海外EPC項目責任成本管理探討

韓佳藝

(中國土木工程集團有限公司 北京 100038)

1 引言

責任成本管理是將責任預算的項目成本，以責任制的形式，落實到各職責單位或責任人，并最終通過考核來兌現(xiàn)的管理方法[1-2]。責任成本管理的本質(zhì)是成本責任制。包含設置項目組織機構、編制項目預控方案、測算項目責任預算、確定績效考核目標、過程控制管理、責任核算與分析、考核兌現(xiàn)等具體內(nèi)容[3]。

海外EPC項目具有標準高、要求嚴、合同關系復雜、施工周期長等特點，管理難度較大。通過責任成本管理把責、權、利統(tǒng)一，堅持精細化施工管理，充分發(fā)揮團隊力量、調(diào)動全員積極性，可以達到創(chuàng)譽創(chuàng)效的目的。

本文以海外某EPC高速公路項目為例，探討責任成本管理的具體實施過程。

2 責任成本管理實施過程

2.1 成本預控

成本預控針對項目實際情況，依托合同交底，在項目初始階段，依次確定項目組織管理機構、作業(yè)層管理模式；依據(jù)項目管理的職責分工，組織工程設計、完成施工作業(yè)分解，并逐一進行資源配置等工作。其內(nèi)容主要包括項目組織機構的設置、施工組織設計確定，在資源和成本上，實現(xiàn)預控物資材料、機械設備、現(xiàn)場管理費等內(nèi)容[4]。

2.1.1 組織機構設置

項目管理應根據(jù)工程投資規(guī)模、任務特點和所屬工程公司的專業(yè)特長、資源分布、任務儲備等，科學確定項目組織管理模式。項目組織架構分解，是落實責任成本管理方法的初始環(huán)節(jié)，也是基礎。

針對此海外EPC公路項目，在項目籌劃階段，經(jīng)過分析比選，明確通過組建內(nèi)部聯(lián)合體項目部進行項目管理，該內(nèi)部聯(lián)合體由單位甲、乙、丙聯(lián)合組成，依據(jù)三方各自優(yōu)勢，責任分工明確。

(1)單位甲。在路基、路面施工及機械設備管理方面優(yōu)勢明顯，故由其負責全標段路基、路面工程的施工。

(2)單位乙。在結構施工方面經(jīng)驗充足，故由其負責全標段構筑物施工。

(3)單位丙。利用公路設計專業(yè)優(yōu)勢，負責對接EPC總承包部的設計單位，提供合理化建議，并幫助項目完成設計優(yōu)化工作。

除此以外，綜合項目內(nèi)外，又將項目責任縱向分為當?shù)亟?jīng)營單位和聯(lián)合體項目部兩大責任主體。

(1)當?shù)亟?jīng)營單位的責任為:

①宏觀管控，項目服務、監(jiān)督；

②稅務籌劃；

③大宗設備物資的國內(nèi)集采和產(chǎn)權管理，為項目部辦理國內(nèi)各種報批手續(xù)。

(2)聯(lián)合體項目部的責任為:

①制定各項管理規(guī)章制度；

②對外商務管理，與EPC總承包部進行對接以及對工區(qū)的驗工計價；

③制定項目施工組織計劃，并依據(jù)組織計劃對工區(qū)的成本、質(zhì)量、進度、施工安全予以管理；

④負責項目主要物資設備的采購、清關、維修保養(yǎng)以及項目部的財務賬戶管理等。

2.1.2 制定預控方案

項目成本預控方案應針對項目實際情況編制，以業(yè)主合同交底、詳細研究合同履約為前提，以創(chuàng)效、創(chuàng)譽為主線，通過制定全面完整的項目預控方案，達到防控項目管控各類風險的目的[5]。

由于項目所在地在海外，具有資源組織困難，周期長的特點。由此，在項目啟動初期，通過制定《項目管理實施規(guī)劃》并予以分解落實。通過分析工程范圍、明確各項目標、落實各項責任、確定資源配置，綜合考慮規(guī)劃項目實施的三大要素，即人員、機械及材料，確保各方順利高效的運用到項目。

(1)材料規(guī)劃

該項目碎石需求量約150萬m3，但所在國地材資源產(chǎn)量少、運距遠，如等全線各標段均施工再采購，供應量及價格必存在問題。為此，項目部超前謀劃，在開工階段，即從500 km外運輸碎石到工地儲存，待全線施工材料價格上漲后，本項目碎石儲備工作已基本完成。

