每當任天堂的產品發(fā)布時，你根本無法認為這是一個已經130歲的老企業(yè)：1983年到2018年年初，它賣出了超過45億份軟件；2019年，它是福布斯全球數(shù)字經濟100強。

成功的背后自然是險象環(huán)生，死里逃生——韋斯特在《規(guī)模》中說，一家公司如果要活100年的概率是0.00045%（統(tǒng)計數(shù)據說，中國創(chuàng)業(yè)公司的平均壽命不到3年）。

只有5000多名員工的任天堂，如何百年常青？

戰(zhàn)略：什么變，什么不變

今天的任天堂是一家游戲公司，但70年前，它有一條完全不一樣的第一曲線。

1949年，年輕的富二代山內溥從爺爺手里接下家族作坊，主營業(yè)務是紙牌。很快，他去美國考察市場時發(fā)現(xiàn)，世界紙牌市場的規(guī)模其實并不大，而任天堂在日本已經成為第一名，這也意味著它的天花板快到了。

1.開啟第二曲線：從情人旅館到出租車的獨立嘗試

為了突破天花板，山內溥在公司招來大量工程師和美術師，親自帶著獨立小團隊開始了新業(yè)務嘗試，比如玩具、方便面、出租車、情人旅館……

做玩具和開情人旅館，和一家紙牌公司有什么關系？山內溥的解釋是，這些業(yè)務都在做同一件事——讓人們歡笑，背后的邏輯一樣，這也是任天堂百年不變的使命。

1969年，在京都郊區(qū)的一個倉庫里，任天堂的游戲部門成立了。山內溥只給招來的年輕人設立了一個目標——把錢花掉，做出有趣的東西。

這批年輕人于是嘗試了各種各樣的東西。筆者在任天堂時的頂頭上司竹田玄洋，就做出了能放在游戲廳里的大型街機，里面有一個角色叫大金剛，成為爆款；另一個年輕人發(fā)明了超級瑪麗這個角色，也廣受歡迎。

逐漸地，游戲業(yè)務開始能自負盈虧了。

2.擊破閾值：成為游戲行業(yè)巨頭

在諸多分業(yè)務中確定好要長期發(fā)展的方向后，應該如何找到破局點？我們用單一要素的思維模型來拆解。這分為兩步：在內部進行組合要素拆解；在外部找到十倍速變好的要素。

場景拆解：作為一個成年人，他一天的空間分為公司、家和外出三個場景。這三個場景中，公司顯然是沒法玩游戲的，外出場景中，市場上已經有了一批游戲廳，但是在家這個場景里，當時居然沒有人供應游戲。針對這個新發(fā)現(xiàn)的市場，任天堂認為，可以推出家用游戲機。

外部十倍速變化要素：20世紀80年代初，日本、美國這些發(fā)達國家經濟快速增長，科技上出現(xiàn)了大規(guī)模集成電路，可以把原來很大的電子產品變得非常小，這就是在科技上十倍速變好的變量。

所以，相對于原來的大型商用游戲機市場，任天堂找到了“便宜、好玩”這個單一要素，推出了家用游戲機。第一代家用游戲機上市后，立刻成了行業(yè)主流，公司也順利從紙牌作坊跨越非連續(xù)性，成為一家游戲公司。

3.環(huán)境變了，戰(zhàn)略要變嗎？

企業(yè)最經常碰到、我也經常被問到的一個問題是，當外部環(huán)境變化時，企業(yè)戰(zhàn)略到底要不要變 作為一個歷史長達130多年的公司，任天堂同樣面臨這個問題。

戰(zhàn)略杠桿有四大要素：

① 戰(zhàn)略支點往往是企業(yè)的價值主張或者使命，要穩(wěn)。

② 真北目標，一定是跟戰(zhàn)略支點相對應的一個單一KPI，這個目標要設定準。

③ 戰(zhàn)略引擎，往往是由公司最初的核心能力演化而來，發(fā)力要狠，舍九取一。

④ 戰(zhàn)略杠桿是企業(yè)的外部要素，往往是整個外部紅利、行業(yè)風口，要有十倍速的變化，要順。

在這四個要素中，外部環(huán)境幾乎年年都在變，所以戰(zhàn)略杠桿也必須跟著變，不然它就不能適應；戰(zhàn)略引擎也是經常會產生變化的。但是，戰(zhàn)略支點和真北目標相對不會變。

