董舒嫻

摘 要：本文旨在研究如何解決我國的大型零售企業(yè)目前在發(fā)展中存在的問題，建立和諧的長期均衡發(fā)展關(guān)系，進而實現(xiàn)我國連鎖企業(yè)能夠有所突破，使其發(fā)展壯大。本文在對濟南大潤發(fā)調(diào)查的基礎(chǔ)上，就如何通過發(fā)展來完善企業(yè)的運營工作作出分析。針對這些問題制定有效的推進方法。就超市零售業(yè)如何進行有效的推廣作出了建議。

關(guān)鍵詞：零售業(yè);發(fā)展;大潤發(fā)

一、超市零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

1.市場定位不合理

根據(jù)近幾年數(shù)據(jù)顯示，居民實際消費能力的增長速度遠遠低于大型零售超市的建設(shè)速度。目前我國零售企業(yè)，尤其是百貨超市和大型商場的定位幾乎都一樣，經(jīng)營品種千篇一律，只是片面的追求規(guī)模大、品種全，而忽視了最根本也是最重要的顧客需求。根據(jù)消費者的需求特點、需求層次的變化而定位的企業(yè)，才能在業(yè)內(nèi)突出。市場定位就是零售企業(yè)對消費群體以及市場的選擇，零售企業(yè)經(jīng)營能否成功和市場定位的準確性有著密不可分的關(guān)系。

2.品牌建設(shè)力度不夠

零售企業(yè)自有品牌可以被看作企業(yè)自身品牌的一種延伸。它的發(fā)展前景往往與零售企業(yè)的形象和口碑成正相關(guān)零售企業(yè)具備的信譽優(yōu)勢是顧客與其建立的信任和忠誠的紐帶。目前，我國零售企業(yè)在自有品牌開發(fā)方面幾乎處于起步階段，但發(fā)展速度和長遠發(fā)展?jié)摿Σ蝗菪∮U。早期國內(nèi)零售企業(yè)缺乏戰(zhàn)略高度的開發(fā)規(guī)劃，忽略了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，盲目的一味選擇高盈利的產(chǎn)品和熱銷的品種，結(jié)果差強人意。因此，不應(yīng)該把自有品牌當(dāng)作是盈利的工具，應(yīng)注重戰(zhàn)略的提升，才能對企業(yè)會帶來正面的影響。另一方面，定期對品牌需求進行調(diào)研也十分必要，關(guān)注顧客對品牌內(nèi)涵的需求，根據(jù)市場情況對產(chǎn)品進行調(diào)整，對自有品牌的發(fā)展進行相應(yīng)管理與維護。

二、以濟南大潤發(fā)為例研究零售業(yè)發(fā)展

（一）差異化、本土化定向模式

大潤發(fā)超市隸屬于臺灣潤泰集團，是一家大型連鎖量販店，成立于1996年。文化差異是大潤發(fā)剛剛邁進大陸市場以后所面臨的重要問題。在臺灣的大型超市，牛羊肉等肉制品，經(jīng)由加工廠切裝完成后再運進超市進行銷售。而在大陸地區(qū)，大潤發(fā)則入鄉(xiāng)隨俗，迅速調(diào)整為在當(dāng)場處理，并規(guī)劃好區(qū)域，師傅們現(xiàn)場操作，以滿足消費者“新鮮”的心理安慰。但即使這樣，全國各地的消費者在生活飲食的具體需求上存在巨大的差異，比如以面食為例，濟南屬華北地區(qū)，北方人愛吃面食，所以濟南的大潤發(fā)每天饅頭等面食的供應(yīng)量相當(dāng)大，不用擔(dān)心會產(chǎn)生滯銷問題。而在廈門等南方地區(qū)，面食供應(yīng)量則大大縮減。很早之前，大潤發(fā)的決策者曾理所當(dāng)然地認為，棉服、羽絨服在北方地區(qū)一定暢銷，因此將在華東地區(qū)銷售剩下的商品轉(zhuǎn)運去山東等北方地區(qū)賣，結(jié)果卻鮮少有人問津。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)北方地區(qū)冬季供應(yīng)暖氣，棉服、羽絨服需求不高。反而冷飲在寒冷的冬季卻十分暢銷，銷量是夏季的幾倍。因此，大潤發(fā)將大陸市場分為五大區(qū)域，分別是華東、華南、華中、華北以及東北。每個區(qū)域均設(shè)有區(qū)總部，各個區(qū)域都有相對應(yīng)的針對本區(qū)域的市場策略，以應(yīng)對各個地區(qū)的生活習(xí)慣，保證盡可能的徹底實行本土化。