(2)財稅規(guī)劃

項目所在國財稅特點是稅制復雜，稅種繁多，征管環(huán)境嚴格，稅收制度不穩(wěn)定等。針對此形勢，通過多種規(guī)劃方式，如聘請當?shù)貙I(yè)財稅人員，設置外賬財務經(jīng)理和稅務專員；與本地聲譽好經(jīng)驗豐富的審計事務所合作等，從多方面保障項目稅務合法合規(guī)，降低稅務審計風險。同時密切關注國內(nèi)稅務相關政策，根據(jù)企業(yè)境外所得稅收抵免有關公告，申請抵免所得稅，實現(xiàn)了降稅增效的目標。

2.2 責任預算

責任成本管理和傳統(tǒng)成本管理的主要區(qū)別一是在于“責任”[6]，即將成本歸集的責任賦予給公司、項目群、項目或班組等對象；二是在于“分解”，首先指標要分解，不能單純談利潤；其次責任要分解，各管理層級都要落實責任[7]。

項目責任預算是確認績效考核指標的依據(jù)。責任預算的編制要根據(jù)現(xiàn)場實際情況，切實有效地核算責任預算收入和責任預算成本。責任預算收入要客觀預計分析業(yè)主或總包最終驗工計價的金額；責任預算成本是將成本進行人工費、材料費、機械費、分包費、項目管理費、財務費用等縱向分解，并能夠清楚預測項目未來的現(xiàn)金流走向。在責任預算的基礎上，先確定項目績效責任目標，然后逐層落實責任人，并以簽訂《項目管理目標責任書》等形式予以保證。

該項目依據(jù)內(nèi)部聯(lián)營體的組織模式，首先建立責任成本管理組織結構，制定管理制度；隨后測算出責任預算，確定項目目標責任成本，并依此制定《項目管理目標責任書》；在責任層級的劃分上，項目采取了由總而分的劃分方法，由總責任中心拆分至各子責任模塊，再由各子責任模塊拆分至生產(chǎn)終端，從而實現(xiàn)全員管理，責任到人。

2.3 成本過程管控

責任成本過程管控是在目標確定且責任劃分的情況下，對項目執(zhí)行過程中進行動態(tài)管理。管理以控制的方式為主，事無巨細。

該項目在施工過程管理中，有以下幾方面重點管控，并達到了良好效果。

2.3.1 設計管控

作為EPC項目，設計優(yōu)化是一切工程量控制的初始。堅持優(yōu)化設計，強化投資控制，不僅可能縮短工期，提升項目質(zhì)量，并且可為項目節(jié)省成本，提升最終項目收益，是項目良性運行的可靠保障[8]。

該項目充分利用內(nèi)部聯(lián)營體的專業(yè)優(yōu)勢，進行“全過程、全專業(yè)、全深度”的設計管理工作，從項目準備、勘察、設計、施工全過程，派遣專業(yè)工程師進駐EPC總包設計方共同辦公，組織人員對設計結果現(xiàn)場驗證，對梁型、路基填料、浸水路基防護措施等重大方案進行平行設計、深入論證，特別是在方案的適用性和經(jīng)濟性上，設計優(yōu)化的實現(xiàn)尤為重要。

2.3.2 設備管控

海外自有機械設備管理一直是施工企業(yè)的重難點，傳統(tǒng)的管理模式是集團公司以包代管，雖管理輕松、租金穩(wěn)定，但往往由于過度使用和疏于保養(yǎng)，設備故障率、事故率、報廢率居高不下，設備完好率低、設備投資回收期長等一系列問題[9]。

本項目為公路項目，依托于機械化施工，設備種類多，需求量大，為避免出現(xiàn)上述設備管理問題，項目部采用“集團公司采購及租賃、項目部管理及維保、工區(qū)使用”的租賃管理模式，即集團負責采購全新設備并成為設備所有權人、租賃人；項目部受集團公司委托負責管理設備、代收租賃費、成立設備維保中心和配件中心并負責設備的維修保養(yǎng)；工區(qū)由設備承租人負責設備的使用與保管，同時要求其繳納設備租賃費。并根據(jù)此管理模式制定了相關設備管理辦法，定期考核，節(jié)獎超罰。

項目施工三年，設備完好率95%以上，設備成新率平均達到70%，并且租賃效益顯著，大大降低了設備原值的攤銷成本。

2.3.3 技術優(yōu)化

項目部提倡“技術經(jīng)濟”，在多個環(huán)節(jié)融入了新技術。

(1)網(wǎng)絡計劃技術

由于施工內(nèi)容多，工作面多，交叉作業(yè)及銜接工序頻繁，項目部利用網(wǎng)絡計劃技術，根據(jù)項目施工內(nèi)容和施工過程中各工序之間的銜接關系，動態(tài)調(diào)整各項工作計劃，重點保證關鍵線路上的關鍵工作，做好各道工序的搭接施工，合理調(diào)配工料機生產(chǎn)資料，提高施工工效，減少窩工、停工等現(xiàn)象。如基土方、路面基層、面層施工時，確保形成各工序無縫搭接，最大限度提高設備利用率；橋涵結構物施工，根據(jù)工料機保障情況，確保形成有節(jié)奏的流水作業(yè)。

