□ 中航鑫港擔(dān)保有限公司 于錫寶/文

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展過(guò)程中不可或缺、行之有效的管理工具，是能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法，是成功企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。按照中央政府批準(zhǔn)的《民航體制改革方案》實(shí)行體制改革后，國(guó)內(nèi)的機(jī)場(chǎng)集團(tuán)逐步走上了企業(yè)化運(yùn)作軌道。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，許多機(jī)場(chǎng)都意識(shí)到運(yùn)用先進(jìn)管理手段的重要性，而實(shí)施全面預(yù)算管理則是機(jī)場(chǎng)集團(tuán)實(shí)行企業(yè)化管理的必然選擇。

目前，大部分機(jī)場(chǎng)集團(tuán)都實(shí)行了全面預(yù)算管理，從實(shí)施的情況來(lái)看，部分機(jī)場(chǎng)已經(jīng)取得了一定的成效。但由于對(duì)全面預(yù)算管理理解的片面性和缺乏處理實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，多數(shù)機(jī)場(chǎng)未能取得預(yù)期的效果，本文就內(nèi)蒙古民航機(jī)場(chǎng)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題進(jìn)行探討。

全面預(yù)算管理的概述

(一)全面預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算管理是企業(yè)按照發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過(guò)層層分解，下達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立一套完整、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。

全面預(yù)算管理較好地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部控制職能，涵蓋了企業(yè)的投資、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等企業(yè)所能涉及的方方面面，控制貫穿于全面預(yù)算管理的全過(guò)程，使企業(yè)從關(guān)注經(jīng)營(yíng)成果延伸到經(jīng)營(yíng)過(guò)程和資本資產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程，是企業(yè)全過(guò)程、全方位及全員參與的預(yù)算管理。

(二)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。完整而科學(xué)的全面預(yù)算管理體系可以將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，以預(yù)算的形式分解到每個(gè)子公司和每個(gè)部門，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理整合使用，使企業(yè)的發(fā)展緊緊沿著制定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義主要有：

1.有利于企業(yè)進(jìn)行資源的合理配置

全面預(yù)算管理把握市場(chǎng)動(dòng)向，著眼企業(yè)全局，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)集團(tuán)各子公司和各部門使用資源的效率以及對(duì)各種資源的需求，將有限的資源進(jìn)行合理的規(guī)劃和配置，避免了資源浪費(fèi)和低效使用，進(jìn)而減少了決策的盲目性，進(jìn)一步提高了企業(yè)的綜合盈利能力。

2.有利于企業(yè)明確戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向

全面預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以細(xì)化，落實(shí)到最基本的單元，使預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，確保企業(yè)的總目標(biāo)建立在可靠可行的基礎(chǔ)之上，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)全面預(yù)算的編制，能夠?qū)⑵髽I(yè)的短期經(jīng)營(yíng)策略、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展方向具體化，以便明確企業(yè)各個(gè)部門的相關(guān)責(zé)任以及努力方向。

3.有利于企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核

全面預(yù)算管理是在對(duì)差異進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的，分解的預(yù)算目標(biāo)是對(duì)各部門進(jìn)行績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施全面預(yù)算管理，將預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析后，可以對(duì)各個(gè)部門以及每位員工進(jìn)行工作績(jī)效考核，并建立以此為依據(jù)的人事任免和獎(jiǎng)懲制度。

內(nèi)蒙古民航機(jī)場(chǎng)集團(tuán)在實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

內(nèi)蒙古民航機(jī)場(chǎng)集團(tuán)正式成立于2003年12月19日，經(jīng)營(yíng)、管理呼和浩特、包頭、呼倫貝爾、赤峰、錫林浩特、烏蘭浩特、通遼、烏海、阿爾山等區(qū)內(nèi)9家民用機(jī)場(chǎng)，受托經(jīng)營(yíng)管理鄂爾多斯、二連浩特、巴彥淖爾、阿拉善等4家機(jī)場(chǎng)，是一個(gè)以航空運(yùn)輸保障專業(yè)化管理為核心業(yè)務(wù)，集區(qū)內(nèi)機(jī)場(chǎng)規(guī)劃、機(jī)場(chǎng)建設(shè)、旅游、物流、商貿(mào)、建筑為一體的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)。

