□ 四川航空信息技術(shù)管理部 宋世彬/文

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)最為關(guān)心的話題，從電算化提高辦公效率開始，企業(yè)信息化建設(shè)就成為許多企業(yè)轉(zhuǎn)型的法寶，少數(shù)企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時代數(shù)字化管理的先行者，極大提升了企業(yè)運行效率與發(fā)展。許多沒有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)被跨界，被顛覆，那些唯有跟上時代，大力投入信息化建設(shè)的企業(yè)才不會被數(shù)字大浪淹沒。當(dāng)然，知易而行難，許多企業(yè)的數(shù)字化探索都遇到系統(tǒng)孤島、數(shù)據(jù)不標(biāo)準(zhǔn)、流程割裂的問題，航空公司作為信息化應(yīng)用非常廣泛的企業(yè)尤其如此。如何實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，而任何一個系統(tǒng)工程首先就要有頂層設(shè)計來指明前進的方向，確定目標(biāo)，提出戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)推進。在此根據(jù)某航空公司的推行經(jīng)驗就“企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計”略作探討。

航企數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的困境

本質(zhì)上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是通過信息化技術(shù)手段推動和促進既有流程優(yōu)化再造，使系統(tǒng)進化和迭代，實現(xiàn)管理模式與商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，這是一個非常艱難的自我革新的一把手工程。但多數(shù)企業(yè)最初都存在把信息化建設(shè)當(dāng)成一個個軟件系統(tǒng)建設(shè)。需求來源于基層，或者認(rèn)為系統(tǒng)只是工具，有一個買一個，最終陷入專業(yè)買家的境地。

（一）由下至上的建設(shè)模式，流程割裂

是指由基層提出系統(tǒng)建設(shè)需求，管理者參與較少。這種情況比較普遍，各企業(yè)程度各有不同，參差不齊。較低水平的需求在一個部門內(nèi)部的流程也無法實現(xiàn)優(yōu)化再造，僅僅是崗位工作者電子化需求，主要實現(xiàn)崗位工作效率提升；其次是部門內(nèi)部能夠提出流程優(yōu)化再造，但跨部門的流程很難實現(xiàn)，缺乏協(xié)調(diào)機制，帶來的結(jié)果就是流程割裂，轉(zhuǎn)型困難。

（二）純項目外包的建設(shè)模式，系統(tǒng)孤島

是指完全依靠外包廠商建設(shè)信息化系統(tǒng)，企業(yè)主要做項目管理。這種情況是大多數(shù)企業(yè)的情況，尤其中小企業(yè)，中小企業(yè)由于規(guī)模與實力的原因，希望短平快實現(xiàn)業(yè)務(wù)效率提升，且規(guī)模小也就沒有轉(zhuǎn)型訴求，那么外包建設(shè)對于中小企業(yè)是較好的選擇。中大型企業(yè)有實力，規(guī)模大，需要轉(zhuǎn)型才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，走出中等規(guī)模陷阱，外包建設(shè)就存在較大問題。首先是企業(yè)各個業(yè)務(wù)板塊與部門的系統(tǒng)專業(yè)性不同，導(dǎo)致需要采購各種專業(yè)性系統(tǒng)，那么就存在多個廠商，不同廠商之間由于自身訴求或技術(shù)瓶頸，把一個項目建成一個系統(tǒng)，系統(tǒng)存在邊界，而邊界就是本次項目的需求，無法考慮也不會考慮流程整合問題；其次，即使企業(yè)會主動考慮流程整合，但由于廠商各自技術(shù)壁壘，無法實現(xiàn)跨系統(tǒng)實時聯(lián)動，而這種壁壘沒有信息化技術(shù)能力的企業(yè)很難判斷，為了強行實現(xiàn)付出高昂的代價；第三是即使技術(shù)上能夠?qū)崿F(xiàn)，由于各個系統(tǒng)建設(shè)時間先后不一，團隊各不相同，一開始沒有一個企業(yè)整體架構(gòu)為方向，沒有一套標(biāo)準(zhǔn)做控制，也無法實現(xiàn)系統(tǒng)整合，要實現(xiàn)就要推倒重來。

頂層設(shè)計是航企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必由之路

事實上，一些大企業(yè)早已認(rèn)識到上述問題，各自開出了自己的藥方，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化再造的能力主要還是依靠各業(yè)務(wù)部門（個別企業(yè)有專業(yè)的流程梳理團隊與IT團隊在一起），系統(tǒng)整合還是從信息技術(shù)層面來解決問題。大企業(yè)認(rèn)為主要是沒有掌握技術(shù)能力，掌握系統(tǒng)建設(shè)主導(dǎo)權(quán)，才出現(xiàn)無法整合的情況。因此，就采用自建有技術(shù)能力的IT團隊，把控整個系統(tǒng)建設(shè)環(huán)節(jié)，主要的模式有：