(2)二維碼技術

在機械設備使用過程中，利用二維碼技術，以信息化的方式，結合系統(tǒng)代人，動態(tài)管理施工機械設備。不僅提高設備利用率，更能準確、高效完成設備管理臺賬。

新技術的應用可以提高施工效率，保證工期，并避免設備使用浪費，有效降低項目成本。

2.3.4 工藝優(yōu)化

項目部通過引進新工藝、新設備減少當?shù)貏诠すば偣て诘挠绊?，如高速公路新澤西護欄及路緣石施工，通過采用進口滑模機的現(xiàn)澆施工工藝代替?zhèn)鹘y(tǒng)預制安裝工藝，節(jié)約勞工成本，并縮短工期、保證質(zhì)量。

2.4 成本核算與分析

項目施工期間，按照“月重點、季全面、年綜合”的要求，定期開展成本核算與分析工作，確定盈虧狀況且分析原因，最終以此為依據(jù)，改進責任成本管理工作的各項工作。

核算分析首先要保證數(shù)據(jù)準確性[10]。成本數(shù)據(jù)不僅是成本管理部門的工作，還需要工程、財務、物資、人力等各部門各口徑共同配合，提供數(shù)據(jù)。海外人力緊缺，部分人員經(jīng)驗不足[11]，常將財務數(shù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)混淆，造成數(shù)據(jù)偏差。成本人員要明確財務口徑和成本口徑數(shù)據(jù)的差異。責任收入與財務的收款入賬數(shù)據(jù)不同，基本與產(chǎn)值一致，包含驗工計價、完工未計價，扣減超前驗工和虛驗工；責任成本除財務記賬成本外，還要加入已發(fā)生但暫未列財?shù)膽顿~款，扣減庫存材料等。

另外核算數(shù)據(jù)要保證一致性:

(1)口徑一致，即不直接采用財務數(shù)據(jù)，保證責任數(shù)據(jù)來源的統(tǒng)一；

(2)時間一致，即統(tǒng)一數(shù)據(jù)截止時間，當期收入和當期成本要對應；

(3)責任一致，即管理責任范圍內(nèi)，對公司、項目、班組等綜合評估，統(tǒng)一責任。

根據(jù)各口徑上報數(shù)據(jù)，要分析工料機、管理費等各項費用的節(jié)超情況，通過經(jīng)濟指標變化查找并分析問題。例如發(fā)現(xiàn)人工費與責任預算有偏差，要進一步分析是用工量偏差還是單價偏差，如用工量偏差是工期延誤還是測算不合理等原因，并根據(jù)分析結果及時糾偏，做好應對措施[12]。

本項目通過建立完整的成本核算臺賬制度，按月對項目綜合收益率、項目節(jié)超率、產(chǎn)值計價率和產(chǎn)值管理費率等指標進行核算與分析，及時找到與項目目標與計劃的執(zhí)行偏差，糾偏的同時，落實優(yōu)化策略。

2.5 考核兌現(xiàn)

成本分析的最終結果是建立在收益的基礎上，故此，對項目作業(yè)層的考核與獎罰兌現(xiàn)，應與項目的實際收益相匹配。

過程考核:每月總包組織進度質(zhì)量評比，項目部也通過節(jié)點工期，月度施工計劃完成情況，及百日奮戰(zhàn)等多種形式進行考核。

終期考核:以項目制定《項目管理目標責任書》為依據(jù)，對各層級責任人進行項目終期考核并兌現(xiàn)獎懲。

3 啟示

該海外EPC高速公路項目通過有效的責任成本管理，取得了良好的收益并提前結束工期，為項目管理提供了一種思路并獲得以下啟示。

3.1 強強聯(lián)合

建筑企業(yè)可優(yōu)先考慮內(nèi)部優(yōu)質(zhì)資源，強強聯(lián)合。通過明確分工、落實責任、優(yōu)勢互補、資源共享，形成合力，最大限度提高管理效率。

3.2 超前謀劃

把握EPC項目設計優(yōu)化環(huán)節(jié)，從源頭做好降本增效；提前做好成本預控方案，確認責任預算成本，制定績效管理考核目標，為項目成本控制提供綱領，為項目實際施工提供重要指導。

3.3 優(yōu)化設備管理

對機械設備密集型項目，在市場條件允許下，可考慮成立設備維保中心，全面負責設備維修保養(yǎng)。通過建立獎懲考核機制，最大限度發(fā)揮操作者愛護設備、保護設備的主觀能動性，有效提高設備完好率、成新率和利用率，并降低設備折舊成本。