內(nèi)蒙古民航機(jī)場(chǎng)集團(tuán)內(nèi)各機(jī)場(chǎng)的規(guī)模大小、業(yè)務(wù)范圍不盡相同，但是在預(yù)算管理方面存在的問(wèn)題卻有相似之處，歸納如下：

(一)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，全員參與程度不夠

許多部門把全面預(yù)算管理看成是一種財(cái)務(wù)行為，片面地認(rèn)為，全面預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)管理部門對(duì)資金收支的相關(guān)計(jì)劃和措施，把全面預(yù)算簡(jiǎn)單地定位為財(cái)務(wù)預(yù)算，甚至定位為財(cái)務(wù)部門的預(yù)算，進(jìn)而認(rèn)為財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)該全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算的制訂和控制。錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)導(dǎo)致各部門只是編制自己的計(jì)劃，未能和其他部門進(jìn)行有效的溝通和協(xié)作，使全面預(yù)算管理的整體效果大打折扣。

在這種認(rèn)識(shí)下做出的預(yù)算，充其量只能稱得上是職能層次的預(yù)算，而不能涵蓋集團(tuán)公司層和部門層的所有管理內(nèi)容。缺少整合的思想，不能形成全面預(yù)算管理的協(xié)同效應(yīng)，沒(méi)有真正體現(xiàn)“全員參與、全面預(yù)算”的管理思想，沒(méi)有真正形成“人人頭上有指標(biāo)、人人心中有預(yù)算”的局面。

(二)資產(chǎn)關(guān)系尚未理順，導(dǎo)致權(quán)責(zé)利未能清晰分離

機(jī)場(chǎng)集團(tuán)與分、子公司的資產(chǎn)關(guān)系尚未理順，使以資產(chǎn)為紐帶來(lái)強(qiáng)化管理、以資產(chǎn)的價(jià)值最大化為目標(biāo)的集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展深層次問(wèn)題沒(méi)有解決，難以真正落實(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)懲措施，全面預(yù)算工作難度高。

(三)全面預(yù)算松弛，缺乏溝通，預(yù)算指標(biāo)有效性差

缺乏溝通，導(dǎo)致信息不對(duì)稱。在全面預(yù)算管理中，信息不對(duì)稱主要表現(xiàn)在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，下級(jí)管理者擁有與預(yù)算相關(guān)的信息，而上級(jí)管理者則不擁有。下級(jí)管理者參與預(yù)算編制，有利于上級(jí)管理者深入了解各部門的真實(shí)情況，而下級(jí)管理者憑借參與預(yù)算的信息優(yōu)勢(shì)，建立較為松弛的預(yù)算。

缺乏溝通主要表現(xiàn)在：分子公司與機(jī)場(chǎng)集團(tuán)溝通不夠，集團(tuán)公司與各分子公司的整體利益一致，各分子公司在編制預(yù)算時(shí)未能與集團(tuán)公司及時(shí)溝通，導(dǎo)致預(yù)算系統(tǒng)與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法銜接，背離既定目標(biāo)，無(wú)法推行；財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部門溝通不夠，預(yù)算工作最終是以財(cái)務(wù)報(bào)表為成果，財(cái)務(wù)管理部未能明確地向業(yè)務(wù)部門闡述財(cái)務(wù)指標(biāo)的意義、計(jì)算口徑、數(shù)據(jù)的形成過(guò)程，導(dǎo)致最終的預(yù)算結(jié)果完整性差，協(xié)同性弱；部門的主要負(fù)責(zé)人與分管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)溝通不夠，財(cái)務(wù)預(yù)算涉及對(duì)還未發(fā)生事項(xiàng)的預(yù)測(cè)和判斷，而各部門主要負(fù)責(zé)人由于對(duì)集團(tuán)整體狀況的視角和認(rèn)識(shí)水平?jīng)]有達(dá)到一定的高度，或者沒(méi)有領(lǐng)會(huì)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖而存在片面性。

