廖顯

“戰(zhàn)略”一詞最早來源于希臘語“strategos”，是由軍事詞匯演變而來，原指的是軍事將領(lǐng)，后來也用于形容軍事總督。1960年以前，“戰(zhàn)略”一詞主要用于戰(zhàn)爭和政治，而不是商業(yè)。真正的戰(zhàn)略管理學(xué)科起源于20世紀50年代至60年代。在眾多早期貢獻者中，最有影響力的是彼得·德魯克、菲利普·塞爾茲尼克、阿爾弗雷德·錢德勒、伊戈爾·安索夫和布魯斯·亨德森。

彼得·德魯克在1954年出版的《管理實踐》一書中談到了基本的戰(zhàn)略問題：“……高層管理人員的首要責(zé)任是問一個問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？并確保仔細研究并正確回答?！彼麑懙?，答案是由客戶決定的。他建議應(yīng)設(shè)定目標的八個領(lǐng)域，例如市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、物質(zhì)和財務(wù)資源、工人的績效和態(tài)度、盈利能力、經(jīng)理的績效和發(fā)展以及公共責(zé)任。

1957年，菲利普·塞爾茲尼克（Philip Selznick）最初使用“特殊能力”一詞來指代海軍如何試圖將自己與其他軍種區(qū)分開來，他還正式提出了使組織的內(nèi)部因素與外部環(huán)境相匹配的想法?？夏崴肌·安德魯斯（Kenneth R. Andrews）在1963年將這一核心思想進一步發(fā)展為我們現(xiàn)在所說的SWOT分析（態(tài)勢分析法），其中根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)境中的機遇和威脅評估了公司的優(yōu)缺點。

經(jīng)過這些思想卓絕人士的論證與推廣，從20世紀60年代開始，許多公司開始建立戰(zhàn)略計劃職能部門，以開發(fā)和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的制定和實施流程。戰(zhàn)略逐漸被定義為“確定企業(yè)的基本長期目標，并通過采取必要行動方針來分配實現(xiàn)這些目標所必需的資源”。通常我們會簡單地將戰(zhàn)略管理描述為兩個主要過程：制定和實施。盡管在各類論述中有順序描述或更多細分，但實際上這兩個過程是迭代的，并且為彼此提供輸入。

戰(zhàn)略三部曲

除去公司董事會，以及高級管理層召開的方向性戰(zhàn)略會議以外，我們會看到戰(zhàn)略管理其實主要包括三件事，即：計劃、預(yù)算和績效，筆者稱之為戰(zhàn)略三部曲。受益于戰(zhàn)略誕生于軍事的背景，這三部曲可以被形象地比喻為，樹立作戰(zhàn)目標（計劃），配備作戰(zhàn)資源（預(yù)算），評估作戰(zhàn)成績與激勵（績效），并且每年不斷循環(huán)。

而戰(zhàn)略風(fēng)險是指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的影響。我們在專欄的系列文章里已經(jīng)提過，風(fēng)險的本質(zhì)是不確定性，而不是損失，因此，公司的戰(zhàn)略風(fēng)險管理，就是需要通過更加有效，甚至智能的信息傳遞方式來改變、提升戰(zhàn)略執(zhí)行中的管理能力，從而更好地規(guī)避、管理、快速解決這些“不確定”，從而避免損失。

有意思的是，在筆者以前幫助一些公司進行戰(zhàn)略計劃、預(yù)算與績效的治理過程中，發(fā)現(xiàn)很多公司的戰(zhàn)略執(zhí)行管理是基于Excel的，過程中充斥著大量的表格，包括不同部門的、不同版本的。事實上，這些重要的信息基于Excel來進行溝通，本身就是帶有風(fēng)險的―首先Excel的版本有很多，需要耗費大量的時間進行整理；其次，Excel流通過程中有人為篡改的可能性，甚至是人為失誤填錯的操作風(fēng)險。由此帶來的負面效果是，往往收到這些Excel的部門負責(zé)人會很痛苦，需要填寫大量的表格，并且不斷的確認，耗費大量的時間與精力，還有可能存在疏漏和隱患。有些公司甚至從半年前開始制訂計劃，但一直拖到第二年的期中才最終確定，過程中不斷修改，充滿了不確定性。另外，這些用Excel形式呈現(xiàn)的計劃，往往也需要一些專門人員進行設(shè)計、分發(fā)、匯總、確認，甚至有些公司會專門設(shè)置一個部門來處理這些“雜事”。其實無論計劃也好，預(yù)算也好，甚至績效，我們都需要更加強大并且簡潔的信息化工具來支撐，減少戰(zhàn)略制定的周期，并且能夠快速響應(yīng)一年當中發(fā)生的戰(zhàn)略變化。

