吳捕快

《戰(zhàn)國(guó)策·秦策》記載了醫(yī)扁鵲見(jiàn)秦武王的故事：醫(yī)扁鵲見(jiàn)秦武王，武王示之病，扁鵲請(qǐng)除。左右曰：“君之病，在耳之前，目之下，除之未必已也，將使耳不聰，目不明?！本愿姹怡o。扁鵲怒而投其石：“君與知之者謀之，而與不知者敗之。使此知秦國(guó)之政也，而君一舉而亡國(guó)矣?！?/p>

文章大意是說(shuō)，醫(yī)生扁鵲去見(jiàn)秦武王，武王把他的病情告訴了扁鵲，扁鵲請(qǐng)求讓自己來(lái)醫(yī)治。但是武王的近臣說(shuō)：“大王的病在耳朵的前面，眼睛的下面，未必能治好，將反而使耳朵聽(tīng)不清，眼睛看不見(jiàn)?！蔽渫醢堰@話(huà)告訴了扁鵲。扁鵲聽(tīng)了很生氣，扔掉他手中的針石，氣憤地說(shuō)：“大王與懂得醫(yī)道的人商量如何治病，卻又聽(tīng)不懂得醫(yī)道的人胡言亂語(yǔ)，這怎么能治好您的病呢？如果用這種法則來(lái)治理秦國(guó)的內(nèi)政，大王的一個(gè)舉動(dòng)就可能會(huì)導(dǎo)致亡國(guó)呀。”

治理一個(gè)國(guó)家是聽(tīng)賢臣良相的，還是聽(tīng)身邊的近臣的，似乎是一個(gè)淺顯的道理，但是“親賢臣，遠(yuǎn)小人”始終只是理想化的狀態(tài)。春秋時(shí)，齊國(guó)國(guó)相管仲臨死前，讓齊桓公要遠(yuǎn)離豎刁、易牙和開(kāi)方三個(gè)人，并告誡齊桓公可以在必要之時(shí)除掉這三個(gè)人，不然齊國(guó)在未來(lái)必將陷入大亂。齊桓公不聽(tīng)，結(jié)果不僅自己餓死宮中，還導(dǎo)致齊國(guó)大亂。類(lèi)似的例子，不勝枚舉，但是后世真正吸取例子的又有幾人？倒應(yīng)了杜枚的那句“秦人不暇自哀，而后人哀之;后人哀之而不鑒之，亦使后人而復(fù)哀后人也?！?/p>

同樣，治理一家企業(yè)，是通過(guò)家族治理還是選擇職業(yè)經(jīng)理人治理，似乎也是一個(gè)比較明顯的道理。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)家們因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理的道德風(fēng)險(xiǎn)等諸多原因一直在糾結(jié)，畢竟有“反骨”的職業(yè)經(jīng)理人給企業(yè)家心中留下了太多的陰影，導(dǎo)致企業(yè)家不愿意將經(jīng)過(guò)萬(wàn)般艱辛創(chuàng)立的事業(yè)交給“外人”打理。

現(xiàn)方太集團(tuán)名譽(yù)董事長(zhǎng)茅理翔曾就這個(gè)問(wèn)題回答記者，“現(xiàn)階段不如培養(yǎng)好自己的子女，如果說(shuō)自己的兒子能干，愿意干，最好是把兒子、女兒培養(yǎng)好，這種接班可能更符合現(xiàn)階段中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀?！泵├硐韬头教F(xiàn)在的董事長(zhǎng)茅忠群是中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)“上陣父子兵”的典范，和很多家族企業(yè)第二代面臨的交接班問(wèn)題不同，茅氏兩代人不存在繼承或者“守業(yè)”的問(wèn)題，因?yàn)樗麄兪且黄饎?chuàng)業(yè)，而且在創(chuàng)業(yè)初期，茅理翔還答應(yīng)了茅忠群的“三個(gè)條件”。所以，方太集團(tuán)并不存在選誰(shuí)接班的問(wèn)題。

