EPC 總承包電廠項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃及其溝通協(xié)調(diào)管理研究

李歡 中國電建集團(tuán)河北省電力勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司

從實(shí)際建設(shè)情況上來看，電廠建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)往往是：規(guī)模大、內(nèi)容廣、內(nèi)容散，所以在項(xiàng)目管理工作上會出現(xiàn)很多困難，安全工藝要求高。因此，不能使用傳統(tǒng)的單一管理方式，而是要創(chuàng)新管理模式，積極引用EPC 總承包管理模式，確保電廠項(xiàng)目的施工質(zhì)量達(dá)標(biāo)，施工進(jìn)度及成本投入符合前期工程計(jì)劃。

一、EPC 總承包管理模式概念

EPC 總承包模式全稱為：Engineering Procurement Construction，是目前工程建筑領(lǐng)域中比較常使用的一種建設(shè)模式，其管理原則為：將項(xiàng)目計(jì)劃為行動主導(dǎo)，以合同為管理依據(jù)，從而控制成本、質(zhì)量、工期、試運(yùn)行等一系列階段工作。相比較于以往的承包模式來說，EPC 管理模式能夠?qū)φ麄€項(xiàng)目起到主導(dǎo)作用，強(qiáng)調(diào)總承包的意義，不斷優(yōu)化整體工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案。其次，EPC總承包模式很有可能是對項(xiàng)目的全過程進(jìn)行控制，所以可以很好的降低設(shè)計(jì)、施工、采購等多個環(huán)節(jié)的風(fēng)險，減少各環(huán)節(jié)的摩擦與矛盾，讓各階段工作能夠順利開展，彼此銜接有效，滿足項(xiàng)目總承包合同對成本、質(zhì)量、進(jìn)度的一系列要求，并獲取良好投資效益。而且EPC 模式還可以實(shí)現(xiàn)事后監(jiān)督，一般發(fā)包人不會參與實(shí)施過程，但是會在竣工時，嚴(yán)格要求項(xiàng)目質(zhì)量，這也實(shí)現(xiàn)了對實(shí)施總過程的事后監(jiān)督。EPC 模式對電廠項(xiàng)目建設(shè)具有良好的適應(yīng)性，所以目前在我國已經(jīng)實(shí)現(xiàn)大范圍推廣，日后發(fā)展空間較大，因此，工作人員需要不斷分析并討論這種模式對項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃及其溝通協(xié)調(diào)管理效果，從而發(fā)揮EPC 總承包模式的實(shí)際意義[1]。

二、電廠項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃及其溝通協(xié)調(diào)管理措施

（一）進(jìn)度控制主要方法

目前電廠項(xiàng)目所使用的進(jìn)度計(jì)劃控制方法可分為以下幾種：1.行政方法進(jìn)度控制，先由上層領(lǐng)導(dǎo)或管理者對下發(fā)布任務(wù)質(zhì)量，然后對后續(xù)操作進(jìn)行指揮、評價、調(diào)整等一系列操作。同時使用激勵機(jī)制，包括：獎勵、批評、表揚(yáng)、考核、監(jiān)督等，來對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行控制。行政控制的優(yōu)勢就是直接有效，能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目控制的目標(biāo)，但是需要保證指令下達(dá)的有效性，不能盲目、武斷、片面的去指揮，而是要對項(xiàng)目整體統(tǒng)籌，例如：行政領(lǐng)導(dǎo)對于電廠項(xiàng)目下達(dá)的工期變更指令，往往是結(jié)合企業(yè)運(yùn)行整體利益判斷的，需要注意的是，在項(xiàng)目建設(shè)過程中，實(shí)施應(yīng)盡量自己控制，以免行政干預(yù)過多；2.經(jīng)濟(jì)方法控制，通過對電廠項(xiàng)目使用經(jīng)濟(jì)方法來對進(jìn)度計(jì)劃作出影響或約束，主要方法有：總承包合同中所有與工期或計(jì)劃進(jìn)度相關(guān)的獎懲條款；如果分包商實(shí)施工期提前完成，可用項(xiàng)目部的活動資金獎勵，如果延期則可罰款；3.管理技術(shù)控制，這種控制方法只要是通過總承包項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來規(guī)劃、協(xié)調(diào)，確定項(xiàng)目的分級目標(biāo)，然后在實(shí)施的過程中，將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度相比較，找到偏離點(diǎn)，并采取措施進(jìn)行糾正，協(xié)調(diào)則是調(diào)整計(jì)劃、采購、施工等多個分包商之間的關(guān)系。