1.業(yè)務(wù)部門流程梳理+自主開發(fā)：業(yè)務(wù)提出需求，IT部門自主開發(fā)建設(shè)；

2.業(yè)務(wù)部門流程梳理+自主設(shè)計+外包開發(fā)：業(yè)務(wù)提出需求，IT部門自主掌握設(shè)計、代碼、產(chǎn)權(quán)，外包建設(shè)；

3.流程再造中心+系統(tǒng)建設(shè)：業(yè)務(wù)提出需求，流程再造中心再造流程，系統(tǒng)建設(shè)可采用前兩種方式建設(shè)。

可以看到，第一種、第二種模式強調(diào)技術(shù)整合，技術(shù)架構(gòu)設(shè)計、代碼、產(chǎn)權(quán)自己掌握，避免外包帶來的技術(shù)壁壘，區(qū)別在于技術(shù)隊伍的規(guī)模不同；第三種是少數(shù)企業(yè)采用，在IT部門設(shè)置流程再造中心或隊伍，強調(diào)全流程的流程優(yōu)化再造，是一群研究流程的技術(shù)人員，用信息化先進技術(shù)思維來創(chuàng)新企業(yè)流程。

上述模式，均擁有自主的設(shè)計能力，是實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，有了專業(yè)團隊，就能夠結(jié)合企業(yè)自身情況，量身打造自己的信息規(guī)劃與計劃，做好頂層設(shè)計，管理控制流程設(shè)計、架構(gòu)設(shè)計、數(shù)據(jù)設(shè)計，才能避免出現(xiàn)流程割裂、重復(fù)建設(shè)、系統(tǒng)林立、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一。

頂層設(shè)計是一套體系，是規(guī)劃目標(biāo)、實現(xiàn)手段方法、資源保障的綜合設(shè)計。根據(jù)前面做的分析，結(jié)合這些年的建設(shè)經(jīng)驗，我們提出企業(yè)信息化建設(shè)頂層設(shè)計的目標(biāo)定位是：統(tǒng)一思路、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一平臺、有機聯(lián)動、實現(xiàn)引領(lǐng)。具體來講，信息頂層設(shè)計應(yīng)該遵循三大目標(biāo)導(dǎo)向。

（一）業(yè)務(wù)層頂層設(shè)計，梳理公司核心業(yè)務(wù)邏輯

目前，多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)有“平臺化”的設(shè)計思路，平臺內(nèi)部相對整合，但各平臺之間相對獨立，缺乏有機聯(lián)動。

頂層設(shè)計思路主要是梳理核心業(yè)務(wù)邏輯，一般可以分為兩大流程再造。通過內(nèi)部價值鏈實現(xiàn)生產(chǎn)線層面的生產(chǎn)運行流程再造；通過外部價值鏈實現(xiàn)客戶線層面的運營服務(wù)流程再造。同時，部分基礎(chǔ)好的企業(yè)可進行大數(shù)據(jù)分析挖掘作為決策依據(jù)。

實現(xiàn)業(yè)務(wù)層頂層設(shè)計的核心是著力打造“一個中心，兩個全流程創(chuàng)新再造”。一個中心是公司數(shù)據(jù)運行、管理、分析中心；兩個全流程是運營全流程和服務(wù)全流程：在內(nèi)部實現(xiàn)公司內(nèi)部運營的全流程再造，打通管理與運營鏈條；在外部整合服務(wù)資源，梳理客戶服務(wù)全接觸點，以用戶體驗為中心打造統(tǒng)一客戶門戶，打通服務(wù)鏈條。

（二）技術(shù)層頂層設(shè)計，搭建核心業(yè)務(wù)技術(shù)架構(gòu)

在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上，許多企業(yè)主要依靠外部建設(shè)，缺乏內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。部分企業(yè)開始建立自己的標(biāo)準(zhǔn)，但由于缺乏核心技術(shù)能力，標(biāo)準(zhǔn)不全，更新跟不上技術(shù)進步，不同廠商之間也難以在實現(xiàn)技術(shù)架構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)上統(tǒng)一。

頂層設(shè)計思路主要是打造技術(shù)層五層技術(shù)架構(gòu)，即基礎(chǔ)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層、門戶層，每一層自主掌握核心能力。

基礎(chǔ)層以開源云平臺為基礎(chǔ)，立足建立雙活災(zāi)備；數(shù)據(jù)層以數(shù)據(jù)中心為核心，整合數(shù)據(jù)資源；服務(wù)層建立各應(yīng)用平臺化的服務(wù)中臺，將應(yīng)用系統(tǒng)與數(shù)據(jù)層分離，靈活可控，避免網(wǎng)狀接口；應(yīng)用層打造四大應(yīng)用平臺，平臺內(nèi)數(shù)據(jù)響應(yīng)快速，業(yè)務(wù)流程簡潔流暢；門戶層建立兩大統(tǒng)一訪問渠道，移動渠道與桌面渠道，集成所有應(yīng)用快捷使用，個人工作臺便捷辦公。

