赫爾穆特·科爾曼 蘇明月

最近，一本德國商業(yè)雜志為500家德國龍頭企業(yè)進(jìn)行了排名，排名是以成立日期、銷售額、員工數(shù)量和在海外市場的銷售額（出口加上外國子公司的銷售額）為標(biāo)準(zhǔn)的綜合排序。這些德國龍頭企業(yè)的海外市場銷售額大多占其總銷售額的80%到85%之間。而那些在海外市場銷售額只有65%的德國公司則主要是汽車等行業(yè)的OEM次級供應(yīng)商，而他們的客戶在海外市場的銷售額為80%。因此，這些供應(yīng)商是通過其客戶的出口進(jìn)行所謂的“間接出口”。

德國企業(yè)的出口額為什么會如此之高呢？這是可持續(xù)的嗎？這是理想的模式嗎？

德國企業(yè)全球化的歷史

歷史上隨著企業(yè)和商人的出現(xiàn)，出現(xiàn)了可以與帝王權(quán)力相抗衡的力量。這種影響力是以他們獨(dú)特的優(yōu)勢為基礎(chǔ)的。這些企業(yè)要么擁有寶貴的資源，比如擁有銀礦的福格爾家族（Fugger），要么能夠管理長途貿(mào)易。中世紀(jì)的絲綢之路就是一個(gè)很好的例證。在數(shù)百年時(shí)間里，因?yàn)檫M(jìn)口的香料和奢侈品都是以黃金和白銀支付，所以歐洲一直處于貿(mào)易逆差狀態(tài)。因此從某種程度上說，現(xiàn)代商業(yè)在發(fā)展的最初階段，全球商品交換就具有重要意義。

今天，歷史學(xué)家認(rèn)為，工業(yè)化和全球化是并行發(fā)展的。從這個(gè)角度來看，歐洲諸國對遙遠(yuǎn)地區(qū)的殖民，包括當(dāng)時(shí)令人羞恥的奴隸交易，都可以被解釋為為了商品交換的目的建立的國際網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)時(shí)英國工業(yè)化的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)紡織業(yè)，是建立在與印度的單邊貿(mào)易協(xié)定基礎(chǔ)上的。而19世紀(jì)的德國分裂成許多王國，當(dāng)時(shí)符騰堡（Württemberg）的企業(yè)不僅會向鄰國出口產(chǎn)品，而且他們已經(jīng)開始向其他國家進(jìn)行密集出口，交易金額驚人。創(chuàng)建于1867年的福伊特公司（Voith）現(xiàn)在是一家造紙和生產(chǎn)機(jī)械水輪機(jī)等工業(yè)品的跨國企業(yè)，但當(dāng)時(shí)對福伊特來說，奧地利是它的一個(gè)核心市場。因此福伊特于1905年在維也納附近設(shè)立了一家子公司，這家子公司還同時(shí)管理俄羅斯的重要客戶群，并開發(fā)中國市場？ 1907年這家子公司向中國交付了第一臺水輪機(jī)。西門子公司創(chuàng)立于1847年，早在1850年？ 也就是公司成立的第三年，西門子公司就把俄羅斯當(dāng)作了主要市場，并且在俄羅斯的市場規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過德國。同樣，博世（Bosch）早期對法國、英國和美國的出口額也超過了其在德國的銷售額。

德國工業(yè)在出口方面的早期優(yōu)勢的推動(dòng)因素是什么呢？博世的出口無疑是基于磁力啟動(dòng)器這一獨(dú)特的產(chǎn)品。但是，它的出口也是絕對必要的，因?yàn)槟菚r(shí)它的主要客戶―汽車制造商―主要是在法國和英國。因此博世要想生存，除了出口別無選擇。而對于其它德國企業(yè)，雖然它們并不提供獨(dú)特的產(chǎn)品，但它們也能以合理的價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品―因?yàn)槟菚r(shí)德國企業(yè)的工資明顯低于英國或法國（相關(guān)的背景我們已經(jīng)在前幾篇專欄文章進(jìn)行了介紹）。