(四)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性或者戰(zhàn)略不明晰，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺少科學(xué)依據(jù)

全面預(yù)算管理是將機(jī)場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為行動(dòng)的有效工具，全面預(yù)算管理的過(guò)程是將發(fā)展戰(zhàn)略分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。我國(guó)機(jī)場(chǎng)屬地化改革以后，要求機(jī)場(chǎng)實(shí)行企業(yè)化運(yùn)作，但是很多機(jī)場(chǎng)依然沒(méi)有建立起企業(yè)化運(yùn)作的機(jī)制，沒(méi)有根據(jù)機(jī)場(chǎng)環(huán)境制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。沒(méi)有戰(zhàn)略，預(yù)算目標(biāo)就無(wú)法合理地分解并落實(shí)，就會(huì)出現(xiàn)按歷史經(jīng)驗(yàn)下達(dá)的利潤(rùn)或虧損指標(biāo)為起點(diǎn)的現(xiàn)象，預(yù)算自然會(huì)流于形式。有些機(jī)場(chǎng)雖制定了預(yù)算戰(zhàn)略，但其預(yù)算目標(biāo)的分解卻與戰(zhàn)略脫節(jié)，沒(méi)有將預(yù)算戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到預(yù)算指標(biāo)上。

(五)全面預(yù)算沒(méi)有按照預(yù)算流程進(jìn)行編制

全面預(yù)算是由業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、人工成本預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等一系列按照經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及相互關(guān)系有序排列的有機(jī)整體，編制順序上必須從業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)預(yù)算開(kāi)始，也就是從諸如職能部門、生產(chǎn)部門、分子公司開(kāi)始，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要、市場(chǎng)狀況、資源消耗等內(nèi)容，先編制各自的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算，然后配合經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展需要編制投資預(yù)算，最后歸集到財(cái)務(wù)管理部形成財(cái)務(wù)預(yù)算。經(jīng)過(guò)自下而上、自上而下、上下結(jié)合的多次反復(fù)研究，形成最終預(yù)算，經(jīng)公司最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級(jí)下達(dá)各部門執(zhí)行。

但是，目前很多機(jī)場(chǎng)的預(yù)算都是由財(cái)務(wù)管理部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)逐年估計(jì)，通過(guò)“拍腦袋”包辦的，導(dǎo)致預(yù)算未能滿足實(shí)際生產(chǎn)的需求，預(yù)算方案不科學(xué)、不實(shí)際；部分機(jī)場(chǎng)采用基層單位上報(bào)預(yù)算項(xiàng)目的方式，上報(bào)后由財(cái)務(wù)管理部審批，顯然比自上而下“拍腦袋”編制預(yù)算的方法更合理一些。

采用上報(bào)預(yù)算的方式，雖然能夠調(diào)動(dòng)基層人員參與預(yù)算的積極性，但同時(shí)也不可避免的會(huì)出現(xiàn)資源浪費(fèi)的情況：上報(bào)預(yù)算時(shí)寬打窄用，以便在績(jī)效考核時(shí)，不會(huì)因?yàn)槌鲱A(yù)算而受到懲罰；年底之前用完全年預(yù)算，為下一年部門預(yù)算的增長(zhǎng)留出空間。

(六)預(yù)算執(zhí)行缺少控制，“軟預(yù)算”特征明顯

在全面預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，需要貫徹“剛性原則”，按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，這樣才能保證預(yù)算控制的有效性。機(jī)場(chǎng)集團(tuán)尚未建立完善的全面預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度。在預(yù)算的控制過(guò)程中，預(yù)算執(zhí)行者通常以業(yè)務(wù)的特殊性為理由，對(duì)超預(yù)算和無(wú)預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，投資與成本預(yù)算隨意調(diào)節(jié)，寅吃卯糧，增大了業(yè)務(wù)開(kāi)支的隨意性，使預(yù)算失去嚴(yán)肅性和約束力，造成編制的預(yù)算嚴(yán)重偏離執(zhí)行的結(jié)果，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

