摘? 要：在互聯(lián)網(wǎng)金融時代的沖擊下，客戶到銀行網(wǎng)點辦理業(yè)務的數(shù)量大幅度減少，自此銀行便出現(xiàn)了網(wǎng)點“空心化”的現(xiàn)象。本文對銀行網(wǎng)點“空心化”進行研究，對其原因進行剖析并總結出進行精簡布局、擴大產(chǎn)能渠道、網(wǎng)點轉型和分層管理四項解決路徑，希望本文能為廣大銀行業(yè)工作者提供幫助。

關鍵詞：銀行;網(wǎng)點空心化;網(wǎng)點轉型

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷發(fā)展，手機銀行、網(wǎng)上銀行和第三方互聯(lián)網(wǎng)金融服務產(chǎn)品的普及便利化，客戶可以輕松完成銀行業(yè)務的手續(xù)辦理，最后使得各銀行網(wǎng)點出現(xiàn)“空心化”的現(xiàn)象，對于該現(xiàn)象的出現(xiàn)，銀行需要對其因果、利弊進行詳細分析，為將來銀行的營業(yè)方向和市場競爭力的變化做好準備。

一、對銀行網(wǎng)點“空心化”原因剖析

導致銀行網(wǎng)點出現(xiàn)“空心化”現(xiàn)象的具體原因，到如今還處于眾說紛紜的程度。目前為止，其主要原因有以下幾點：

第一，互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點造成沖擊，移動金融逐漸取代傳統(tǒng)網(wǎng)點。在利率市場化、銀行之間互相競爭和互聯(lián)網(wǎng)金融體系誕生等諸多原因的影響下，銀行利潤和營業(yè)收入的增長速度相繼放緩，其網(wǎng)點的單體利潤收入也不理想，尤其是重資產(chǎn)性銀行，其高昂的人工成本和運營費用等負擔，使其網(wǎng)點業(yè)務利潤不斷下降，再加上基層網(wǎng)點本來就占據(jù)銀行總體成本中的絕大部分，該問題讓各銀行苦不堪言。

第二，傳統(tǒng)網(wǎng)點的布局相對落后，并存在大量低效網(wǎng)點，甚至是無用網(wǎng)點。以往各銀行相互競爭時，瘋狂布局銀行網(wǎng)點，于是便出現(xiàn)網(wǎng)點過多和閑余網(wǎng)點的現(xiàn)象。自2013年以來，各銀行又開始瘋狂布局社區(qū)網(wǎng)點，經(jīng)過實踐證明其效果差強人意，最后低效網(wǎng)點只能卷入“關門潮”。

第三，自互聯(lián)網(wǎng)金融時代開始以來，客戶紛紛由線下辦理業(yè)務轉至線上辦理業(yè)務，各銀行廣散網(wǎng)點的規(guī)模優(yōu)勢也漸漸變得毫無用處。該問題被相關專家稱為“銀行轉型發(fā)展現(xiàn)象”。

第四，國內(nèi)銀行的各網(wǎng)點在經(jīng)歷了單一儲存模式到公私綜合業(yè)務辦理模式的巨大轉變后，其相關管理模式卻并未做過任何變革，目前看似智能高效，但實際上早已不再適應時代發(fā)展。

二、銀行網(wǎng)點“空心化”的解決路徑

（一）進行精簡網(wǎng)點布局

傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的布局規(guī)劃，缺乏一定的科學性、合理性和實用性，甚至在當今某些銀行的網(wǎng)點布局還過于集中化，這樣就造成網(wǎng)點資源的功能效率降低以及資源浪費化，應對網(wǎng)點進行精簡布局、合理規(guī)劃，這樣才能將各網(wǎng)點的工作效率帶動起來，并且直接減少不必要的人工成本。

以中國銀行的布局改革為例，中國銀行和其他銀行一樣，將布局分為分行、支行、分理處、儲蓄所和24小時自助銀行，在該行進行布局改革之后，銀行網(wǎng)點的選址主要是以布局規(guī)劃確定城市功能區(qū)的不同金融服務需求為依據(jù)，進行充分調(diào)研后，在其結果上，優(yōu)先考慮重點經(jīng)濟區(qū)域，并在該區(qū)域內(nèi)選取經(jīng)濟環(huán)境好，市場潛力大，地理位置優(yōu)越和交通便利的位置設立網(wǎng)點。