2002年，濟南大潤發(fā)有限公司作為華北區(qū)總部正式成立。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，大潤發(fā)以其產(chǎn)品齊全、價格親民、服務(wù)周到深得濟南人民的喜愛，在濟南成功扎根，迅速突圍其本土品牌“銀座”，充分了解當(dāng)?shù)厝说纳盍?xí)慣及日常所需，比如賣場內(nèi)，特產(chǎn)區(qū)域的貨架上擺滿了濟南特產(chǎn)，增添了一份親切的氣息。

（二）衍生產(chǎn)物——“大拇指”、“優(yōu)紡”

隨著經(jīng)濟市場競爭的加劇，國外零售業(yè)巨頭占據(jù)國內(nèi)市場，大潤發(fā)面臨著日益增大的競爭壓力，和其他零售企業(yè)一樣，面臨兩種選擇，一是現(xiàn)有成熟品牌，二是樹立自有品牌。前者的優(yōu)勢是品牌已經(jīng)經(jīng)歷過成長期，可以在短期內(nèi)就能實現(xiàn)一定的銷量及額度。與此同時，零售企業(yè)的發(fā)展策略則成為商業(yè)現(xiàn)代化的重要內(nèi)容，零售企業(yè)在功能、價格、形象等方面提出設(shè)計要求，鎖定自己的目標(biāo)顧客群，提供個性化的服務(wù)和多樣性的產(chǎn)品，為顧客提供高性價比商品的同時，更在于獲得可觀經(jīng)濟效益。

大潤發(fā)于2007年9月推出了全新的自營品牌“大潤發(fā)品牌”。旗下“大拇指”、“優(yōu)紡”產(chǎn)品完全可以滿足市場的供需，在利用大潤發(fā)無形的形象值創(chuàng)造品牌產(chǎn)品，與同類的商品相比較，與企業(yè)自身形象掛鉤，充分激發(fā)了消費者的信任度。另一方面，在同等質(zhì)量的條件下，價格決定著自有品牌發(fā)展的走向。自有品牌以大潤發(fā)的名義銷售，省去了中間的經(jīng)銷商，減少了流通成本。省略了進場費和廣告費，商品價格與同類產(chǎn)品相比較，至少便宜了20%，而利潤卻高出了至少10%。性價比一直是廣大消費者較為關(guān)注的點，因此在商品質(zhì)量安全有所保證的前提下，自有品牌具有較強的競爭優(yōu)勢，大潤發(fā)的規(guī)模化發(fā)展呈現(xiàn)出縱向化發(fā)展優(yōu)勢，帶來巨大的收益。

（三）儲備人才，提升服務(wù)水平

大多數(shù)的大型超市在高峰時間段，人頭扎堆的現(xiàn)象隨處可見，超市的各個環(huán)節(jié)所提供的服務(wù)不到位，效率比較低下。超市內(nèi)部區(qū)域劃分不科學(xué)的情況，商品標(biāo)簽混亂，東西隨意放置，從而使得消費者不能保持一個愉悅的購物心情。建立與現(xiàn)代大型零售企業(yè)發(fā)展相匹配的人才隊伍，培養(yǎng)素質(zhì)高、服務(wù)技能強的精英人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。濟南大潤發(fā)新員工入職前都有三個月左右封閉式的訓(xùn)練期，配備有專門的培訓(xùn)基地和專業(yè)輔導(dǎo)人員，通過考核后才能順利上崗。科學(xué)的培訓(xùn)機制，對工作人員進行半軍事化的培訓(xùn)，強化工作技能的訓(xùn)練和服務(wù)意識的培養(yǎng)，綜合提高業(yè)務(wù)能力。作為華北區(qū)總部，華北地區(qū)大潤發(fā)超市的新進員工都必須到濟南接受培訓(xùn)，以保證上崗后能夠完美的應(yīng)對工作中的各種問題。