(七)責(zé)任不明確、激勵(lì)機(jī)制不健全

機(jī)場(chǎng)集團(tuán)為了提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效能，集團(tuán)內(nèi)的機(jī)場(chǎng)都實(shí)行了預(yù)算歸口管理，如辦公室歸口管理辦公用品、招待費(fèi)等；規(guī)劃發(fā)展部歸口管理固定資產(chǎn)審批及計(jì)劃投資項(xiàng)目等；綜合保障部歸口管理地運(yùn)費(fèi)、油耗、資產(chǎn)購(gòu)置等。但是由于歸口管理部門的責(zé)任不明確，職責(zé)發(fā)揮不充分，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果并不好。

全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，應(yīng)該重視它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整，忽略任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制不合理，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不客觀，容易挫傷員工的積極性，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算管理不被認(rèn)同。

關(guān)于完善內(nèi)蒙古民航機(jī)場(chǎng)集團(tuán)全面預(yù)算管理的建議

(一)摒棄錯(cuò)誤觀念，培育“全員參與”的企業(yè)文化

將預(yù)算管理當(dāng)作是財(cái)務(wù)管理部門的事情，其他部門只提供預(yù)算管理所需要的輔助數(shù)據(jù)，這是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。全面預(yù)算管理是企業(yè)保證戰(zhàn)略實(shí)施的一種手段，對(duì)資源在企業(yè)內(nèi)部的配置有著直接的影響。一方面，全面預(yù)算管理把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為出發(fā)點(diǎn)，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化和落實(shí)；另一方面，企業(yè)運(yùn)用價(jià)值管理的手段實(shí)施全面預(yù)算管理，促進(jìn)公司內(nèi)部資源的整合，將各個(gè)部門的崗位職責(zé)具體目標(biāo)和集團(tuán)的價(jià)值相聯(lián)系，使得對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的考核更加具有導(dǎo)向性和系統(tǒng)性。只有建立在對(duì)集團(tuán)價(jià)值鏈進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上制定的預(yù)算，才能保證集團(tuán)各分子公司和各個(gè)部門之間的利益得到有效的協(xié)調(diào)，進(jìn)而促進(jìn)集團(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造。

財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用，主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，采用價(jià)值形式反映各業(yè)務(wù)預(yù)算情況，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)科學(xué)的控制行為，涵蓋企業(yè)所能涉及的所有方面，具有全員參與的特征。所以，集團(tuán)公司要注重培育、宣傳“全員參與”的企業(yè)文化，進(jìn)而保障全面預(yù)算管理更好的實(shí)施。

(二)細(xì)化全面預(yù)算的目標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)合理的全面預(yù)算組織體系

理清企業(yè)集團(tuán)與分子公司的權(quán)責(zé)歸屬，是全面預(yù)算管理順利運(yùn)行的基本條件。細(xì)化全面預(yù)算的目標(biāo)，應(yīng)將預(yù)算的總目標(biāo)劃分成相應(yīng)的分預(yù)算，規(guī)定執(zhí)行分預(yù)算的具體部門，分預(yù)算的執(zhí)行部門可以將分預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，交與下級(jí)部門完成，使得每個(gè)部門都成為全面預(yù)算管理的責(zé)任中心，形成全面預(yù)算管理的職責(zé)網(wǎng)絡(luò)。

隨著現(xiàn)代化企業(yè)制度改革的深入，許多企業(yè)都實(shí)行了集團(tuán)化管理，多層級(jí)的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。明確預(yù)算審批機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算工作組的職責(zé)，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，預(yù)算管理委員會(huì)作為全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，審查批準(zhǔn)整合企業(yè)的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和決策的執(zhí)行組織。子公司和參股公司應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。