碧桂園創(chuàng)始人楊國(guó)強(qiáng)在選擇女兒楊惠妍作為接班人時(shí)則直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)，“其實(shí)我到一百歲也是要給她們的，自己人信得過(guò)！”所以，楊國(guó)強(qiáng)還是選擇了自己的女兒。同樣，娃哈哈、新希望等知名民營(yíng)企業(yè)選誰(shuí)接班也曾經(jīng)是企業(yè)界甚至是社會(huì)各界關(guān)注的一個(gè)熱門(mén)話(huà)題。從目前的情況來(lái)看，曾公開(kāi)表示不愿意接班的宗馥莉、劉暢也紛紛走上前臺(tái)，正式繼承父輩的衣缽或許只是時(shí)間問(wèn)題。

家族企業(yè)是世界上最古老、最普遍的商業(yè)組織形式。家族企業(yè)因有著與生俱來(lái)的優(yōu)勢(shì)，有強(qiáng)烈的企業(yè)榮譽(yù)感，家族成員間特有的信任關(guān)系和很低的溝通成本等，使其比非家族企業(yè)更有效率。但《家族企業(yè)》雜志曾經(jīng)刊登過(guò)一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：很多研究發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)常常到第三代就消失了，只有10%的企業(yè)能夠傳承超過(guò)三代。美國(guó)通過(guò)對(duì)3600家家族企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，第二代和第三代之間的傳承，70%是失敗的。原因不外乎企業(yè)發(fā)展停滯，家族成員內(nèi)斗，家族關(guān)系不再和諧。失敗的原因中，糟糕的法律、財(cái)務(wù)、稅務(wù)建議只占3%，97%的原因是前面提到的三種沖突。

北京天山新材料有限公司創(chuàng)始人翟海潮在《創(chuàng)業(yè)者管理修煉》中關(guān)于家族治理和經(jīng)理人作過(guò)比較：“各種治理模式各有利弊，家族治理模式的好處是凝聚力強(qiáng)、決策效率高。其缺點(diǎn)是如果家族領(lǐng)袖或者繼承人很無(wú)能，或者過(guò)分保守，那么這種治理方式就會(huì)使企業(yè)受損。經(jīng)理人治理模式?jīng)Q策可能比家族治理決策緩慢、煩瑣，但會(huì)有更多的理智和安全。”因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，從家族治理轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人治理應(yīng)當(dāng)是一種發(fā)展趨勢(shì)。

2020年12月1日，《2020第五屆中國(guó)新生代企業(yè)家組織調(diào)研暨中國(guó)新生代企業(yè)家調(diào)研白皮書(shū)》正式發(fā)布。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在新生代企業(yè)家的眼中，家族企業(yè)傳承的第一大障礙是與上一輩經(jīng)營(yíng)理念不同，54%的受訪者選擇了這一選項(xiàng)。如何與上一輩達(dá)成共識(shí)，又找到適合企業(yè)發(fā)展的方向與理念，是家族企業(yè)的挑戰(zhàn)。家族企業(yè)傳承需要更好地規(guī)劃，兩代人之間更好地溝通磨合、達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的共識(shí)。58%的受訪者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的合理性對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)、實(shí)現(xiàn)健康的持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

或許是問(wèn)卷設(shè)計(jì)不夠科學(xué)的原因，受訪者沒(méi)有提到日趨完善并適合家族企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的公司治理體系，對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展才是至關(guān)重要的，只有如此才能提高家族企業(yè)的存活機(jī)率。

中國(guó)平安成為碧桂園第二大股東，被認(rèn)為是楊國(guó)強(qiáng)“去家族化”操作，增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，也為楊惠妍接手公司管理及新業(yè)務(wù)探索掃平道路。劉永好關(guān)于劉暢接班的問(wèn)題，也公開(kāi)表示“這個(gè)企業(yè)已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模了，單靠一個(gè)人是不夠的，需要更多優(yōu)秀的管理者。我們要適度地兩權(quán)分離，要走治理結(jié)構(gòu)更加規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)、透明的道路，這條道路不是說(shuō)一個(gè)人就能定下來(lái)的?！?/p>

看來(lái)，更多的創(chuàng)始人已經(jīng)意識(shí)到了事關(guān)家族企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵問(wèn)題：無(wú)論選誰(shuí)接班，首先要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司治理體系，這才是家族傳承百年的根本保障。