綜上所述，德國企業(yè)實(shí)施全球策略的第一步，是從規(guī)模相對較小的國內(nèi)基地出口。兩次世界大戰(zhàn)之間，德國公司對外直接投資的主要目的就是出口。

20世紀(jì)的全球擴(kuò)張

二戰(zhàn)后，對于大公司來說，出口同樣至關(guān)重要，因?yàn)樵趹?zhàn)后初期，德國國內(nèi)市場并不大。直到20世紀(jì)60年代，德國市場的增長速度才達(dá)到足以雇用國內(nèi)的勞動(dòng)力，并填補(bǔ)這些產(chǎn)能空缺的水平。20世紀(jì)70年代，德國為了補(bǔ)償石油價(jià)格飆升導(dǎo)致的進(jìn)口總額的增加，不得不推動(dòng)出口。當(dāng)時(shí)，所有的產(chǎn)油國都要把他們的新財(cái)富投資到發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施和工業(yè)上。通常，伊朗、阿爾及利亞、尼日利亞等國家只跟那些在本國開設(shè)了工廠的供應(yīng)商簽訂大額進(jìn)口合同。

此外，巴西也是以這種方式吸引外資的先行者，巴西通過吸引外國投資者的投資政策或通過進(jìn)口合同來吸引外國投資者到當(dāng)?shù)赝顿Y。但是因?yàn)檫@些地區(qū)對于投資者而言并沒有合理的投資優(yōu)勢，因此在過去幾十年里這類投資都沒能幸存下來。巴西還通過高關(guān)稅壁壘吸引外國投資者到本地直接投資，以確保沒有關(guān)稅壁壘的生產(chǎn)商的高價(jià)格和高利潤。巴西和日本都曾經(jīng)夢想成為世界“工廠”，他們認(rèn)為，發(fā)達(dá)國家應(yīng)該把重點(diǎn)放在消費(fèi)上。當(dāng)然，后來的事實(shí)表明這些想法并不現(xiàn)實(shí)。50年后，巴西和日本都不再是世界市場上激進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)的競爭對手。

在企業(yè)全球化戰(zhàn)略中，曾出現(xiàn)過一個(gè)短暫的時(shí)期，人們試圖從過時(shí)的產(chǎn)品中榨取潛在的利潤。由于那些設(shè)計(jì)不太先進(jìn)的產(chǎn)品成本過高，無法在高成本國家生產(chǎn)，因此，人們將這些產(chǎn)品與舊的工廠設(shè)備一起，轉(zhuǎn)移到一個(gè)低成本的國家。然而，隨著這些轉(zhuǎn)移地成本的上升，導(dǎo)致產(chǎn)品成本同樣過高，無法產(chǎn)生足夠的利潤，因此這種策略不再是一個(gè)可行的全球化理念。

比如，在20世紀(jì)70年代后期和80年代，德國工業(yè)遭受了工資急劇上漲的沖擊，導(dǎo)致了對成本敏感的行業(yè)和企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)移到意大利或西班牙等國。隨著這些國家的成本也變得越來越高，這些行業(yè)和企業(yè)又不得不轉(zhuǎn)向葡萄牙或新加坡等國。但隨后這些國家也都不再是低成本國家了。

到20世紀(jì)80年代和90年代，為了進(jìn)入新市場，德國企業(yè)主要的外國直接投資首先進(jìn)入美國，然后進(jìn)入中國，以覆蓋這些市場。而德國作為企業(yè)總部所在地的國內(nèi)市場不再增長。因此在評估企業(yè)長期發(fā)展時(shí)，我們看到，德國企業(yè)的增長幾乎完全是由國外市場的銷售推動(dòng)的。

因此，我們不得不說，在跨越百年的發(fā)展歷程中，走向國外的根本原因已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。

