杜瑞哲：傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有多難？

阿爾·魯特（Al Root）

霍尼韋爾CEO 杜瑞哲

2017年，杜瑞哲（Darius Adamczyk）成為了霍尼韋爾國際（Honeywell International，HON）的首席執(zhí)行官（CEO）?；裟犴f爾國際是世界上最大的工業(yè)集團(tuán)之一。自那以后，這位53歲的CEO已經(jīng)剝離了三項(xiàng)業(yè)務(wù)，并將公司的未來押注于能夠提高其硬件運(yùn)行效率的軟件。

這種轉(zhuǎn)變似乎是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。畢竟，霍尼韋爾公司不會(huì)放棄其硬件制造業(yè)務(wù)，如航空發(fā)動(dòng)機(jī)。但投資者不應(yīng)忽視該公司的軟件銷售業(yè)務(wù)。如果杜瑞哲能夠成功地將硬件和軟件結(jié)合起來，那么這只股票就可能成為投資者利用互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和人工智能（即所謂的工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)，Industrial Internet of Things，簡(jiǎn)稱IIoT）爆炸式增長(zhǎng)的最佳途徑。

杜瑞哲是一名受過培訓(xùn)的工程師。他最近在位于北卡羅來納州夏洛特的公司總部與《巴倫》進(jìn)行了談話。

《巴倫》：你是如何規(guī)劃貴公司的軟件策略的？最近的業(yè)務(wù)分拆是軟件轉(zhuǎn)型的一部分嗎？

杜瑞哲：不僅僅是轉(zhuǎn)型。我們規(guī)劃的第一階段實(shí)際上是制定戰(zhàn)略，讓更多認(rèn)可霍尼韋爾文化的合適的人加入。接下來是我在2019年經(jīng)常談到的三件事情，都跟Honeywell Connected Enterprise有關(guān)，這是一個(gè)由微軟（Microsoft，MSFT）前高管奎·達(dá)拉雷（Que Dallara）運(yùn)營的數(shù)字業(yè)務(wù)部門，也是運(yùn)營我們物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的部門。

第二階段是Honeywell Digital，該部門從內(nèi)部將霍尼韋爾轉(zhuǎn)型為一家更具數(shù)字化前沿的公司。

它從三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：數(shù)據(jù)的完整性、一致性，最后是通用的IT體系結(jié)構(gòu)和平臺(tái)。它將使我們能夠做出更好的決定，并變得更有效率。它還將充分利用人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)等等，進(jìn)一步增強(qiáng)我們的內(nèi)部效能。第三階段是減少我們的固定成本，使公司盈利對(duì)固定成本變動(dòng)不那么敏感。

《巴倫》：Honeywell Connected Enterprise（HCE）既在每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門都安插了員工，也在亞特蘭大有員工。HCE是如何運(yùn)營IIoT的？

杜瑞哲：HCE是我們過去幾年創(chuàng)建的。然而這幾年間我們已經(jīng)進(jìn)化了一次。這大概是我們所做的最大改變。2018年，我們讓HCE的CEO達(dá)拉雷和她的團(tuán)隊(duì)對(duì)其所管理4000名員工有更多的控制權(quán)。所以，是的，達(dá)拉雷的團(tuán)隊(duì)人員確實(shí)有嵌入到霍尼韋爾的四個(gè)業(yè)務(wù)板塊中。她對(duì)這些人有更多的自主權(quán)和控制權(quán)。因?yàn)檫@個(gè)組織必須迅速行動(dòng)，必須做出正確的決策，而且它有一個(gè)非常不同的文化。她基本上擁有成功所需的一切資源。無論是工程師、市場(chǎng)營銷人員、銷售人員、綜合管理人員，還是所有正在建立我們稱之為“Forge”的大量IT人員。

《巴倫》：我訪問了Honeywell Aerospace，與達(dá)拉雷以及其他部門的人進(jìn)行了交談。他們對(duì)于把軟件作為一種戰(zhàn)略的認(rèn)可程度似乎沒那么高。你的愿景在公司內(nèi)部很難推行嗎？

杜瑞哲：當(dāng)然。因?yàn)槿魏螘r(shí)候，你從一個(gè)企業(yè)的組織中抽出一部分，然后給它一點(diǎn)相對(duì)于其他板塊主管不同的權(quán)力和控制權(quán)，都將是具有挑戰(zhàn)性的。任何時(shí)候想要作出改變，總是需要一定程度的溝通。所以，是的，我認(rèn)為我的愿景推行起來很難。但讓我們面對(duì)這些難題吧，我們要做的事情沒有劇本。迄今為止，還沒有哪家傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)成功地做到了這一點(diǎn)。我們是在摸著石頭過河。我認(rèn)為我們有足夠的靈活性。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)我們犯錯(cuò)誤的時(shí)候，或者走錯(cuò)方向的時(shí)候，我們會(huì)停止前進(jìn)，并改變我們的路徑。

《巴倫》：IIoT感覺像是一個(gè)新事物。就像你說的，成功的還不是很多。霍尼韋爾有什么不同？

杜瑞哲：我們與眾不同有幾個(gè)原因。第一個(gè)是，我們只會(huì)參與我們已經(jīng)參與的市場(chǎng)，在這一點(diǎn)上我們非常堅(jiān)持。我的意思是，我們擁有多年的專業(yè)知識(shí)、穩(wěn)定的現(xiàn)有客戶和關(guān)鍵信息。我們的市場(chǎng)專注在航空、建筑技術(shù)、工業(yè)廠房（尤其是加工工廠）、工人、保護(hù)工業(yè)工人以及我們2014年開始加入的網(wǎng)絡(luò)安全等領(lǐng)域。