（二）擴大網(wǎng)點產(chǎn)能和渠道

將銀行網(wǎng)點進行智能化和輕型化改造，雖然能夠解決銀行網(wǎng)點效率問題并且提升客戶體驗感，但是銀行網(wǎng)點“空心化”的問題并未給予解決。在這一問題上，國內(nèi)外各大銀行都在向敏捷組織體系方向推進，該體系對建設新型營業(yè)網(wǎng)點有著重要意義，并且足以應對現(xiàn)如今銀行業(yè)變革中的需求和相關業(yè)務模式的轉變。敏捷組織體系誕生的最大影響就是使銀行網(wǎng)點的未來發(fā)展要求：輕型化網(wǎng)點、線上化業(yè)務、客戶的資產(chǎn)配置等要求逐步多元化，且網(wǎng)點服務更加凸顯一體化、一站式和全功能等特點，進而分配出更多資源投入到業(yè)務拓展和銷售工作中，為銀行打開擴大網(wǎng)點產(chǎn)能，多渠道經(jīng)營的大門。

例如韓國全北銀行開展的“迷你銀行”。在當今移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達時代的背景下，韓國全北銀行將普通銀行網(wǎng)點設定為4-5名員工負責運行，其網(wǎng)點面積僅有100-130平方米，在該網(wǎng)點中各種自助銀行機擺放在一起，可實現(xiàn)開卡、存取款和綜合業(yè)務等多種業(yè)務實時辦理，而銀行內(nèi)的4-5名員工，全部從事銷售工作，真正體現(xiàn)出擴大網(wǎng)點產(chǎn)能和多渠道經(jīng)營的作用。

（三）促使網(wǎng)點向新零售中心轉型

目前各銀行網(wǎng)點的工作服務效率已經(jīng)有所提升，但從未在根本問題上做出改變，最后導致部分優(yōu)質客戶陸續(xù)流失、網(wǎng)點用戶量下滑，使得銀行網(wǎng)點總體產(chǎn)能逐漸走低。在此問題上，銀行應對網(wǎng)點傳統(tǒng)營業(yè)模式做出改變，將盈利設定為工作重心，并給予各網(wǎng)點一定的獨立性，使各網(wǎng)點以盈利為工作目標轉變運營模式，進而實現(xiàn)網(wǎng)點利潤最大化。

例如美國第一資本金融公司，實施獨立盈利模式，網(wǎng)點管理層為向客戶提供更好的服務，將銀行網(wǎng)點與咖啡館相結合，實施銀行卡客戶優(yōu)惠咖啡產(chǎn)品。而國內(nèi)的招商銀行也在此變革中，與周邊商城、水果店等商鋪進行合作，開展混合化業(yè)務，升級為新零售，進而吸引更多客戶量。

（四）實施網(wǎng)點分類分層管理

在進行銀行網(wǎng)點變革中，實施網(wǎng)點分類分層管理，優(yōu)化考核機制同樣也占據(jù)著重要地位。首先將網(wǎng)點按照所在區(qū)域進行不同類型的劃分，比如綜合型、專營型和社區(qū)型等，根據(jù)其不同的定位制定不同的管理方法，將各網(wǎng)點的分類經(jīng)營模式和策略進行劃分。其次，將當前單一考核制度進行改良，結合實際情況進而設計出更符合各網(wǎng)點定位的考核機制。最后，將線上銷售、相關產(chǎn)品營銷和業(yè)務外拓列入考核機制內(nèi)，進而使網(wǎng)點經(jīng)營與考核指標緊密聯(lián)系在一起，從而讓各網(wǎng)點發(fā)揮最大作用。

結語：

解決當今銀行網(wǎng)點“空心化”問題的有效措施就是對網(wǎng)點進行結構性變革，在進行網(wǎng)點營業(yè)模式革新時，同時也要推進工作人員和組織架構的敏感化，以便提升各個網(wǎng)點工作效率，促進銀行業(yè)科學健康的發(fā)展。

參考文獻：

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[2]何東方，何姍.當前銀行網(wǎng)點空心化及其應對策略[J].科技經(jīng)濟市場，2018（05）：140-142.

作者簡介：

關慧婧（1982-），女，錫伯族，遼寧沈陽人;專業(yè)：金融;研究方向：銀行網(wǎng)點發(fā)展。