（三）組織層頂層設(shè)計，推行規(guī)劃設(shè)計會落地執(zhí)行

組織層是保障業(yè)務(wù)層與技術(shù)層頂層設(shè)計落地的組織形式，是企業(yè)信息化建設(shè)的決策機構(gòu)，這往往是許多企業(yè)忽視的地方，部分企業(yè)開始建立這樣的組織保障，主要從事投資決策與項目管理，缺乏對管理轉(zhuǎn)型與技術(shù)規(guī)劃設(shè)計的控制。

頂層設(shè)計思路：建立公司層信息化建設(shè)決策機構(gòu)，在管控投資決策、項目進程的同時，以例行組織規(guī)劃設(shè)計會和專項組織規(guī)劃設(shè)計會的形式，推動規(guī)劃整合各項頂層設(shè)計要求扎實落地。

搭建公司層信息化管理組織保障，持續(xù)優(yōu)化信息規(guī)劃與整合委員會、職能部門、業(yè)務(wù)部門的三級管理機制，在任務(wù)分解中加入頂層設(shè)計的任務(wù)分解和跟蹤落實，確保頂層設(shè)計有任務(wù)推動落地。同時，在項目立項啟動后和可行性研究前，以例行組織規(guī)劃設(shè)計會的形式進行項目頂層設(shè)計評估；根據(jù)項目建設(shè)情況、業(yè)務(wù)和技術(shù)發(fā)生較大變化情況，不定期的組織專項組織規(guī)劃設(shè)計會，對頂層設(shè)計進行整體評估和方案調(diào)整。

如何實現(xiàn)頂層設(shè)計的十大原則

目標(biāo)導(dǎo)向明確之后，緊接著就是我們的目標(biāo)行為。信息引領(lǐng)頂層設(shè)計推出后我們的日常工作需要遵循以下“十大原則”：

（一）業(yè)務(wù)梳理三原則：邊界清晰、流程銜接、創(chuàng)新同步

業(yè)務(wù)層的頂層設(shè)計，是梳理公司核心業(yè)務(wù)邏輯，實現(xiàn)信息化業(yè)務(wù)流再造，遵循原則為邊界清晰、流程銜接和創(chuàng)新同步。邊界清晰是在職責(zé)上明確責(zé)任范圍，合理厘清邊界，避免交叉重復(fù)和流程空白；流程銜接是梳理核心流程，避免各自為政，應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，兼顧不同部門、流程間的合理銜接；創(chuàng)新同步是避免不同業(yè)務(wù)間，創(chuàng)新度不匹配和不平衡，和在企業(yè)內(nèi)部，同一業(yè)務(wù)在不同部門間創(chuàng)新度不同步，要實現(xiàn)創(chuàng)新的同步協(xié)調(diào)和流程的運轉(zhuǎn)順暢。

（二）技術(shù)架構(gòu)搭建四原則：標(biāo)準(zhǔn)一致、體驗一致、模塊化微服務(wù)、掌握核心能力

技術(shù)層的頂層設(shè)計，是搭建能夠?qū)崿F(xiàn)核心業(yè)務(wù)的技術(shù)架構(gòu)，在移動平臺和桌面平臺實現(xiàn)統(tǒng)一，遵循原則為標(biāo)準(zhǔn)一致、體驗一致、模塊化微服務(wù)、掌握核心能力。標(biāo)準(zhǔn)一致是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)、接口標(biāo)準(zhǔn)和安全標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一一致，實現(xiàn)集成擴展；體驗一致是采用統(tǒng)一友好的前端設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，最終表現(xiàn)為“用戶操作體驗一致”，實現(xiàn)降低培訓(xùn)難度，提高系統(tǒng)快速推行、快速應(yīng)用、突破原有工作模式快速轉(zhuǎn)型，為達(dá)成公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，避免出現(xiàn)因系統(tǒng)界面不友好，操作不習(xí)慣，導(dǎo)致系統(tǒng)使用率低，錯過轉(zhuǎn)型最佳時機的風(fēng)險；模塊化微服務(wù)是建立通用模塊化微服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化的模塊組裝提高開發(fā)效率，降低安全風(fēng)險；掌握核心能力是注重核心能力的掌握，在總體可控的前提下，實現(xiàn)架構(gòu)平臺開放和拓展目標(biāo)。

（三）組織保障三原則：統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一思路、統(tǒng)一設(shè)計

