師天浩

餓了么與美團的不同路

“雙11”是中國互聯(lián)網(wǎng)史上的一個“奇跡”。

在11月11日這樣一個純由互聯(lián)網(wǎng)文化催生的節(jié)日里，成百上千萬商家集中一個時間點開啟“瘋狂折扣”模式，琳瑯滿目數(shù)之不盡的大小品牌覆蓋了幾乎所有或年輕或年長的圈層。真金白銀、花樣繁多的促銷“性感誘人”，電腦、手機前十余億用戶“枕戈待旦”，從凌晨搶購到次日的深夜。自電商出發(fā)，“雙11”幾乎席卷了互聯(lián)網(wǎng)所有領域。

2009年，“雙11”開啟了天貓“剁手時代”的序幕。2020年是“雙11”的“本命年”，似乎又是一個“輪回”：今年“雙11”本地城市生活狂歡節(jié)的升級，更像是一個本地生活“二階段”征程發(fā)動的強信號。身為阿里本地生活的排頭兵，餓了么早早在10月14日宣布加碼“百億補貼”，顯然為打好今年“雙11”之仗，它已做足了提前準備。反觀美團，好像仍在“原地踏步”。

回歸“雙11”本質，看這場狂歡的商業(yè)價值

在各行各業(yè)面臨著的諸多不確定性中，最大的確定性就是不可逆的數(shù)字化大勢。而“雙11”不僅是觀察行業(yè)數(shù)字化的絕佳窗口，本身也在引領行業(yè)數(shù)字化的加速。

我們回溯天貓“雙11”的歷史，從2009年的5 000萬元成交額和27個品牌，發(fā)展到2019年的2 684億元成交額，這5 000多倍的增長，伴隨的是電商市場整體的高速擴張。也就說，這些年平臺和無數(shù)品牌的“超級投入”，是通過不斷地把蛋糕做大，實現(xiàn)了高投入、高產出，這是“雙11”購物狂歡節(jié)能夠“滾雪球”似成長背后的商業(yè)邏輯。

在這個邏輯下，“雙11”需要三方勢力的參與，并且缺一不可，他們積極加入“雙11”也因存在現(xiàn)實的利益訴求。

平臺端：無論電商平臺、還是本地生活服務平臺，它們皆需要供需兩端的繁榮，通過持續(xù)的優(yōu)化平臺的商業(yè)效率，以獲得競爭上的成功。

商家端：無論是電商商家、餐飲店老板、實體店店主，對他們而言，如何更好、更快、更多地將商品或服務賣出去，關乎著他們的生計。

用戶端：對用戶而言，參與購物節(jié)的熱情，源于能夠以更少的錢買到過去更多的商品或服務，更深的原因是一種參與感。

過去的12年，零售電商一直引領“雙11”的“風騷”，也在于零售產業(yè)鏈的成熟，例如流量、倉儲物流、支付、數(shù)字技術的完備，客觀上支持這樣一場覆蓋數(shù)億人購物消費的超級活動。作為自移動互聯(lián)網(wǎng)時代開始快速崛起的本地生活服務，直至去年餓了么和阿里生態(tài)的持續(xù)打通融合，才逐漸擁有了發(fā)起“全民吃吃吃”的基礎。

在餐飲行業(yè)，過去的“雙11”，商戶參與方式很有限。以一家火鍋店為例，即便“雙11”當天推出讓消費者尖叫的低價套餐，受限于門店面積、供應鏈備貨量、消費者翻臺率，24個小時里能接待的消費者數(shù)量很有限。但隨著行業(yè)的數(shù)字化開展，不論是外賣、卡券還是會員權益，本地生活的商家正有越來越多的機會參與到這場狂歡里。

回看去年“雙11”，餓了么口碑訂單連續(xù)打破歷史最高紀錄。數(shù)據(jù)顯示，“雙11”剛開場1個小時44分鐘，肯德基、星巴克和漢堡王等餐飲品牌GMV就全面打破去年全天記錄。當天上午8時29分，肯德基銷售額突破1億元，成為中國本地生活行業(yè)首個單日銷售額過億元的品牌；當天21時23分，星巴克銷售額破億元，繼肯德基后成為又一單日銷售額過億元的品牌。