第二點(diǎn)：所有霍尼韋爾公司的業(yè)務(wù)都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是我們是一家控制系統(tǒng)公司。不管是控制一棟大樓、控制一個(gè)工業(yè)廠房、控制一架飛機(jī)，還是控制一個(gè)倉庫。

所以，我們知道如何收集、處理和分析數(shù)據(jù)——數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)。如果你在控制一樣?xùn)|西，顯然你必須將所有的傳感器或產(chǎn)品本身連接到這個(gè)裝置。從IIoT的角度來講，完成這些連接，你就已經(jīng)完成超過一半的工作了。

現(xiàn)在我們對(duì)這些數(shù)據(jù)的使用有所不同，我們使用它們來節(jié)約能源、提高效率、提高熟練程度，并提供操作條件的可見性，提高工藝產(chǎn)量。我們隊(duì)伍中的大多數(shù)工程師實(shí)際上都是軟件工程師。我認(rèn)為這很重要。對(duì)我們來說，軟件并不陌生。

《巴倫》：如果說你曾經(jīng)控制資產(chǎn)，現(xiàn)在又想優(yōu)化資產(chǎn)，可以這樣說嗎？

杜瑞哲：是優(yōu)化，但不僅僅是優(yōu)化。它以不同的方式使用數(shù)據(jù)。我給你們舉個(gè)例子。以產(chǎn)業(yè)工人為例，我們一直有很多產(chǎn)品和解決方案用于保護(hù)工業(yè)工人，那么為什么不同時(shí)了解這個(gè)工人的所有生物特征數(shù)據(jù)呢？你確切地知道這個(gè)工人如何堅(jiān)持自己的權(quán)利，知道他們的體溫是多少。實(shí)際上，你可以進(jìn)一步保護(hù)這個(gè)產(chǎn)業(yè)工人，而不僅僅是提供保護(hù)設(shè)備。

《巴倫》：再舉個(gè)例子怎么樣？

杜瑞哲：在我們的工業(yè)工廠里，我們一直是一家公司，特別是對(duì)于我們的 UOP（能源）業(yè)務(wù)來說?，F(xiàn)在，我們可以通過捕獲加工廠的數(shù)據(jù)，從而獲得工廠產(chǎn)量的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。如果我們能夠?qū)崟r(shí)優(yōu)化產(chǎn)量，哪怕只有一小部分，也能為我們的客戶創(chuàng)造數(shù)百萬美元的價(jià)值。在過去，我們的工程師，尤其是與客戶工程師合作的工程師，是通過手工處理大量數(shù)據(jù)的。然后你會(huì)在其中一個(gè)反應(yīng)堆發(fā)現(xiàn)壓力或者溫度的問題，然后你會(huì)對(duì)此問題做出調(diào)整，產(chǎn)量才會(huì)提高?，F(xiàn)在你可以實(shí)時(shí)做到這些，我認(rèn)為這對(duì)我們來說是一個(gè)巨大的價(jià)值驅(qū)動(dòng)。

《巴倫》：你的同行有沒有做過類似的事情？

杜瑞哲：這個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，因?yàn)橛泻芏喙鞠胱鏊鼈冋J(rèn)為類似的事情。有的針對(duì)的是它們自己的設(shè)備，有的針對(duì)的是它們操作系統(tǒng)的特定部分。但是，我們提供的是一個(gè)完整的解決方案，而不是一個(gè)部分的解決方案?？蛻舨幌肼牴?yīng)商說：“我可以給你提供連接”在某個(gè)設(shè)備上，最終你的企業(yè)需要數(shù)十個(gè)、甚至數(shù)百個(gè)不同的程序才能連接所有的設(shè)備，這不是客戶想要的。

實(shí)際上，我們?cè)谶@方面看到了巨大的競(jìng)爭(zhēng)。咨詢公司、科技創(chuàng)業(yè)公司、其他工業(yè)公司，還有大型科技公司都參與其中。我認(rèn)為市場(chǎng)有一些混亂，因?yàn)槊總€(gè)公司提供的東西都有不同的角度。

《巴倫》：混亂該如何解決呢？

杜瑞哲：我們經(jīng)歷的上一個(gè)混亂階段，可能是上世紀(jì)90年代末互聯(lián)網(wǎng)為商業(yè)帶來的杠桿作用。如果回想一下20年前的情況，你會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)有很多不同的參與者通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)，最后就造成了嚴(yán)重的后果。我認(rèn)為類似的事情也會(huì)發(fā)生在這個(gè)領(lǐng)域。我非常確信，霍尼韋爾將成為贏家之一。正如我所說，我們只在我們熟悉的領(lǐng)域運(yùn)作。我們知道該怎么做，數(shù)字技術(shù)對(duì)霍尼韋爾來說并不陌生?；裟犴f爾的這項(xiàng)業(yè)務(wù)已經(jīng)產(chǎn)生了兩位數(shù)的增長(zhǎng)率，而且利潤(rùn)率對(duì)整體而言是增長(zhǎng)的。所以我們不僅僅是把錢投入到了這項(xiàng)業(yè)務(wù)，我們希望在某個(gè)時(shí)候它能產(chǎn)生回報(bào)。實(shí)際上，它正在產(chǎn)生回報(bào)。

《巴倫》：謝謝，杜瑞哲。

（《巴倫》英文版2019年11月11日?qǐng)?bào)道）