劉玉華 王昌勝

校級學生中心定位在為學生服務、增長能力的功能上。我們希望自小就將“當官是為群眾服務”的種子植入孩子心田，同時在服務的過程中，增強服務的能力。

支持性：學生中心的教師以真誠、熱情的態(tài)度，讓學生感受到教育服務的溫暖，讓學生中心成為學生遇到困難時第一個想到尋求幫助的地方。

個性化：學生中心的個性化服務既能滿足更多孩子個性化成長需求，又能為教育者提供多元的教育服務，讓學生中心成為人人向往的地方。

因此，學生中心是一個“人在中央”的德育陣地，由教師支持中心、學生成長中心和家長互助中心三部分組成，承擔學校相應部分的德育工作，具體從團隊建設、運行職能和評價激勵三個方面展開。

學生中心主要為學生提供日常管理、志愿服務、活動策劃和組織等服務，為學校提供日常管理、信息傳達、督促反饋等服務，激發(fā)孩子成長的原動力，積極促進教師、學生、家長共同成長。

自下而上組建團隊

學校采取“競聘上崗，承諾服務”的方式成立學生中心，以培養(yǎng)孩子們的服務與責任意識為目的。基本原則為自愿報名、主動參與、競聘上任。主要流程為：少先隊發(fā)出倡議——學生自主申報——班級、年級競聘演說——學校巡回演說——投票選舉——公布任命——就職演說——培訓上崗。

雙向競聘。雙向競聘起初由學校少先隊提供崗位，向全校同學公開招聘，學生自主選擇報名、參與競聘演說、投票選舉、張榜公布。

申報過程中，孩子們要面臨選擇，是一個學習選擇的好時機;需要自己制作海報、宣傳，是推介自己的好機會;還要經(jīng)歷篩選的過程，體會競爭的殘酷;自然，也需要參與競聘演說，接受現(xiàn)場提問，一旦當選，就得兌現(xiàn)競選時的承諾……這些都是鍛煉能力的好時機。最具價值的應該是讓學生明白“當官是為群眾服務的”，承諾服務，責任為先。

案例：如何將服務的種子植入孩子心田？

每年9月下旬至10月上旬，學校都要進行學生會和班隊干部競選。孩子們戲稱這個競選為“總統(tǒng)選舉”。

以學生會選舉為例：學校會事先公布競聘崗位和職數(shù)，從大隊長到宿管部，所有的職務都公開選聘;孩子與父母、親朋好友協(xié)商后，先自主選擇崗位申報;接著在家長的幫助下制作競選海報和擬定競選演說稿，海報會張貼在顯眼位置展示一周;再利用班會時間，學校組織參選孩子進入每一個班級發(fā)表演說，承諾競選成功后的“施政”方案;游說拉票之后，要接受全校孩子的現(xiàn)場提問;然后由全校所有學生投票選舉，得票高者競選成功;最后在就任儀式上，不僅要面向全校師生發(fā)表“施政”演說，而且還要莊嚴重申競選時的服務承諾，每位干部的承諾，都以宣言的形式，張貼在公示欄。

每年的大選，學生、家長和教師都參與整個過程，競爭激烈且有序。鍛煉學生能力的同時，也是讓孩子們體會到“當官”更多的是責任，要為民服務。

案例： 如何面對失??？

一年一度“總統(tǒng)選舉式”的學生競聘開始了，孩子們精心準備了海報，一輪輪巡回演說，看到他們從怯弱變得自然、大方，真為孩子們高興！

在三年級組第一輪演說投票時，各方面都很優(yōu)秀的琪居然零選票，在她一回頭的瞬間掉下了眼淚，劉老師能讀懂她的淚水：她無法接受自己失敗。劉老師為琪擦掉淚水，接著引導：這個環(huán)節(jié)重點是對你們選舉者的一種測試，在我們生活學習中誰好與弱大家都看到了，但今天的這個活動就是看大家是不是帶著真誠去當裁判、看大家是不是可信的人……劉老師請上來了琪和另一個零選票的欽，讓全班同學再以同一方式選一次，這一瞬間琪后面的人最多，一小會兒后孩子們均勻地站在了兩人的后面……

這樣的競聘，讓孩子學會面對，變得堅強，更是教孩子做人原則、學會選擇的教育契機。

角色體驗。學生中心成員不僅參與值周，負責提醒、督促學生的日常行為，還主動策劃、組織學校大型活動。他們常常行走在學校的每一個角落，時時與人溝通、協(xié)作，服務意識和溝通能力顯著增強。孩子們還商議每兩月輪崗一次，以豐富自己的經(jīng)歷，體驗各部門的工作，不斷完善自己的思維和行動。

