭代等方面，快速跟進(jìn)。

目前，以線上為主的新零售既包括京東、天貓、蘇寧易購等傳統(tǒng)主流電商業(yè)務(wù)，也涵蓋了云集、拼多多、唯品會等新流量入口，加上萬和小程序商城，構(gòu)成線上的主要出口。這三大板塊組成了我們新零售部門的線上核心動作。同時，依托萬和以及產(chǎn)業(yè)延伸的十幾個集團(tuán)幾萬員工，也相應(yīng)的制定相關(guān)政策，調(diào)動但不強(qiáng)制，提高全員營銷的積極性，擴(kuò)大因為品類單一而帶來的流量短板，橫向擴(kuò)大受眾面，推進(jìn)社群營銷的開展。例如最近流行的“朋友圈帶貨”，為此，新零售的技術(shù)團(tuán)隊開發(fā)出“一鍵轉(zhuǎn)發(fā)”，都是對集團(tuán)新零售的支持和嘗試。今年，萬和新零售的整體銷售額有望突破15億元。

實際上，對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，新零售的嘗試需要做好“不破不立”的準(zhǔn)備。在整體推進(jìn)過程中，我們采取“溫和式”改革，既要為企業(yè)注入新的發(fā)展活力，同時也要兼顧全盤的利益鏈條，尤其是傳統(tǒng)線下代理商的利益。

新零售的關(guān)鍵是解決好利益分配

新零售最突出的特點是去中間環(huán)節(jié)，快速觸達(dá)用戶。而這種觸達(dá)，既包括產(chǎn)品觸達(dá)，也包括服務(wù)觸達(dá)，甚至包括這些背后所承載的品牌理念和品牌力。

但實現(xiàn)這種觸達(dá)，要解決中間環(huán)節(jié)的問題。國內(nèi)家電市場的最大特色是擁有數(shù)以億計的、廣大的代理商群體。作為連接品牌方和市場的紐帶，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)，代理商發(fā)揮了中流砥柱的作用，將品牌和產(chǎn)品帶入渠道。當(dāng)渠道變化，需要進(jìn)行精簡和壓縮，當(dāng)工廠能夠通過互聯(lián)網(wǎng)等更加便捷的信息化手段直達(dá)用戶，是不是代理商的作用和地位就可以弱化、甚至是取而代之？我們的答案是否定的。即代理商依然在供應(yīng)鏈中發(fā)揮著重要作用和價值，只是這種作用需要進(jìn)行轉(zhuǎn)換。

萬和對市場和新零售所帶來的、不斷擴(kuò)大的紅利秉持“與代理商共享”的原則。

一方面，積極解決線上商家、線下商家、廠家的三方利益關(guān)系。最初，在線上運營權(quán)開放階段，試圖通過代理商進(jìn)行雙線合并，代理商既可以保持線下傳統(tǒng)銷售額，同時也可以享受線上落到本地的銷售紅利，并且率先開放京東平臺，允許萬和客戶自由開店，最多的時候，萬和在京東上開了25家店。但后期，矛盾凸顯，由于一些傳統(tǒng)商家不具備線上思維，在產(chǎn)品推廣、服務(wù)以及后續(xù)銜接上，跟不上平臺的節(jié)奏，不符合廠家要求。同時，隨著價格管控難度的增加，最終我們收回部分線上運營權(quán)，轉(zhuǎn)而工廠直營。

但依然保留6個區(qū)域的線上運營權(quán)，就是想給代理商群體樹立榜樣，同時也傳遞集團(tuán)做新零售的信心和決心。

對于線上的無邊界和區(qū)域利益保護(hù)，我們也嘗試了很多辦法進(jìn)行線下代理商利益的保護(hù)。例如，針對深圳賣到成都的產(chǎn)品，深圳商家享受到了利潤，成都商家損失了一臺銷售。這種情況下，深圳商家需要從成都商家處再以進(jìn)件采購一臺產(chǎn)品。讓成都商家從賬上做平進(jìn)銷。

類似于這種新的嘗試，我們都在不斷推出，雖然目前面對全盤互聯(lián)網(wǎng)化速度的加快，問題也在變化，但作為上游工廠，我們愿意為代理商出主意，解決問題。同時，需要引導(dǎo)傳統(tǒng)商家進(jìn)行轉(zhuǎn)型，必要時進(jìn)行自我革命。

因為互聯(lián)網(wǎng)大勢已經(jīng)不可阻擋，直營用戶也成為勢之所趨。如果依然保守固有的“大批發(fā)”模式，必然被時代所淘汰，信息化的全面普及讓信息越來越透明，利用信息不透明而賺取貿(mào)易差價的時代已然不返。過去代理商的資金和倉儲作用在今天全盤打通的時代變得越來越小，如何繼續(xù)為自己保值和增值，轉(zhuǎn)向零售和服務(wù)為主的線下運營商似乎更符合代理商在今天市場上的定位。