（二）項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險管理

導(dǎo)致電廠項(xiàng)目建設(shè)過程中出現(xiàn)風(fēng)險的因素有很多中，例如：人員、采購、施工、制度在運(yùn)行過程中都會出現(xiàn)各種風(fēng)險因素，所以要求負(fù)責(zé)控制進(jìn)度的人員要做好管理工作，嚴(yán)格執(zhí)行網(wǎng)格計(jì)劃，對所有工序進(jìn)行科學(xué)的統(tǒng)籌安排，確保資源配置的合理化，同時還要協(xié)調(diào)好各環(huán)節(jié)的關(guān)系，例如：對于貴重設(shè)備、緊俏物資要嚴(yán)格追蹤采購進(jìn)度，提前采購，以免影響施工進(jìn)度。在風(fēng)險管理之前，要做好風(fēng)險分析工作，收集大量項(xiàng)目資料，統(tǒng)一分析，對多種影響概率及進(jìn)度拖延的損失值進(jìn)行計(jì)算和預(yù)測。風(fēng)險管理應(yīng)動態(tài)進(jìn)行，實(shí)時與上一階段建設(shè)情況來對比，定期的、經(jīng)常的調(diào)整管理計(jì)劃。

（三）進(jìn)度管理影響因素

分析進(jìn)度管理影響因素能夠提高總承包管理質(zhì)量，例如在具體施工中，一些大型的機(jī)械設(shè)備的使用效率相對較低，甚至存在一些機(jī)械設(shè)備長期處于限制狀態(tài)，一些特殊的施工地點(diǎn)在具體施工中只能用特殊設(shè)備，常規(guī)的設(shè)備無法正常使用，這增加了工程成本。同時，人力資源投入也會受到工作面限制，最終導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目不能按照合同內(nèi)要求的規(guī)定期限完成工作。此外，交叉作業(yè)在具體開展過程中會受安全因素和技術(shù)因素影響，并且會使不同專業(yè)間的施工相互制約，最終有可能引起項(xiàng)目施工中人力資源出現(xiàn)不足情況，導(dǎo)致合同中的項(xiàng)目無法按期完工，或者因?yàn)楣ぷ髅娈a(chǎn)生了變化影響工程進(jìn)度。此外，通過大量的工程實(shí)踐可以發(fā)現(xiàn)，在施工中存在交叉作業(yè)也會對使用的機(jī)械造成影響，導(dǎo)致機(jī)械成本上升，最終可能會導(dǎo)致項(xiàng)目資金短缺，致使工程進(jìn)度減慢[2]。

（四）協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源措施

首先要做好人力資源調(diào)整，明確進(jìn)度控制人員的自身責(zé)任，使其能夠自動自發(fā)的做好本職工作，然后對整個項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一分解，例如：可以按照項(xiàng)目結(jié)構(gòu)來設(shè)計(jì)分工，或者按照合同內(nèi)容來設(shè)計(jì)分工。在項(xiàng)目施工過程中，總承包方要發(fā)揮出自身價值，嚴(yán)格規(guī)劃執(zhí)行順序，并要求各個分包根據(jù)施工順序來安排工作，按照分包編制來保證施工的科學(xué)性。其次，要嚴(yán)格規(guī)劃協(xié)調(diào)制度，例如：組織會議時間、參加會議人數(shù)、會議內(nèi)容及地點(diǎn)等等。最后，要對合同嚴(yán)格審查，可以使用分段發(fā)包、進(jìn)度協(xié)調(diào)等方式來達(dá)成合同要求，以免出現(xiàn)施工進(jìn)度滯后的問題。

三、結(jié)論

綜上所述，使用EPC 總承包管理模式已經(jīng)是未來電廠項(xiàng)目建設(shè)管理的必然趨勢，雖然我國2005 年才開始正式引進(jìn)EPC 管理模式，相較于歐美國家起步較晚，但是經(jīng)過數(shù)年來的不斷改進(jìn)，已經(jīng)對多種項(xiàng)目都有良好的適應(yīng)性，未來EPC 管理模式仍有較大發(fā)展空間，需要技術(shù)人員結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行更深一步的討論。