王鵬

摘 要：企業(yè)發(fā)展離不開科學合理的管理方式，項目管理科學近年來在國內(nèi)發(fā)展?jié)u起，本文通過融合PMBOK指導思想，從溝通管理、風險管理兩個方面，提出了優(yōu)化銷售與服務(wù)型企業(yè)管理流程的方案與建議。

關(guān)鍵詞：PMBOK 企業(yè)管理 項目管理

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1003-9082（2020）02-00-02

一、引言

PMBOK全稱項目管理知識體系指南[1]，是由美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute）編寫的結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的針對項目管理（Project Management）領(lǐng)域的管理學知識，自1986年第一版PMBOK出版以來，通過持續(xù)的更新完善更迭到了第六版，以五個過程組和十個知識領(lǐng)域為依托，將項目管理領(lǐng)域所需的管理學知識以結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的狀態(tài)進行了歸集和總結(jié)。PMBOK具有推廣項目管理通用詞匯、促進專業(yè)人員規(guī)范化、提供良好的指導實踐[2]等影響。

二、企業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的改進需求

銷售與服務(wù)型企業(yè)，其業(yè)務(wù)模式以自研產(chǎn)品及銷售、代理產(chǎn)品銷售、解決方案實施與維護、技術(shù)服務(wù)等為主營業(yè)務(wù)，這類企業(yè)自身有著較強的市場營銷能力，具備較小的研發(fā)部門或不設(shè)置研發(fā)部門，業(yè)務(wù)經(jīng)理在市場類項目中或項目經(jīng)理在研發(fā)類項目中均需要與各職能部門經(jīng)理協(xié)商過程資源，且不具有獨立的項目預算管理權(quán)，屬于弱矩陣式項目管理組織形式[1]，其中一種常見的組織結(jié)構(gòu)為職能型，人力資源是職能型單維度管理結(jié)構(gòu)，項目需要時由業(yè)務(wù)經(jīng)理或項目經(jīng)理臨時與職能經(jīng)理協(xié)調(diào)人員，人員可多項目復用。

過程信息流緊密圍繞需求進行展開，由供應(yīng)鏈部門配合業(yè)務(wù)部門完成合同訂單、配合項目經(jīng)理完成研發(fā)需求，信息流示意見圖1、圖2。

這種流程具備的優(yōu)勢是能夠快速響應(yīng)客戶需求、履行商業(yè)合同，但對組織內(nèi)部的過程信息管理、經(jīng)驗積累、風險管控缺乏足夠的支撐。如業(yè)務(wù)經(jīng)理收集到客戶需求后，將需求傳遞到供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈人員通常難以對輸入需求的技術(shù)狀態(tài)進行嚴格把關(guān)，客戶需求信息在傳遞過程中容易產(chǎn)生變異，進而增加發(fā)生誤會的可能性。

在全球貿(mào)易局勢多變、法律規(guī)范日益完善的現(xiàn)代，風險管理可以為企業(yè)各類項目間的經(jīng)驗教訓建立沉淀渠道，為業(yè)務(wù)構(gòu)筑防護網(wǎng)，起到保駕護航的重要作用。

三、PMBOK中有關(guān)溝通、風險領(lǐng)域的有效手段

1.項目溝通管理

溝通是指有意或無意的信息交換，溝通的形式具有多樣性，如面談、電話、電子郵件、會議等均可達到溝通目的。溝通的維度可分為正式、非正式、層級溝通等。溝通可以為成功完成項目建立必要的關(guān)系。成功的溝通需要包括依據(jù)需求而制定的溝通策略和溝通計劃，還包括依據(jù)計劃，以恰當?shù)男问絺鬟f的恰當信息。

通過規(guī)劃溝通管理、管理溝通、監(jiān)督溝通這三個子過程可以對溝通過程進行有效管理，并通過監(jiān)督工作績效來驗證溝通過程的有效性。

2.項目風險管理

項目是企業(yè)為交付收益而開展，具有不同的復雜程度，因此充滿風險。項目風險是指不確定的影響，正面的可稱為機遇，負面的可稱為威脅。為有效管理項目風險，團隊需要知道項目目標和可接受的風險敞口尺度。

通過規(guī)劃風險管理、識別風險、實施定性風險分析、規(guī)劃風險應(yīng)對、實施風險應(yīng)對、監(jiān)督風險這七個子過程，提升機遇收益，降低威脅損耗，從而提高項目的可能性。