三、超市零售業(yè)發(fā)展對策

（一）利用本土化優(yōu)勢

一個地區(qū)所固有的文化屬性，必然會對外來客形成或多或少的壁壘。消費者的一切消費行為幾乎都是由根植于文化范疇的意識形態(tài)的影響下而產(chǎn)生的。超市零售業(yè)在入駐某一地區(qū)時，應(yīng)該充分利用其本土化優(yōu)勢，在文化差異的背景下重新進行市場定位，進而調(diào)整賣場的經(jīng)營種類，創(chuàng)新經(jīng)營的特色，最終形成獨特且競爭力強的行業(yè)結(jié)構(gòu)。贏得居民群眾的喜愛是企業(yè)走向成功的第一步，以人為本，才能步步為營。

（二）開發(fā)自有品牌

自有品牌是零售企業(yè)發(fā)展到一定程度而生成的附屬品，零售業(yè)在其自身發(fā)展達到一定規(guī)模后，進一步考慮實施自有品牌策略以達到盈利的目標(biāo)。零售業(yè)企業(yè)在做好市場調(diào)查后，收集整理信息并對其進行分析，在充分了解顧客需求及喜好的基礎(chǔ)之上，針對大部分消費人群的選擇意向，制定符合企業(yè)自身的策略，以資源優(yōu)勢商品作為研發(fā)對象研發(fā)新產(chǎn)品，自行生產(chǎn)或者選擇合適的廠家進行合作，并在超市賣場內(nèi)以自有品牌進行銷售。進行自有品牌生產(chǎn)沒有中間的流通渠道，盡可能降低成本，有助于企業(yè)的推廣，增加知名度和增強競爭力。

（三）增強內(nèi)在實力，擴大規(guī)模，保證質(zhì)量

企業(yè)自身規(guī)模是決定企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。從現(xiàn)有企業(yè)自有品牌和線上平臺的發(fā)展可以看出，自有品牌商品和網(wǎng)上商城均與零售企業(yè)規(guī)模的發(fā)展息息相關(guān)，擁有兩者的大多是實力雄厚的大型零售企業(yè)。擴大零售企業(yè)的規(guī)模實力，是實現(xiàn)零售業(yè)取得經(jīng)濟收益的重要舉措。在注重企業(yè)迅速發(fā)展的同時，更需格外注重其質(zhì)量，制定切實可行的質(zhì)量目標(biāo)，完善企業(yè)經(jīng)營監(jiān)控體制，嚴格把控產(chǎn)品的質(zhì)量安全，穩(wěn)固競爭市場地位。

（五）注重人才培養(yǎng)

企業(yè)成長的決勝點是人才，企業(yè)之間的相互競爭實際上就是人才之間的競爭。一個成功的企業(yè)，必然是能夠不斷聚集和造就人才的企業(yè)。國際上名號響亮的零售巨頭，一般都配備有專業(yè)的團隊。反觀國內(nèi)卻是普通工作員工過剩，缺乏適應(yīng)現(xiàn)代零售業(yè)所需要的專業(yè)人才和完善的人才培養(yǎng)機制，在信息管理、營銷策劃以及復(fù)合型管理方面明顯效率低下。我國零售企業(yè)應(yīng)積極吸取在積極國外的和經(jīng)驗，在其先進模式的基礎(chǔ)上，形成符合我國國情的機制。企業(yè)發(fā)展運營規(guī)模的同時，應(yīng)當(dāng)注重人才的重用以及培養(yǎng)，才能夠維持其在市場中的競爭優(yōu)勢。

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