實際上，隨著物流和服務(wù)社會化的發(fā)展，代理商的一些服務(wù)功能也很可能被取代。有了多元化的接觸到用戶的手段和工具，工廠直接經(jīng)營用戶也成為可能。但對于地方市場的深耕細(xì)作，代理商依然有不可取代的地位，前提是能夠有足夠強(qiáng)大的綜合運營能力，而且現(xiàn)階段來看，更主要是集中在運用每一個終端個體用戶的能力是廠家更為急需的，也是代理商在相當(dāng)長一段時間內(nèi)不可替代的價值所在。

在新零售時代，代理商的新運營能力的提升和新角色的養(yǎng)成，需要廠家進(jìn)行引導(dǎo)和配合。包括線上運營，在這方面，萬和一直在做賦能工作，協(xié)助商家進(jìn)行自我革新，進(jìn)行更多有效的嘗試和推進(jìn)，最明顯的是每年“大動作，看萬和”全國聯(lián)動促銷，尤其是今年突出了線上線下相結(jié)合的活動特色，將抖音、直播等新型社交電商工具引入具體的線下操作，讓更多的商家嘗到了新零售甜頭。今年下半年，萬和新零售已經(jīng)開始嘗試進(jìn)一步推進(jìn)線上線下的打通和融合，

進(jìn)入新零售改革的下一階段，進(jìn)一步擴(kuò)大用戶庫。同時幫助代理商建立無店鋪銷售，以官方商城做為總切入口，對接代理商線上商鋪，無論從哪個入口進(jìn)入并完成支付，均可以實現(xiàn)工廠總部直接發(fā)貨，按照比例與店鋪第一入口的商家進(jìn)行利潤分成。走在前面的商家，必然有機(jī)會獲取更多和更大的發(fā)展空間，我們鼓勵、引導(dǎo)、幫扶全體萬和合作伙伴，在新零售大潮中，共享市場新紅利。同時，在這場渠道變革中，作為上游制造業(yè)，要明白什么是自己的初心。

重新定義好產(chǎn)品

伴隨新零售而來的，是新市場，但歸根結(jié)底，對新市場起主導(dǎo)作用的，是用戶。從用戶需求出發(fā)，進(jìn)行研發(fā)制造，在任何時代都是制造業(yè)的使命。

新零售時代，用戶到底需要什么樣的產(chǎn)品？作為有著二十多年家電制造沉淀的萬和來講，要實現(xiàn)從產(chǎn)品到系統(tǒng)，從銷售到體驗的過渡和突破。

重新定義好產(chǎn)品，第一要做的是了解中國市場，了解國內(nèi)用戶。實際上，從用戶需求層面出發(fā)，可以大致將用戶需求進(jìn)行七個維度的分析。比較有代表性的是，區(qū)域維度、使用維度和痛點維度。以區(qū)域維度為例，我們在研發(fā)產(chǎn)品時，就要考慮全國范圍內(nèi)的干燥系數(shù)、濕度、溫度系數(shù)，以期產(chǎn)品在不同環(huán)境中都能夠正常使用。且要考慮在極端環(huán)境下依然能夠正常運轉(zhuǎn)。

與此同時，產(chǎn)品要為解決用戶痛點而來，甚至有些痛點在用戶沒有遇到之前就要在研發(fā)階段作出預(yù)案。這個環(huán)節(jié)是避開產(chǎn)品同質(zhì)化的一條有效路徑，在研究競品的同時，研究用戶。針對行業(yè)同樣的痛點解決方案，做到“行業(yè)沒解決，我們能夠解決；行業(yè)解決了，我們解決的更徹底?！薄?/p>

在萬和的研發(fā)中心有兩個特殊的“庫”，一是技術(shù)庫，另一個是用戶庫。

技術(shù)庫用于新品的試驗和研發(fā)，為解決痛點做數(shù)據(jù)支撐，包括產(chǎn)品外觀、控制方式等，圍繞用戶現(xiàn)有痛點和預(yù)期痛點做攻堅，解決當(dāng)前市場產(chǎn)品同質(zhì)化問題。

另外一個用戶庫，專門搜集用戶的隱形需求，進(jìn)行用戶調(diào)研，搜集之后反饋到技術(shù)庫，為技術(shù)改良提供切入點和參考端。

以智能物聯(lián)為例，5G時代的到來為家電產(chǎn)品實現(xiàn)質(zhì)的飛躍提供了可能。萬和以熱水器打天下，近兩年實現(xiàn)了煙灶的配套銷售，已經(jīng)開始向嵌入式、整體式衛(wèi)浴方向發(fā)展。以熱水器這一拳頭產(chǎn)品為切入點，以用戶層和技術(shù)層作為產(chǎn)品出發(fā)點，未來圍繞衛(wèi)生間和廚房空間我們可以做的更多，萬和的產(chǎn)品外延或?qū)⒀由斓交?、水龍頭、智能馬桶、智能洗手盆等涵蓋某個場景和空間的全套產(chǎn)品，為用戶提供本品牌內(nèi)的產(chǎn)品生態(tài)，并通過智能物聯(lián)進(jìn)行產(chǎn)品串聯(lián)，為全面展開新零售提供更有力的產(chǎn)品支撐。

可以說，重新定義好產(chǎn)品，萬和目前已經(jīng)進(jìn)入備戰(zhàn)階段。