在“雙11”的這個場里，見證了太多新業(yè)態(tài)、新物種的浮現(xiàn)，也記錄著一樁樁商業(yè)被重新定義、行業(yè)重新翻盤的故事。這是一個一切皆有可能的競技場，也是一個藏著諸多寶藏的游樂園。但想要運營起這個“游樂園”，則并非人人都有這把“金剛鉆”。

為什么“雙11”這張門票王興只有眼紅的份

對王興（美團CEO）來說，自己不是不想造一個像“雙11”一樣的超級IP，而是客觀上造不起來，主觀上已經放棄了。

美團無法打造自己的“雙11”，因為平臺生態(tài)的短板，導致它無法滿足商戶和用戶的訴求，放棄造節(jié)反成了它最優(yōu)的選擇。

首先，平臺方面：今年美團發(fā)生一個大事件，9月初，在中國香港交易所發(fā)布公告，稱公司中文名將從“美團點評”改為“美團”，英文名也由“Meituan Dianping”改為“Meituan”。加之，去年摩拜更名為美團，對流量極度渴望的美團，已經到了通過合并“小弟”的方式來達到“吸血”的目的。即使這樣，也無力挽回用戶增長乏力的趨勢。作為騰訊陣營的一員，美團“特立獨行”的性格，也導致其遠遠沒有獲得能比肩京東、滴滴出行和拼多多等“兄弟”的資源。

加之，無邊界策略不斷“騷擾”滴滴出行、拼多多甚至京東的版圖，甚至線上支付直接和微信支付產生競爭，這種攻擊性的策略，使其在騰訊生態(tài)內愈發(fā)被孤立。如果做一次大的“雙11”，整個投入出不了美團版圖，這個投入產出比就非常不劃算。

其次，商家方面：為了股價“漲漲漲”，美團抽傭越來越“狠”已是個不爭的事實，在疫情防控期間就受到了上千家餐飲行業(yè)的投訴。根據(jù)美團的第三季度財報，不少分析人士指出，美團的營收有67.6%是來自抽傭。這就決定了，商家想要參與美團的“造節(jié)”，就要付出更多的成本。

負擔本就很重的本地中小商家，很難有實力再參與美團組織的促銷活動，加之不能帶來新的用戶，這一積極性就更低。

最后，用戶方面：俗話說羊毛出在羊身上，商戶的負擔過重，必然會在外賣的單價上做“文章”。根據(jù)美團的第二季度財報數(shù)據(jù)顯示，該季度美團外賣交易額高達1088億元，日均訂單量升至2450萬筆，平均客單價高達50元左右，傭金率為11.7%。在沒有新用戶“活水”進來的情況下，商戶并不愿意憑空讓利太多，也就說即使美團勉強做了一個“低配版雙11”，由于優(yōu)惠一般，用戶的參與熱度也會很低。

況且，“雙11”的十二年背后，是技術和基礎設施的持續(xù)投入。阿里巴巴如果沒有十年來虧錢也要做云計算的堅持，沒有這些年來對物流基礎設施的智能化、數(shù)字化改造，也無法支撐住在一天內集中爆發(fā)的流量洪峰。

美團考慮了云業(yè)務在自己整個商業(yè)盤中的變現(xiàn)效率以及變現(xiàn)周期，顧忌于資本市場對于虧損和資本回報的包容度，最終選擇在今年撤掉公有云業(yè)務。撤掉了“云”，就是撤掉了未來，也撤掉了自己能造起一個“雙11”的可能性。

這也意味著，當餓了么整裝完畢，蓄勢待發(fā)后—每年的“雙11”，餓了么都能對美團發(fā)起一波總攻—在每年的“雙11”，王興只能眼睜睜看著餓了么翻盤收回失地，也只能眼睜睜看著餓了么在“雙11”這場大考中磨礪得越來越強。