走向全球的推動(dòng)因素

如果我們再進(jìn)一步分析，我們就必須回答這樣一個(gè)問題：使德國工業(yè)和企業(yè)能夠?yàn)檫@些出口市場服務(wù)，并成功地啟動(dòng)外國直接投資的推動(dòng)因素是什么呢？

一般而言會有兩個(gè)方面的因素：國內(nèi)市場足夠大，使得投資者能夠開發(fā)出一個(gè)具有足夠資產(chǎn)基礎(chǔ)的商業(yè)模式；如果國內(nèi)市場足夠小，就會迫使一家想要尋求發(fā)展的公司轉(zhuǎn)向國外市場。德國屬于后一種情況。因此相比之下，國內(nèi)市場幾乎無限的美國企業(yè)面臨的出口相對壓力較小。

其他推動(dòng)因素包括英聯(lián)邦以外的許多國家采用了德國的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系。在許多國家都能找到講德語的國民，這無疑也是有幫助的。比如他們可能是在美國或巴西的德國后裔，也可能是在德國學(xué)校畢業(yè)的西班牙、伊朗、土耳其和其他國家的當(dāng)?shù)禺厴I(yè)生，或者是曾在德國學(xué)習(xí)的人才。相對而言，以日本公司為例，語言可能就是日本公司全球擴(kuò)張的一個(gè)障礙。在收購一家外國企業(yè)之后，為了確保該企業(yè)與日本總部保持密切聯(lián)系，通常需安置一個(gè)日本高層管理團(tuán)隊(duì)。這些人會講英語，但很少會講當(dāng)?shù)卣Z言―當(dāng)然，擁有大量日本移民人口的巴西是個(gè)例外。

因此，總體而言，全球擴(kuò)張得益于前幾代人奠定的基礎(chǔ)。它們不可能在十年內(nèi)就得以實(shí)現(xiàn)。然而，對基于全球同步設(shè)計(jì)的現(xiàn)代產(chǎn)品來說，不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)已不再是什么問題，而語言可能仍然是個(gè)問題。當(dāng)然，不同國家的現(xiàn)代文化也會導(dǎo)致差異性。

如何評估當(dāng)今全球化趨勢

我們發(fā)現(xiàn)，今天在國外建立本地增值機(jī)構(gòu)的有四個(gè)主要?jiǎng)訖C(jī)：

一是有些類別的產(chǎn)品制造是不能自動(dòng)化規(guī)模生產(chǎn)的，因此這些產(chǎn)品的生產(chǎn)就會轉(zhuǎn)移到低成本國家，從這些生產(chǎn)地再出口到世界市場。這種策略適用于所有的服裝、鞋類及類似產(chǎn)品。首先是款式和尺寸的差異，這些差異一定程度上無法采用自動(dòng)化的大規(guī)模生產(chǎn)；其次是時(shí)尚的變化，由于經(jīng)常變化的設(shè)計(jì)和材料，它們的生產(chǎn)制造需要大量的手工工序。但值得注意的是，這種現(xiàn)狀可能會被數(shù)字化徹底改變。完全自動(dòng)化的服裝制造將在消費(fèi)者市場完成―而且交貨時(shí)間非常短，而不是在另一個(gè)大洲制造完成。

二是對任何產(chǎn)品和市場來說，那些限定了客戶服務(wù)范圍的增值過程都適合放在離客戶較近的地方。比如物流設(shè)施、滿足客戶特定的調(diào)整或配置要求的裝配作業(yè)等。

三是為一個(gè)特定地區(qū)制造銷售產(chǎn)品，比如美國、中國等大市場就是如此。即使沒有明顯的成本優(yōu)勢，這種本地生產(chǎn)的策略也是合理的。如果一家跨國公司需要多個(gè)制造地點(diǎn)，明智的做法是，根據(jù)制造地點(diǎn)所處經(jīng)濟(jì)體的差異，對沖相應(yīng)的環(huán)境、匯率、能源供應(yīng)等風(fēng)險(xiǎn)。