案例：如何輪崗？

五月的第一個周四，學生中心成員又聚在一起分享自己的小故事、小策略。生活部部長分享：上周在全校招募了餐廳志愿服務班級，連續(xù)一周開展服務工作，效果真好。體育部成員馬上提問，怎樣招募的？生活部長很快接話，“你可以加入我們的隊伍中來呀！”

孩子們紛紛提出，是否能定期換崗？怎樣換？換崗的標準是什么？風險是什么？怎樣規(guī)避……一場學生工作研究會拉開了序幕。

孩子們最后商定：a.換崗資格：月評價中被評為優(yōu)秀部門或優(yōu)秀學生干部;b.經(jīng)過再次演說投票，雙方部長同意后方可換崗;c.一次性人數(shù)比例不超過20%。孩子們在不斷地挑戰(zhàn)中，學會擔當，學做領導人。

涌現(xiàn)自組織。許多學生中心的孩子經(jīng)歷了輪崗換崗，對整個學生中心的工作了如指掌，他們逐漸從“管理者”轉(zhuǎn)變成“服務者”，我們嘗試老帶新結(jié)對子——“影子工程”，新部長和成員負責組織開展工作，老干部負責指導工作，意味著層級的遞增，伴隨著服務能力的提升，孩子們開始自主地開展工作。

案例：如何發(fā)揮“老干部”的作用？

學校衛(wèi)生部成員發(fā)現(xiàn)近段時間校園衛(wèi)生不是很好，去請教上任部長。老部長特給力，馬上召集研討，讓大家先說說原因。

a.有個別班級放學時發(fā)點心，致使有亂丟現(xiàn)象;b.公共區(qū)域垃圾桶太少;c.主動彎腰撿垃圾的同學很少，保潔意識不強。

針對原因再給出具體策略：分頭到各班提醒在眼保健操后吃點心;開展一次“我是環(huán)保小衛(wèi)士”的主題升旗儀式;嘗試評選“衛(wèi)生免檢班級”“環(huán)保小衛(wèi)士”……孩子們一下子豁然開朗，即刻開始行動。

新成員的問題解決了，老干部的潛力發(fā)揮了，“影子工程”讓孩子們學會了自己解決問題，實現(xiàn)了自我管理！

案例：學生干部輪流做真的公平嗎？

按慣例，學生會退下來的老干部，要對新上任的干部進行培訓和幫扶。晶負責指導廣播站，可指導了兩次后就難覓身影了。晶道出實情：太小兒科了，沒挑戰(zhàn)。從文藝部長退位下來的晶，心里瞧不上這活兒，覺得自己應該有更大的平臺。

每年更換學生干部，初衷是給更多的孩子機會，給每個孩子搭建平臺。但是，晶的案例值得反思（姑且不談晶不履職、不堅持是否恰當）：學校沒能給晶搭建適合她成長的平臺。

這是一個教育悖論：為了公平，讓更多的孩子都有機會參與管理，卻剝奪了更適合做管理的那部分學生的機會。讓適合做管理的孩子多些機會，能力成長勢必更快，對社會貢獻可能更大?，F(xiàn)在為了照顧其他孩子，機會沒了，是不是新的不公平呢？

雖然我們也成立了“老干部指導團”，以老帶新，但畢竟不是親自實踐。如何抉擇？經(jīng)過討論我們達成共識：小學階段的目標是讓孩子經(jīng)歷更多的角色體驗，在體驗中發(fā)現(xiàn)自己適合做什么不適合做什么;在“做好”與“發(fā)現(xiàn)自己適合做什么”之間，更在意讓孩子發(fā)現(xiàn)自己的興奮點在哪里。人一旦有了目標，就好比裝上了一個發(fā)動機，可以自主前行。因此我們還是堅持干部輪流擔任。

管理學上有一句話：管理的藝術就是在不使人們變成經(jīng)理的前提下提升他們（比爾·蓋茨）。能否讓“晶們”在不再擔任部長的前提下，也同樣發(fā)展他們的能力？

于是，我們大力提倡建設學生自主社團，引導晶這樣的孩子根據(jù)自己的特長，組建并經(jīng)營自己的社團。社團不是行政組織，更需要個人魅力，能更好地鍛煉組織能力和領導力。當然，孩子畢竟是孩子，最初還是需要教師的指導和幫助，這便是教師存在的價值。（待續(xù)）

責任編輯/周小益