(三)制定全面預(yù)算管理制度，兼顧剛性與彈性的原則編制預(yù)算

制定健全有效的全面預(yù)算管理制度，是保證預(yù)算得以準(zhǔn)確執(zhí)行的前提。企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，應(yīng)從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，明確全面預(yù)算管理的目的、原則、內(nèi)容、管理體制、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)、權(quán)限等，預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控、評(píng)價(jià)和考核等各環(huán)節(jié)的工作流程和內(nèi)容，制定與本企業(yè)相適應(yīng)的全面預(yù)算管理制度，使全面預(yù)算管理的過(guò)程更加制度化、程序化和規(guī)范化。

全面預(yù)算的編制和執(zhí)行必須強(qiáng)調(diào)剛性原則。然而，貫徹預(yù)算的剛性原則，并非不考慮全面預(yù)算環(huán)境的變化、公司業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場(chǎng)變化對(duì)預(yù)算指標(biāo)的影響，而是要按照嚴(yán)格的程序調(diào)整預(yù)算，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。全面預(yù)算管理工作中，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地建立預(yù)算的全員參與機(jī)制。

(四)加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行與控制

企業(yè)在抓好全面預(yù)算管理事后考核評(píng)價(jià)工作的同時(shí)，應(yīng)不斷完善預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控體系，及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差動(dòng)因，快速采取糾偏行動(dòng)，而不是等到偏差產(chǎn)生后，進(jìn)行事后的處置。企業(yè)應(yīng)設(shè)置專業(yè)的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控部門，該部門直接隸屬于預(yù)算管理委員會(huì)，專門監(jiān)控企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況。

企業(yè)要嚴(yán)格遵守全面預(yù)算管理的流程和制度，不搞特殊，使各項(xiàng)預(yù)算都處在一個(gè)可控的狀態(tài)。在預(yù)算的編制過(guò)程中，各責(zé)任主體都可以充分地表達(dá)自己的意見(jiàn)和建議，進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。但是，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)確認(rèn)，任何單位和個(gè)人都必須嚴(yán)格遵照預(yù)算執(zhí)行，不能因?yàn)橐恍┨厥馇闆r就網(wǎng)開(kāi)一面，否則將嚴(yán)重影響預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

(五)完善預(yù)算的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制，優(yōu)化公司的激勵(lì)制度

在設(shè)置和選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，要堅(jiān)持“以人為本”的原則，要充分考慮生產(chǎn)類、技術(shù)類、管理類等崗位的特點(diǎn)，結(jié)合管理層次、工作性質(zhì)、承擔(dān)任務(wù)等條件，將各級(jí)部門崗位的薪酬與業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況掛鉤，使全體職工為實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而努力。要采用定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，具體應(yīng)用時(shí)，靈活針對(duì)不同的分析對(duì)象采用不同的方法。

企業(yè)要把考核與獎(jiǎng)懲作為全面預(yù)算管理的重心，建立一個(gè)行之有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系，將預(yù)算責(zé)任與單位和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，尤其是要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，利用預(yù)算的激勵(lì)導(dǎo)向作用，提高企業(yè)對(duì)預(yù)算工作的重視程度，使預(yù)算成為約束企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法則，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)預(yù)算與績(jī)效考核之間的良性循環(huán)。

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效、實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)危機(jī)的法寶。全面預(yù)算管理是協(xié)調(diào)的工具，是控制的標(biāo)準(zhǔn)，是考核的依據(jù)，是推行企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ)，同時(shí)也是促進(jìn)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員自我約束、自我發(fā)展的依據(jù)。公司有預(yù)算不代表有好預(yù)算，有好預(yù)算也不代表能執(zhí)行好預(yù)算。所以，內(nèi)蒙古機(jī)場(chǎng)集團(tuán)要不斷更新觀念，明確當(dāng)前全面預(yù)算工作的重點(diǎn)和難點(diǎn)，建立與自身特點(diǎn)相適應(yīng)的全面預(yù)算管理控制體系，才能讓各個(gè)部門、各個(gè)分子公司將自身目標(biāo)與集團(tuán)公司預(yù)算整體目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，進(jìn)而提高預(yù)算管理的效果和效率。