四是對于小批量的高度專業(yè)化的產(chǎn)品，集中化的生產(chǎn)制造在德國這樣的發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中仍然是有利可圖和可持續(xù)的。值得注意的是，這類制造企業(yè)就是“隱形冠軍”，它們的出現(xiàn)有以下理由和條件：

？ 在本國有最先進(jìn)和最苛刻的客戶（如果沒有當(dāng)?shù)乜蛻?，這種制造策略便不適用—不妨看看紡織業(yè)從歐洲的退出）。

？ 規(guī)模效益比低工資效益更重要。

？ 產(chǎn)品需要復(fù)雜的設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)決定了成本的主要部分（更多的零件組裝起來成本更高）。因此，設(shè)計(jì)得益于制造、工程和研究的緊密結(jié)合。

？ 這些高度發(fā)達(dá)地區(qū)的集中化制造設(shè)施可有效利用鄰國供應(yīng)商的外包能力。就歐洲而言，東歐國家就提供了這樣的機(jī)會。

可以說，高投資、高生產(chǎn)率和與之相稱的自動(dòng)化流程的高容量，強(qiáng)化了集中化制造的這些優(yōu)勢。工業(yè) 4.0的一體化進(jìn)程很可能會使這些優(yōu)勢得到進(jìn)一步的增強(qiáng)。這也需要從產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品技術(shù)、服務(wù)要求和市場特性等不同方面，考慮各種動(dòng)機(jī)和進(jìn)行取舍。我們可以假定，世界上有足夠的需求，因此需要不同的能力。顯然，僅僅靠低工資是不夠的，而能力是最重要的。

沒有任何國家和地區(qū)能夠永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先

這就引出了一個(gè)問題：德國的高額出口盈余能否持續(xù)？我們認(rèn)為這種水平的盈余是不可持續(xù)的。我們之所以得出這一看似合理的推斷有多種原因。

目前，歐元被低估這一事實(shí)產(chǎn)生了一些混淆觀念，有可能誤導(dǎo)形勢。與美國相比，歐洲的情況并不好，較低的歐元估值就是一個(gè)反映。在歐洲，德國工業(yè)無論如何都是有競爭力的，其出口甚至從被低估的歐元中獲益。我們也可以換個(gè)說法，如果沒有歐元，那么德國貨幣對其他貨幣早已進(jìn)行了重新估值，從而會抑制出口盈余。

當(dāng)然，實(shí)現(xiàn)出口的前提是要有好的產(chǎn)品―德國企業(yè)以質(zhì)量著稱。但德國企業(yè)遲早會面臨在德國無法找到足夠的合格員工的困境，這會迫使它們將更多的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到海外子公司，從而會減少國家貿(mào)易順差。

我們認(rèn)為德國高額出口的不可持續(xù)性，是基于這樣的假設(shè)：沒有一個(gè)地區(qū)會永遠(yuǎn)領(lǐng)先所有其它地區(qū)（除非后者接受這種可憐的命運(yùn)）。任何國家和地區(qū)都做不到，德國也一樣。

專欄作者

赫爾穆特·科爾曼（Hermut Kormann）教授 從一家德國家族企業(yè)CEO的職位上退休后，在德國齊柏林大學(xué)（Zeppelin University）授課并研究家族企業(yè)的戰(zhàn)略和治理。此外，他還在數(shù)十家公司董事會任職，目前活躍在六個(gè)家族企業(yè)的董事會中。他經(jīng)常與中國的家族企業(yè)研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流，并與中國企業(yè)家定期研討。

蘇明月博士 擁有20年任職家族企業(yè)及民營企業(yè)總經(jīng)理和董事的經(jīng)驗(yàn)，其中有13年供職于跨國公司設(shè)在中國的子公司和中國的民營公司?，F(xiàn)居中國，教授EMBA課程。