淺談EPC 總承包項目的費用控制

程楠(中石化上海工程有限公司，上海 200120)

1 設計階段

1.1 在限定的投資內，優(yōu)化設計方案

設計階段是總承包項目的關鍵階段，作為以設計為龍頭的總承包項目，在設計階段采用設計與費用相結合的控制方式，讓設計人員具有一定的經濟意識，以達到優(yōu)化設計方案，對降低工程投資具有很大的優(yōu)勢。設計階段的費用控制對于整個項目投資階段的費用控制占有很大的份量，因此，設計階段的費用控制是重中之重。采用適當?shù)脑O計標準，按照批準的投資估算控制基礎設計，再按照批復的基礎設計概算控制詳細設計，在保證項目達到使用功能，滿足業(yè)主要求的前提下，按照批復的投資嚴格控制設計，保證不超過投資限額。目前，基本都采用項目的下一階段的投資不超過上一階段的投資限額，以達到控制投資的目的。但是這僅僅是限額設計的一方面，限額設計的另一方面是指項目局部按設定投資限額達到設計技術要求。這對設計人員以及費控人員提出了更高的要求。目前我們公司正在調研過度設計的問題。過度設計帶來的影響和危害越來越大，直接影響公司的競爭力，影響公司直接效益。過度設計的產生跟設計人員經濟意識薄弱有很大的關系。設計人員沒有較強的經濟意識，所以在設計過程中，過度設置安全措施，提檔設備材料，取發(fā)生機率極小的工況作為設計工況之一等，以致費用大幅增加。所以，我們不單要做到總投資限額不被超出，更要做到具體拆分設計專業(yè)限額設計，防止過度設計的產生。費控人員可以把基礎設計概算費用分解至每個設計專業(yè)，按照分解的費用限額控制設計。同時應該倡導價值工程概念，提高設計人員的成本意識。我們公司目前建立了較合理的考核獎勵制度，組織專家組對項目設計進行審查，對設計方案優(yōu)化，節(jié)約項目投資的項目組進行獎勵，不斷增加設計人員限額設計、優(yōu)化設計的意識和行為。

1.2 加強設計變更的管理

由于總承包項目一般規(guī)模較大、結構復雜，很難做到一次設計到位，設計與施工往往相互交叉，再加上施工現(xiàn)場突發(fā)情況較多，設計變更在所難免。建立完善的設計變更管理制度，避免設計變更造成費用大幅度增加。設計經理應該經常組織各設計專業(yè)工程師深入現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題并及時解決問題。尤其是許多青年工程師，缺乏現(xiàn)場經驗，設計與實際往往偏差較大，導致設計的變更以及增加了現(xiàn)場施工難度，更應該多前往現(xiàn)場巡查，檢查現(xiàn)場施工是否符合設計意圖，對于設計師來說也是一個自我提高的機會。在進行設計變更處理過程中，設計人員除了要重點滿足施工方面的具體要求，確保施工現(xiàn)場的各個突發(fā)情況能夠得到有效解決外，往往還需要重點考慮到資金方面的要求，在設計方案所達到的效果相類似的情況下，往往應該優(yōu)先選擇相對造價較低的設計方案，以避免因為設計方案變更不合理產生較為嚴重的資金浪費現(xiàn)象。當然，這也就需要設計人員能夠和施工團隊進行充分溝通交流，同時避免過度控制資金致使較多施工質量問題出現(xiàn)，最終同樣也會產生嚴重資金損失。

2 采購階段

2.1 設備、大宗材料的采購

設備、大宗材料的采購在工程成本中占有很大的比例，因此加強設備、大宗材料采購費用的控制，對整個項目投資控制具有至關重要的作用。以某石油化工項目為例，一旦基礎設計審批通過，大型設備(如反應器、塔器、換熱器、壓縮機、機泵等)的數(shù)量基本已經確定。在開展詳細設計的過程中，盡量發(fā)揮EPC 總承包項目的優(yōu)勢，可以做到設計與采購一體化管理。在詳細設計展開的同時，采購可以開展前期工作，確定設備的參數(shù)規(guī)格、數(shù)量等，確定供貨商范圍。設計完成時，通過招標確定技術、費用最合理的供貨商。材料的采購相比設備較為復雜。大宗材料的價格跟著原材料的市場價格不斷變化，選擇合適的采購時間點非常重要。所以需要費用控制人員、采購人員等共同繪制材料價格趨勢曲線，結合設計進度，分析預測材料價格可能發(fā)生的變化，供項目組、公司領導決策合適的采購節(jié)點。材料的采購量一般按照施工圖詳細設計材料表中的數(shù)量進行采購，設計人員在開料表時一般都留有部分余量。因此在實施過程中應該根據現(xiàn)場實際施工進度領料，同時應該密切關注施工進展與材料消耗情況，及時補充材料，既可以避免倉庫庫存過多增加現(xiàn)場倉儲管理的難度以及費用，同時也可以避免因為材料不夠影響進度。

2.2 限額采購

在大力倡導限額設計的同時，也應該倡導限額采購。費控人員可以根據基礎設計概算將采購費用分解到每個采購包，控制設備、大宗材料的采購價格。比如某石油化工項目暖通專業(yè)恒溫恒濕機、空調等設備的采購。將基礎設計概算中的費用對應至采購包中，確定此次采購的概算費用，再結合市場價、以往同類型項目的采購情況，綜合考慮，確定合理的采購控制價。在技術可行的前提下，以控制價作為攔標價來確定合理的供應商，可以達到充分競爭，為項目采購節(jié)省費用的目的。當然，這也就必然對于采購中的招投標模式應用提出了較高要求，需要相關人員能夠規(guī)范運用招投標流程予以控制，對于以往可能存在的明顯暗箱操作問題予以打擊，力求在整個過程中更好關注資金方面的訴求，體現(xiàn)較強造價控制意識。