首先我們需要建立能快速在三個重要部門當中進行溝通的工具，即橫跨銷售市場、財務(wù)以及人力資源。傳統(tǒng)使用Excel的缺點是無法形成統(tǒng)一的信息來源，那么如果我們能讓Excel僅僅只是充當一個信息輸入輸出的客戶端，而里面存儲的所有信息都會實時通過網(wǎng)絡(luò)匯總到后臺強大的數(shù)據(jù)庫當中進行統(tǒng)一計算，那么是不是可以加快戰(zhàn)略計劃、預(yù)算和績效的數(shù)據(jù)處理時間呢？這就需要建立信息化的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，包括銷售計劃績效管理，以及財務(wù)預(yù)算管理，并且對接人力資源管理，從而快速實現(xiàn)戰(zhàn)略管理信息化的價值：

從影響力低、效率低的Excel電子表格流程變遷到一個快速、高度參與的銷售績效與財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)；

從靜態(tài)的計劃、預(yù)算、績效變遷到動態(tài)的、橫向的、滾動的計劃、預(yù)算、績效管理；

從以財務(wù)為中心的計劃、預(yù)算管理方式，變遷到跟業(yè)務(wù)指標、企業(yè)運營掛鉤的計劃、預(yù)算、績效系統(tǒng)。

這樣整個企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行可以完全基于透明的系統(tǒng)實施―首先，銷售計劃績效管理，可以看到每個部門，甚至每個人正在跟進的客戶或項目，既得收益與預(yù)期收益一目了然，這樣銷售管理可以最大程度基于過去的績效情況制定新的銷售目標和任務(wù)，并且通過更好的管理獎勵計劃和更智能的管理銷售區(qū)域和配額，提高銷售業(yè)績和運營效率。其次，這些計劃制定以后，財務(wù)也可以通過預(yù)算管理系統(tǒng)快速匹配相應(yīng)批準的優(yōu)先級預(yù)算，并且通過實時連接營銷與人力系統(tǒng)，了解實際預(yù)算支出與新的預(yù)算需求，然后進行預(yù)算的滾動調(diào)整，從而動態(tài)響應(yīng)公司戰(zhàn)略變化。最后，所有的結(jié)果都匯總到績效系統(tǒng)，然后通過管理層進行績效打分和確認，形成最終的績效，再讓財務(wù)進行及時的現(xiàn)金激勵。

這樣的智能化推進是否存在必要性？從筆者親歷的戰(zhàn)略管理信息化變革中可以看到答案。澳新銀行是澳洲第三大銀行，業(yè)務(wù)覆蓋整個亞洲和大洋洲，在沒有實現(xiàn)高效的信息運作之前，其績效系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)之間每年都存在大量的金額差異―也就是實際發(fā)放的現(xiàn)金激勵與績效結(jié)果應(yīng)該發(fā)放的金額會有一定額度的差異―而這個差異甚至每年在數(shù)萬美元之內(nèi)都是被公司默認接受的，成為公司的沉沒損失，這也算戰(zhàn)略風(fēng)險比較直觀的顯性代價。

增加準確的戰(zhàn)略預(yù)測

有效地管理風(fēng)險一直是最成功的公司的試金石。但是，在當今充滿風(fēng)險的商業(yè)環(huán)境中，高管們很難相信他們的計劃和策略會按預(yù)期實現(xiàn)。一個很大的原因是，戰(zhàn)略風(fēng)險―那些影響或由業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策造成的風(fēng)險―可以比以往任何時候都更快地受到打擊，這是由迅猛的業(yè)務(wù)趨勢和諸如社交媒體、移動信息和大數(shù)據(jù)之類的技術(shù)創(chuàng)新所加速的。在創(chuàng)新曲線上落后的公司可能很快就會成為創(chuàng)新破壞的犧牲品。

可口可樂公司企業(yè)風(fēng)險管理總監(jiān)Phil Maxwell說：“過去，如果發(fā)生某些風(fēng)險，一家公司可能需要一個新聞周期來做出回應(yīng)。而現(xiàn)在，風(fēng)險的速度變得如此之快，因此必須有響應(yīng)速度比過去更快的準備。與三四年前相比，這是當今最大的差異之一?！?/p>