四、基于PMBOK知識框架的工作優(yōu)化方案

1.項目溝通管理優(yōu)化方案

項目團隊可使用專家判斷法，征求具備專業(yè)知識或經(jīng)驗的個人或小組的意見，分析組織內(nèi)的政治和權(quán)力結(jié)構(gòu)，分析相關(guān)人員對項目的影響力和利益相關(guān)程度，對高影響力高利益相關(guān)的人員采取“密切關(guān)注”應(yīng)對策略，對高影響力低利益相關(guān)的人員采取“令其滿意”應(yīng)對策略，對低影響力高利益相關(guān)的人員采取“隨時告知”應(yīng)對策略，對低影響力低利益相關(guān)的人員采取“監(jiān)督”應(yīng)對策略。

結(jié)合銷售及服務(wù)型企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，溝通過程應(yīng)適應(yīng)快速的市場項目需求，及時得到有效反饋，溝通方法應(yīng)盡量采取互動式溝通，即兩方或多方之間進行實時多向的信息交換，信息接收方向發(fā)送方確認已收到，并作出反饋，表示理解之后，信息發(fā)送方確認接收方的反饋與原來的信息相符，則代表溝通已成功完成。

溝通技術(shù)可選用電話會議、視頻會議、面談、社交媒體等工具。溝通完畢應(yīng)保留一定形式的可留檔記錄，將非正式溝通轉(zhuǎn)化為正式溝通，如電話會議后可使用郵件、會議紀要等方式進行二次確認溝通，以便留檔備查。

溝通需求需要向相關(guān)方收集并由項目團隊評估，溝通過程的發(fā)生條件可包含時間觸發(fā)、事件觸發(fā)、人物觸發(fā)等，如里程牌時間節(jié)點的計劃溝通事宜、面向客戶的臨時溝通事宜、雙方接口人員的定向內(nèi)容溝通等。

供應(yīng)鏈通常包含庫房、采購、質(zhì)量部門，是本類型企業(yè)的重要組成部分。設(shè)項目團隊成員共同的利益是及時準確地完成項目，影響力是對項目資源的決定性權(quán)力，業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)將供應(yīng)鏈部門人員識別為低影響力高利益相關(guān)人員，采取“隨時告知”的應(yīng)對策略。客戶需求變化導致訂單變更時，應(yīng)及時告知供應(yīng)鏈人員，并采取互動式溝通，以確認供應(yīng)鏈人員及時準確的了解訂單更新狀態(tài)。供應(yīng)鏈人員應(yīng)向業(yè)務(wù)經(jīng)理及時反饋庫存、貨期、成本、進出貨處置狀態(tài)信息，以便應(yīng)對訂單變更帶來的風險，如出貨周期變長、成本上升、出貨加工返工等情況。因市場類項目具有靈活性和重復性，溝通流程通常由企業(yè)業(yè)務(wù)部門規(guī)章制度進行規(guī)范，日常工作中可制定溝通類制度條目來達到溝通管理計劃的效果，如制定溝通方法、溝通技術(shù)、溝通頻率等約定，對溝通目的、人員、時間、過程、效果或績效等要素進行記錄并留存，留存期的長度可參考質(zhì)量管理體系和企業(yè)自身關(guān)于記錄的要求。

詳細的溝通管理計劃適用于研發(fā)類項目，其具有時間周期長、多部門交叉協(xié)同、過程復雜的特點，溝通管理計劃可形成獨立文件或包含于項目管理計劃中，結(jié)合項目實際情況進行制定，制定時應(yīng)考慮法律法規(guī)及行業(yè)規(guī)范等事業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)規(guī)章制度及流程等組織過程資產(chǎn)、項目資源及其制約因素、相關(guān)方參與的需求及程度。如無人機項目需考慮國家、地方有關(guān)民用飛行器的法律法規(guī)條例、企業(yè)內(nèi)有關(guān)類型項目開發(fā)的要求、供應(yīng)商成本及貨期信息等。項目經(jīng)理應(yīng)統(tǒng)籌研發(fā)周期、供應(yīng)商貨期等時間信息，參加項目的人員及角色等相關(guān)方信息，研發(fā)、制造、測試等工程信息，作為溝通管理計劃的考慮因素。