組織層的頂層設(shè)計，是通過例行和專項規(guī)劃設(shè)計會形式落地推行，遵循原則為統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一思路、統(tǒng)一設(shè)計。統(tǒng)一目標(biāo)是以信息規(guī)劃與整合委員會明確的業(yè)務(wù)層、技術(shù)層、組織層三大頂層設(shè)計目標(biāo)為統(tǒng)一目標(biāo)；統(tǒng)一思路是以專項設(shè)計會為載體，按公司信息規(guī)劃要求，各平臺統(tǒng)一整體設(shè)計思路。統(tǒng)一設(shè)計是各平臺嚴(yán)格遵循公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，遵循統(tǒng)一架構(gòu)、數(shù)據(jù)、界面標(biāo)準(zhǔn)，通過規(guī)劃與整合委員會進行技術(shù)方案審定。

綱舉目張，某航企推行效果顯著

有了思路原則，必須制定具體的推行措施與計劃，充分考慮公司管理的實際情況，進行流程優(yōu)化，制定新的管理與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。某航空公司通過推行頂層設(shè)計，取得了良好的效果，預(yù)計困難阻力較大的情況并沒有發(fā)生。這得益于高層領(lǐng)導(dǎo)重視，推行措施接地氣，且多數(shù)部門早就在觀念上已經(jīng)接受了頂層設(shè)計的思想。也能充分理解唯有做好頂層設(shè)計推行，才能真正解決業(yè)務(wù)流程割裂、系統(tǒng)孤島、反復(fù)投入、周期長等問題，高層與各級干部員工均大力支持該項工作。

（一）業(yè)務(wù)流程再造成效明顯。2018年43個運行系統(tǒng)、24個服務(wù)營銷系統(tǒng)開展了流程整合優(yōu)化與變革，實現(xiàn)252個流程創(chuàng)新，尤其在AOC運行、風(fēng)險管理、EFB運行、電子任務(wù)書運行、機務(wù)工程管理與生產(chǎn)運行、業(yè)務(wù)一體化管理、機組排班、旅客全流程接觸點整合、機上餐食、線上補償金、客戶價值分析、跨渠道客戶信息共享等流程上效果顯著。其中僅電子化放行就將提高放行效率、準(zhǔn)確性與安全性，且成本也得到降低，每年節(jié)約上千萬費用；風(fēng)險管理與運行系統(tǒng)的打通，將風(fēng)險管理分析與措施直接對接融入運行系統(tǒng)，大大提升風(fēng)險管控的實時性與準(zhǔn)確性，將安全關(guān)口前移，保證飛行安全；全流程旅客服務(wù)大大提升精準(zhǔn)服務(wù)水平，讓旅客感受到貼心的服務(wù)。

（二）核心能力掌握提升快速，自主設(shè)計+人力外包的比例快速增加，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)建立完善。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的建立簡化了系統(tǒng)設(shè)計，降低了掌握系統(tǒng)核心能力的難度，加快了建設(shè)進程，降低了建設(shè)成本以及后續(xù)長期的完善升級成本。例如全年項目建設(shè)周期從之前的18個月降低到10個月；EFB中一項手冊下載功能，從幾十G下降到幾兆，全國全世界的專線費用大大降低，快速的下載提升了飛行準(zhǔn)備的效率；其次，系統(tǒng)按照標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，不同廠商開發(fā)的系統(tǒng)整合就從技術(shù)上變得容易。唯有技術(shù)整合實現(xiàn)，才能保證流程整合在系統(tǒng)中固化，也同樣大大降低整合成本，急迫的需求自己就升級了，保證現(xiàn)場運行中急需的要求，這些要求往往對安全運行非常重要，一般來自與局方與行業(yè)事件；同時，航空運行的不間斷性是基于系統(tǒng)運行不間斷，掌握核心能力對于系統(tǒng)維護保障、問題排除的及時性有著決定性的作用。

結(jié)束語：

要實現(xiàn)企業(yè)信息化頂層設(shè)計落地，關(guān)鍵在管理、關(guān)鍵在人才。一個企業(yè)的信息建設(shè)隊伍尤其要充分認(rèn)識頂層設(shè)計的重要性，不能陷入技術(shù)的小局，要轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)轉(zhuǎn)型的大局去開展信息化建設(shè)，實現(xiàn)“兩個轉(zhuǎn)型”：

職能轉(zhuǎn)型：信息化職能應(yīng)從以系統(tǒng)建設(shè)、預(yù)算管控、進度控制為重點向頂層設(shè)計管理、產(chǎn)品管理、流程創(chuàng)新、架構(gòu)管理、數(shù)據(jù)管理轉(zhuǎn)型。

人才轉(zhuǎn)型：人才技能應(yīng)從開發(fā)、維護向產(chǎn)品設(shè)計、流程再造、架構(gòu)設(shè)計、人工智能開發(fā)、數(shù)據(jù)價值挖掘拓展轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化只是一個新的開始，未來的智能化、智慧化更是努力的方向，而頂層設(shè)計是這一切的基石。