另外，除了這些創(chuàng)新帶來的不確定性戰(zhàn)略風(fēng)險以外，戰(zhàn)略風(fēng)險通常是組織為了擴大，甚至長期持續(xù)生存而可能必須承擔(dān)的風(fēng)險。例如，與開發(fā)新產(chǎn)品相關(guān)的風(fēng)險可能非常巨大？ 技術(shù)可能不穩(wěn)定，公司所面臨的競爭可能會嚴重限制銷售。但是，替代策略可能是在成熟市場中堅持使用產(chǎn)品，而這些市場的銷售是靜態(tài)的，最終可能會下降。

公司可能會在短期內(nèi)面臨其他戰(zhàn)略風(fēng)險，但會采取措施在更長的時間內(nèi)降低或消除這些風(fēng)險。此類風(fēng)險的一個很好的例子是，公司生產(chǎn)中使用的關(guān)鍵原材料的全球供應(yīng)波動，問題可能是全球性的，企業(yè)可能無法通過短期更換供應(yīng)商來避免。但是，通過長期重新設(shè)計生產(chǎn)流程，可以減少或消除對材料的依賴。

例如TCL公司的電視機制造業(yè)務(wù)，在近期公布的公司2019年中期業(yè)績報告顯示，上半年TCL公司全球電視機整體銷售量達到1553萬臺，同比增長17.9%，電視機出貨量市占率達14.3%，穩(wěn)居全球前二；其中TCL品牌電視機銷量達1031萬臺，同比增長33.1%，市場份額居全球第三。并且日本東芝、中國小米和樂視電視都是由TCL進行代工制造。但是整個制造供應(yīng)鏈過程中，該業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理受屏幕價格波動影響較大，甚至需要及時反映到終端銷售的成本當中。所以，TCL屏幕供應(yīng)的預(yù)測就顯得尤為重要了。

另一個需要預(yù)測的部分就是銷售績效，因為銷售績效的整體變化是會嚴重影響未來公司戰(zhàn)略部署的。所以，銷售績效必需實時與銷售管理進行連接，在系統(tǒng)設(shè)置上銷售績效系統(tǒng)（Sales Performance Management S P M）需要與客戶管理管理系統(tǒng)（C u s t o m e r Relationship Management CRM）進行集成，從而更好地進行銷售分析跟蹤與監(jiān)控，通過高級分析的引入，結(jié)合客戶數(shù)據(jù)可以預(yù)測銷售成功率，以及模擬銷售計劃變更的影響，快速形成對于銷售計劃和活動的深度洞察，從而在銷售計劃層面也可以最大程度地降低銷售變動帶來的戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險。

因此，在外部市場創(chuàng)新預(yù)測、關(guān)鍵材料供應(yīng)預(yù)測，以及銷售績效預(yù)測三個方面，都是戰(zhàn)略管理預(yù)測需要關(guān)注的重點。谷歌是世界上最成功的公司之一，2017年他們的收入超過了1000億美元。一家免費提供大部分產(chǎn)品的公司如何做到不足20年的時間，就從一家創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)最賺錢的公司之一？使谷歌如此成功的秘訣是什么？眾所周知，谷歌通過向網(wǎng)站投放廣告賺取了大部分利潤，該業(yè)務(wù)在2011年占谷歌收入的96%。該行業(yè)的競爭者包括微軟和雅虎等公司，但它們的表現(xiàn)始終被谷歌超越。谷歌的優(yōu)勢在于廣泛運用高級的數(shù)據(jù)分析來確定哪些主機網(wǎng)站最有可能吸引感興趣的客戶為其廣告主帶來流量。戰(zhàn)略管理的智能化變革有許多可從谷歌學(xué)習(xí)的經(jīng)驗教訓(xùn)。

如今，大多數(shù)成功的企業(yè)都在應(yīng)用數(shù)據(jù)分析原理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，并提高運營效率。在外部技術(shù)創(chuàng)新上進行技術(shù)評估與預(yù)測，引入新興信息技術(shù)，避免機會成本；在關(guān)鍵原材料上進行價格預(yù)測，避免波動性帶來的不確定性；在銷售領(lǐng)域，數(shù)據(jù)分析可用于識別趨勢，提高銷售成功率和增加收入。這些都是有效戰(zhàn)略管理的范疇，通過提供戰(zhàn)略管理的數(shù)據(jù)洞察能力，從而最大限度避免戰(zhàn)略風(fēng)險帶來的損失。

強化戰(zhàn)略管理的信息化過程，增加戰(zhàn)略預(yù)測能力，是管理戰(zhàn)略風(fēng)險的最佳實踐建議。