2001年，任天堂的外部又出現(xiàn)了一個十倍好的要素，軌道交通興起了，人們的出行時間變得很長；同時，也有一個十倍速變壞的要素——原有的家用機市場開始飽和了。

于是，它的戰(zhàn)略引擎應對外部的變化，由原來的便宜、好玩改成了耐玩、好玩。當時，任天堂的對手們都選了最好、最高級的屏幕，所以耗電很厲害，只有任天堂的游戲機屏幕效果不好，但非常省電，可以用8到10個小時，適合人們帶出門，坐車時玩。

憑借這一次戰(zhàn)略修改，任天堂推出了便攜游戲機，持續(xù)10多年壟斷了市場，帶來高額利潤。

競爭：內交外困如何突圍

壟斷帶來高額利潤，也帶來了更多競爭對手。很快，場外有兩個比任天堂大得多的企業(yè)——索尼和微軟殺進游戲行業(yè)，打敗了任天堂自認為技術最好的一代游戲機，任天堂打了歷史上第一個敗仗。

江山還能守多久？它直面這個問題。不光如此，外部遇到生死存亡挑戰(zhàn)時，掌門人山內溥也已經75歲了，接班人選應該怎么選？

任天堂本來是一家家族企業(yè)，但山內溥選了一個真正打過翻身仗的人——一個剛進公司不久的年輕人巖田聰，擔任CEO。

新官上任，是如何梳理任天堂的困境的？

1.任天堂的真實困境到底是什么？

游戲跟電影本質上是一回事，都是占據人時間的一種產品。這一類產品有一個特點，必須兼具藝術性和技術型。那么，如果要做到極致，到底應該選技術還是選藝術？

從1983年到2004年，任天堂的戰(zhàn)略一直走技術制勝路線，直到它碰到真正的技術大佬——索尼有5萬技術工程師，微軟有1萬，任天堂整體員工數(shù)也只有5000多人，所以要打技術派走不通。

內部不行看外部。任天堂能否在外部放大尺度，找到一個新的十倍速變化要素？

日本的人口結構有兩大趨勢：一是人口出生率下降了，所以它人口數(shù)下降了；二是人口出現(xiàn)老齡化。

因為游戲人口大部分是年輕人口，將來這部分人群會越來越少，所以即便任天堂玩技術能打敗索尼和微軟，未來50年能拿到的市場也不過是今天的1/3。

縮小尺度來看，任天堂的游戲玩家特點是年齡小，年齡小的人空余時間多。不過，那不代表比他們年齡大的人就沒有時間，只不過成年人的時間非常碎片化，往往小于1小時。

于是，任天堂在這里找到了一個機會：核心玩家對游戲的要求是畫質要好，玩游戲最好三天三夜，這是小孩子的心理。但對于成年人，游戲是消磨時間，要好玩、上手快、及時滿足。

山內溥描述任天堂哲學說，游戲好玩，客戶就有笑容；客戶有笑容，員工有成就感，產品就會熱賣，代理商就會滿意；賣得好，投資者滿意。整個循環(huán)會讓每個員工都把顧客的快樂當作自己的快樂。

到2007年，任天堂的業(yè)績翻倍提升，巖田聰和喬布斯兩人都入選了全球最佳CEO。

2.面對降維打擊，如何迎戰(zhàn)？

2007年，喬布斯推出了蘋果手機。按理說，蘋果手機跟游戲機井水不犯河水。但是任天堂的數(shù)據顯示，自從蘋果手機昂揚向上以后，任天堂的便攜游戲機就每況愈下——由于手機游戲的普及，任天堂遭遇了降維打擊。所謂降維打擊，就是消滅你的，與你何干？

但是，它也在市場上找到了一個十倍好的因素——原來的家用電器都是一家人共同用的，但自從PC機出來以后，家用電器開始變得個人化。既然家用電器可以個人化，何不出一個產品，既可以家用，也可以便攜使用？這就是Switch游戲機的由來。