2.3 零星散材的采購

以某儲罐項目來說，大宗材料(如儲罐罐體鋼板、工藝管道無縫鋼管等)是由總包單位采購，但一些零星散材由施工分包單位自行采購，一般合同約定這部分零星散材根據當?shù)卦靸r管理中心的價格信息價進行審批。但是信息價中包含的材料種類有限，有部分材料價格需要費用控制人員自行了解市場價，也可讓施工分包單位書面提供采購合同以及發(fā)票作為價格參考依據。在該方面材料采購過程中，相關資料的整理工作同樣也不容忽視，如果該方面出現(xiàn)嚴重混亂問題，雖然不會帶來較大經濟損失，但是同樣也會影響到資金控制效果，需要安排專業(yè)人員予以積極管控。

3 施工階段

施工階段是工程實施最重要的階段，具有時間周期長、資金投入大等特點。很多人認為施工階段的費用對整體投資影響不如設計階段、采購階段，設計、采購階段的費用影響項目投資的80%左右，而施工階段只影響20%左右，所以往往會忽視施工階段的費用控制，而導致施工階段的費用控制不當，影響項目的最終盈利。

3.1 選擇合格的分包商和合理的施工合同形式

在施工階段費用控制的過程中，應該選擇施工經驗豐富、信譽良好的施工企業(yè)作為分包商。這也就需要針對所有有可能合作的分包商進行嚴格審查，分析評估這些分包商是否具備相匹配的資質和能力，同時考慮其以往施工經驗和信譽狀況，力求構建較為良好的合作關系，為后續(xù)施工項目建設創(chuàng)造理想條件。根據當前建設市場的實際情況，在施工分包招標時，往往施工圖詳細設計還沒有完成?？偝邪鼏挝怀吮M快組織完成詳細設計之外，更應該選擇合理的合同形式來簽訂合同。目前施工分包合同采用固定單價的合同模式比較多，此類合同有利于甲乙雙方合理的共同承擔量和價的風險。除了固定單價的合同模式，固定總價的合同模式也被較多采購，這種合同模式對費用控制人員的整體經驗要求較高，需要在招標階段就考慮到全部可能存在的費用風險，并且在合同中明確規(guī)避，否則在后續(xù)項目執(zhí)行的過程中，如果出現(xiàn)合同中未規(guī)避的費用風險，將給項目、公司帶來巨大的損失。招標時標段的劃分對費用也有很大影響，一般來說切點越多費用也就越高。標段的劃分主要考慮以下四點：1、投資規(guī)模的大小2、考慮設計方案，滿足設計上的獨立性和可分割性3、考慮現(xiàn)場平面布置，便于操作避免相互干擾4、某些專業(yè)技術復雜、工程量較大且需要專業(yè)施工資質的特殊工程(如消防工程)。盡量做到少劃分施工標段，節(jié)約投資。例如，某儲罐項目庫區(qū)道路的施工被拆分成路基和路面到兩個標段中，由于分屬于兩家施工單位施工，過程中增加了很多施工簽證等，不利于項目的管理以及費用的合理控制。

3.2 費用控制與進度、質量控制相結合

在施工過程中，費用控制不僅僅是費用控制工程師的責任，也與其他施工管理人員有關。費用控制應與進度控制、質量控制等相結合，采取合理的考核機制，才能使施工階段的費用控制具有主動性。比如對于費用控制和進度控制的協(xié)調性而言，如果整個項目建設的進度失控，在工程項目建設后續(xù)面臨著較多的趕工期任務，在加班加點施工建設中，必然也就會產生較高的費用，很容易致使工程造價失控，不利于費用控制。這也就需要費用控制人員積極協(xié)同進度控制，要求整個項目都能夠協(xié)調有序執(zhí)行，盡量嚴格按照工期預期執(zhí)行。從費用控制和項目質量控制中來看，兩者同樣也存在著較為密切的關聯(lián)，如果質量控制不到位，存在著較多的質量問題和缺陷，在后續(xù)返修處理中必然也就會帶來更多的資金消耗量，對于費用控制帶來了較大影響。這也就需要在整個項目建設中切實做好質量控制工作，嚴格規(guī)范各項施工工序，以求盡量降低施工質量問題發(fā)生幾率。

3.3 加強簽證管理

同時要加強現(xiàn)場簽證的管理工作。隨著工程的進展，現(xiàn)場簽證不可避免?，F(xiàn)場簽證直接關系到總包與分包的切身利益，是項目結算的重要依據。簽證管理主要有四大原則：時效性原則、真實性原則、完整性原則、權限審批原則。如此才能夠最大程度上發(fā)揮出簽證的應用價值，為費用控制工作作出貢獻。比如在涉及到較多設計變更項目時，更是需要加大對于簽證管理的關注度，要求詳細全面搜集所有簽證資料，避免在該方面出現(xiàn)較為嚴重的混亂問題，促使其可以作為重要的費用管理依據資料，更好服務于造價控制。

4 結語

費用控制工作是一項復雜的系統(tǒng)性管理工作，貫穿于工程總承包項目的始終，在EPC 總承包項目中具有至關重要的作用。不能忽視任何階段的費用控制，根據各階段費用控制的特點，重點從設計、采購以及施工等環(huán)節(jié)入手，采取相應的措施，才能實現(xiàn)項目盈利的最大化。