Switch這臺產品主打一個口號：比我小的手機沒我畫面好；比我畫面好的游戲機沒我便攜——這是一次典型的錯位競爭。

2017年，《時代周刊》做了一次全球十大產品發(fā)明的排行榜，任天堂有兩款產品進入前十，排名第一的就是這臺Switch。

底層邏輯：為什么人才和創(chuàng)意雙雙大爆炸

為什么任天堂每次遇到挑戰(zhàn)，都那么篤定？

1.組織結構松散但自由

大部分游戲公司，軟件、硬件部門是拆開來的。但任天堂從建立一開始，軟硬件部門就是打統(tǒng)仗，而且跟運營、銷售也放在一起。它一開始就成立了三個獨立的機構，可以獨立完成游戲的開發(fā)和上市，相互之間有競爭關系。

任天堂的內部機構是項目獨立決策，人事、財務自主，外部則開放第二方、第三方游戲制作公司。整體上，內外部形成了一個開放系統(tǒng)。

開放系統(tǒng)最大的好處叫反熵增。什么叫熵增？當這個公司管理得整整齊齊，隨著實踐的推移，它會變得混亂，最后就到了極限點。有了開放系統(tǒng)的好處是：

①人才大爆炸。任天堂招人很方便，戰(zhàn)略決策層的人才都不限于第一方，它連續(xù)兩任新CEO都是來自于它的第二方公司，包括巖田聰。

②游戲創(chuàng)意大爆炸。全球游戲銷量的前10位，它占了6個，因為周圍有一圈小公司跟它一起在共同開發(fā)。

組織的本質是什么？是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定的目標，相互協(xié)作結成的團體。

所以回過頭來看任天堂的組織特點，它在組織的表層，那些執(zhí)行體系流程制度，簡直一塌糊涂。但是，它的企業(yè)文化是基于人性的，它的使命是讓人們歡笑。所以它要的人也是基于人性的，招人看三點：

①有極強的自驅力；

②有極強的好奇心；

③不從眾，你要敢山寨一個東西，在任天堂是會被鄙視的。

大部分日本公司都規(guī)矩森嚴，但是任天堂連社訓都沒有，也沒有什么開發(fā)計劃書。想要開發(fā)產品，你只要去領錢就可以。

任天堂的工資很多時候并不高，但是美國公司經常來挖研發(fā)人員，哪怕出10倍工資也挖不到。因為許多研發(fā)人員說，自己在任天堂有權動用大量的研發(fā)經費，跑到美國去就沒這個機會。

2.勇于顛覆自己

任天堂的組織結構是獨立的小機構，從來不做me too的山寨產品，在內部形成了自我競爭，甚至敢于自己破壞自己。

拉里·唐斯在《大爆炸式創(chuàng)新》里專門提到任天堂的案例，他說傳統(tǒng)的產品從成型到成熟都是一個比較平坦的曲線。但是，任天堂的特點是產品起來很快，但下降得也很快。而且，每次下降都是因為自己的新產品勝過了老產品。所以，它歷史上的多次創(chuàng)新，都是組織內部的競爭優(yōu)于外部的競爭。

這印證了那句話：只有不斷攻擊自己，才能成為不死鳥。

未來：時光機原理

這個案例給我們什么啟發(fā)？

軟銀的創(chuàng)始人孫正義曾經有一個理論，叫時光機理論：將先發(fā)國家行業(yè)和市場上得到的經驗，應用到后發(fā)國家市場去，就像開了掛一樣，能做出精準的判斷。

中國和日本這兩個國家，它們有什么同構性？

①人口結構模型，今天的中國人口結構跟17年前的日本是一樣的，所以，17年前日本發(fā)生的人口問題，在中國未來的17年里也會陸續(xù)發(fā)生。

②再來看經濟周期，從經濟騰飛到平緩的這個區(qū)域，中國和日本相差30年。

③文化周期呢？相差40年。日本在20世紀60年代和70年代分別舉辦了奧運會和世博會，中國是在2008年和2010年分別舉辦了奧運會、世博會。

全世界的規(guī)律是，當一個國家連續(xù)舉辦奧運會、世博會之后，民族的自豪感會大大上升，自主品牌會得到很好的發(fā)展。所以，日本的那些知名品牌，比如7-Eleven、無印良品、優(yōu)衣庫這些品牌，全部是在20世紀70年代到80年代出來的。中國也有類似的情況。

總結來說，剛才我們提到的任天堂經歷的很多外部變化，以及它的應對方法，都可以作為當下中國從業(yè)者的參考。（伏磊，任天堂中國前副總裁、戰(zhàn)略領導力專家，本文根據伏磊老師在混沌大學研習社的課程整理而成）